隨著越來越多的環(huán)保企業(yè)回歸輕資產模式，EPC項目似乎又慢慢火了起來。

翻開近兩年中標的項目，你會發(fā)現(xiàn)，PPP已逐漸遠離舞臺中央，取而代之的是EPC以及由它演變而來的EPCO。今年7月數(shù)據(jù)顯示：「水處理領域億級訂單中標24個，以EPC、EOD項目為主。其中EPC（EPCO）項目11個，占比接近50%！」

如此密集的出現(xiàn)在行業(yè)視野，可能不少人也蒙圈了——“EPC模式又活過來了？”

01、水處理EPC模式再度興起，原因何在？

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為什么要說“又”呢？因為“考古”發(fā)現(xiàn)，在PPP之前，EPC才是水環(huán)境治理的主要模式，但后來諸如“水十條”、“PPP實施意見”等政策的發(fā)布，政府開始大力推廣PPP，EPC自然也就沉寂了。

“三十年河東，三十年河西”。隨著PPP項目在推進和落地過程中暴露的一些問題以及種種原因，EPC模式又再度興起。對此，業(yè)內人士普遍分析認為，水處理EPC項目占比增高主要存在以下三方面原因：

一是結合當下實際，EPC比PPP有著更多優(yōu)勢。比如，時間成本更低，不需要走PPP繁瑣的流程；不受“財承”10%紅線約束；有效規(guī)避了退庫風險、支付風險等；可控性強、工期短、見效快等等......

二是為了活得更好，水處理企業(yè)更傾向于EPC等輕資產模式。如果說國央企的優(yōu)勢是資金與資源，那么民企的優(yōu)勢就是技術與運用能力，在水處理市場競爭日趨激烈的當下，越來越多的企業(yè)選擇發(fā)揮自身長板，回歸輕資產模式或轉型輕資產模式，專注于技術研發(fā)升級和項目運營管理。

三是EPC模式在污水處理工程建設上的適用性極強。這主要體現(xiàn)在以下4點：

1）污水處理工程建設期較長，涉及的專業(yè)繁多，采用EPC模式管理可以使多專業(yè)在工程建設中深度交叉，減少矛盾。同時，整合設計與施工，大大縮短工程建設期；

2）污水處理工藝種類繁多，新工藝、新技術發(fā)展迅速，應用EPC模式管理可以針對不