1，員工心中的OKR

OKR在中國落地大概十年左右的光景，很多行業(yè)很多企業(yè)都嘗試落地OKR，其中很多企業(yè)取得相應的預期，甚至超出原有的期待，在疫情后顯得尤為突出，但是也有很多企業(yè)啟動OKR比較早，但是落地效果不明顯，還有一小部分企業(yè)，即懷念過去的輝煌和經(jīng)驗，又無法真正融入到OKR的理念和實踐，最終處于糾結之中，這個也想要，那個也想要，導致組織出現(xiàn)每況愈下的狀態(tài)。

從員工的視角來看，OKR落地在中國企業(yè)中，大多數(shù)都是被動式的，企業(yè)由于面對外部的不確定性，以及行業(yè)的快速變化，競爭的持續(xù)升級，被迫采取新的工具，新的方法去應對?；谶@樣的視角，很多員工對于OKR的應用興趣較高，非常期望可以快速掌握，并能有效實施。同時對于OKR的理念卻沒有絲毫興趣，甚至有些排斥，在很多工作坊中，希望OKR內容持續(xù)簡化，只期待如何創(chuàng)建OKR等應用環(huán)節(jié)，這一系列的邏輯導致：員工撰寫OKR非常困難，撰寫出的OKR質量低下，依舊停留在分解公司KPI的膚淺層面上，久而久之，這類的應用毫無意義，沒有任何價值增量發(fā)生。

2，員工如何接納OKR

組織中的員工常常被各種信息和指令所引導，尤其在OKR這類新工具新應用上，很多員工錯誤認為：OKR是績效考核工具，OKR是激勵工具，OKR是新的任務拆解工具，OKR是領導要求提出挑戰(zhàn)目標，OKR是公司下達的新指令等，這些錯誤的認知在很多中國企業(yè)中普遍存在，產(chǎn)生的原因即復雜又簡單，我們在大量的OKR實踐中，不斷的發(fā)聲，校正認知，給出以下幾點建議：

第一：OKR是一套工作方法；

第二：OKR是一套思維模式；

第三：OKR是一套生存工具；

第四：OKR是一套成長工具；

第五：OKR是一套創(chuàng)新工具；

第六：OKR是一套溝通工具；

第七：OKR是一套協(xié)同工具；

第八：OKR是一套短周期的業(yè)務指導工具；

第九：OKR需要嚴密的思維體系框架；

第十：OKR是一套自我成長工具；

第十一：OKR是一套業(yè)務追蹤工具；

第十二：OKR是一套反思復盤工具。

3，企業(yè)怎樣將OKR真落地

中國企業(yè)哭著喊著下決心落地OKR的，我們見的實在是太多了，到了真正落地時候，我們卻看到太多的人性和原罪，使得很多企業(yè)無法真落地，我們針對企業(yè)OKR落地給出以下建議：

第一：企業(yè)需要一些耐心，OKR是一套看似簡單，用起來沒那么容易的工具；

第二：企業(yè)需要持續(xù)的關注員工成長，視人如人，賦能組織中的個體；

第三：企業(yè)需要清晰的使命，價值觀，戰(zhàn)略層面要持續(xù)的宣貫和共識；

第四：企業(yè)需要積極的組織氛圍，點燃，激活，喚醒個體，發(fā)揮文化的價值力量；

第五：企業(yè)的價值驅動不應該是完成率，而是持續(xù)的價值創(chuàng)造；

第六：企業(yè)需要摒棄工業(yè)化時代的效率思維，推動涌現(xiàn)創(chuàng)新變革；

第七：企業(yè)需要持續(xù)優(yōu)化人才密度，建立坦誠文化，采用情景式管理。

4，寫在最后的話

我們看過很多企業(yè)的OKR，非常遺憾的告訴對方，很多OKR都是無效的，低質量的OKR，不過是日常事務的羅列而已，沒有任何價值增量；同時很多企業(yè)和員工抱怨寫不出來OKR，寫出來的OKR披著KPI的外衣。

我們正處于舊的范式向新的范式轉換的時代，新的工具代表思維，理念，應用，場景的巨大更新。