最近政府越發(fā)關(guān)注科技企業(yè)的反壟斷議題?？萍计髽I(yè)管理者在關(guān)注監(jiān)管法規(guī)的動態(tài)時，千萬不能忘記，更內(nèi)核的關(guān)注點(diǎn)是顛覆性創(chuàng)新的力量。

研究表示，如何在競爭中持續(xù)保持領(lǐng)先，才是科技公司最應(yīng)重視的永恒難題。? ? ? ?

大型科技公司面對的情勢越來越有挑戰(zhàn)性。最近美國國會的報(bào)告指出，兩黨對一些新的反壟斷法規(guī)達(dá)成協(xié)議，盡管這項(xiàng)進(jìn)展并未完全確定，但一些產(chǎn)業(yè)觀察家認(rèn)為，最終這可能會以有限但重要的方式，加強(qiáng)反壟斷法的執(zhí)行。但事實(shí)是，法規(guī)不太可能撤銷美國科技業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)者的頂尖地位。請記住：在科技產(chǎn)業(yè)，頂尖公司的排行榜總是變化快速。

只要看看過去二十年，價值最高的科技公司名單變動幅度如此大，就能明白這一點(diǎn)。2009年，新進(jìn)榜的公司取代1999年15家全球市值最高科技公司的將近一半。從2009到2019年，前15名又有40％出現(xiàn)變化。過去二十年中，只有四家公司一直在榜單上：微軟（Microsoft）、英特爾（Intel）、思科（Cisco），與甲骨文（Oracle）。

一項(xiàng)合理的觀點(diǎn)認(rèn)為，無論法規(guī)領(lǐng)域出現(xiàn)什么情況，這種快速的動態(tài)發(fā)展都不會停止?？萍紭I(yè)高管關(guān)注規(guī)則的發(fā)展，這么做雖然沒有錯，但他們不該忽視自己最持久不變的挑戰(zhàn)：在競爭中保持領(lǐng)先。在產(chǎn)業(yè)持續(xù)受到顛覆、領(lǐng)先品牌不斷改變的情況下，這點(diǎn)特別重要?？萍籍a(chǎn)業(yè)的活力與創(chuàng)新能力，直接造就顛覆性創(chuàng)新的速度，不論有沒有法規(guī)監(jiān)管都是如此。這種動態(tài)特性，在大部分行業(yè)里都不是常態(tài)。

貝恩公司（Bain & Company）去年進(jìn)行的一項(xiàng)研究，調(diào)查超過1,300家公司在1996年到2018年之間的績效，結(jié)果顯示科技公司遭逢顛覆的可能性比零售公司高12％，比金融服務(wù)公司高25％。雖然“顛覆”一詞已變得有些陳腔濫調(diào)，但在此我們特別是指那些年度市值成長率，至少連續(xù)三年較其所在產(chǎn)業(yè)平均數(shù)落后2％或更多的公司。只有先進(jìn)制造與服務(wù)公司，遭到顛覆的可能性高于科技公司。

顛覆不只在科技產(chǎn)業(yè)更常見，產(chǎn)生的影響也更長久?？萍脊疽坏┞浜螅秃茈y再趕上。貝恩的同一項(xiàng)研究顯示，一家被顛覆的科技公司，重回產(chǎn)業(yè)市值成長率平均數(shù)或更高的可能性比零售業(yè)的公司低12％，比醫(yī)療企業(yè)低17％。更驚人的是，數(shù)據(jù)顯示科技公司一旦在所在產(chǎn)業(yè)落后三年，扭轉(zhuǎn)情勢的機(jī)率就會降到低于20％，而且隨著時間過去還會持續(xù)下降。

為什么在科技產(chǎn)業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)地位這么困難？有三個重要因素：技術(shù)轉(zhuǎn)型發(fā)生的速度，產(chǎn)業(yè)內(nèi)“贏者通吃”的效應(yīng)，以及驚人的流動勞動力。

得益于大量的云端運(yùn)算基礎(chǔ)設(shè)施，一個技術(shù)平臺能以空前的速度接觸到大量的用戶。當(dāng)然，以數(shù)字化方式擴(kuò)大規(guī)模，幾乎是毫無阻礙的，不需要制造或分銷實(shí)體產(chǎn)品花費(fèi)的時間或成本。最終，贏家的規(guī)模會快速擴(kuò)大，因此其他公司一旦錯過一次轉(zhuǎn)型，就很難重回戰(zhàn)場。最后，這些動態(tài)發(fā)展都很容易理解，因此產(chǎn)業(yè)里的人才似乎特別具有流動性，導(dǎo)致公司落后幾年之后，競爭力就無法逆轉(zhuǎn)地下降。

盡管如此，居于領(lǐng)導(dǎo)地位的科技公司仍設(shè)法保持領(lǐng)先，既創(chuàng)造價值也維持價值。這些成功故事，幾乎都會包含兩種加速成長的做法的其中一種：將平臺的能力延伸到新領(lǐng)域，或是在技術(shù)轉(zhuǎn)型期間，重新定位核心業(yè)務(wù)平臺。

若要選擇適當(dāng)?shù)淖龇ǎQ于科技公司在生命周期當(dāng)中的位置：顛覆者，還是現(xiàn)任者。當(dāng)公司的平臺仍在成長，創(chuàng)造價值的公式往往更著重將它們延伸到新領(lǐng)域。當(dāng)公司已經(jīng)擁有一個以平臺為基礎(chǔ)的成熟商業(yè)模式，那么創(chuàng)造價值的公式，通常是要隨著技術(shù)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)，而重新定位自家的核心平臺。如果市場認(rèn)為不太可能進(jìn)行這種重新定位，這種做法就特別有效。例子包括微軟與Adobe，分別以云端技術(shù)為核心的重新定位，以及輝達(dá)（Nvidia）在人工智能爆炸性成長之際，從移動設(shè)備重新定位為圖形處理與數(shù)據(jù)中心。

這些轉(zhuǎn)型可能很棘手。新平臺可能會搶奪核心業(yè)務(wù)，疏遠(yuǎn)既有的合作伙伴或顧客，因而為舊平臺帶來沖突。目前業(yè)務(wù)的績效越好，對改變的抗拒越大。但等到成長減緩才改變，往往為時已晚。許多公司錯失重新調(diào)整業(yè)務(wù)重心的機(jī)會，結(jié)果情況更糟。例如，諾基亞無法調(diào)整本身的功能手機(jī)業(yè)務(wù)以應(yīng)對智能手機(jī)的時代。在蘋果公司推出iPhone幾年后，諾基亞的市值減少數(shù)十億美元，最終出售手機(jī)部門。

處于高成長階段的科技公司，在試著延伸能力來創(chuàng)造新業(yè)務(wù)時，面臨一系列不同的挑戰(zhàn)。要訣是找到“甜蜜點(diǎn)”（sweet spot），也就是組織的強(qiáng)項(xiàng)符合某個有前景新市場機(jī)會之處。例子包括：亞馬遜用亞馬遜網(wǎng)路服務(wù)（Amazon Web Services），延伸到云端運(yùn)算服務(wù)；蘋果公司延伸到移動媒體裝置、智能手機(jī)，以及媒體內(nèi)容；阿里巴巴集團(tuán)延伸到支付、云計(jì)算，以及企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這些公司藉由自己的核心強(qiáng)項(xiàng)來接觸新顧客，加強(qiáng)本身與既有顧客的關(guān)系，或同時完成兩者。

在擬定公司創(chuàng)造價值的策略時，政府法規(guī)監(jiān)管是越來越重要的變數(shù)。即使在最近的反壟斷行動前，對科技公司并購的審查已經(jīng)在加強(qiáng)，尤其在歐洲，但在美國與其他區(qū)域也是如此。法規(guī)監(jiān)督逐漸演變發(fā)展，不僅限于市場集中的話題，也納入消費(fèi)者數(shù)據(jù)與隱私、國家利益與安全，以及未來的競爭等議題。所有這些，都對科技公司高層主管提出更多要求，要他們在進(jìn)行交易的審查與談判階段，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)商，也與利害關(guān)系人進(jìn)行更廣泛的溝通。

無論公司必須重新定位，還是延伸核心業(yè)務(wù)，管理者的基本職責(zé)，是要深入了解本身所在產(chǎn)業(yè)發(fā)生的轉(zhuǎn)型，并以公司的強(qiáng)項(xiàng)為核心來制定計(jì)劃。下一代的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)正在努力達(dá)成這點(diǎn)，即使你可能還沒聽說過它們。

大衛(wèi)·克勞福德（David Crawford ）馬修·克魯皮（Matthew Crupi?）拉維·維查亞拉哈萬（Ravi Vijayaraghavan?）克里斯·約翰遜（Chris Johnson）|?文

大衛(wèi)·克勞福德（David Crawford）是貝恩公司的合伙人，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該公司的全球技術(shù)業(yè)務(wù)。

馬修·克魯皮（Matthew Crupi）是位于貝恩公司的合伙人。

拉維·維查亞拉哈萬（Ravi Vijayaraghavan） 是貝恩公司的合伙人。

克里斯·約翰遜（Chris Johnson）是貝恩公司的合伙人。

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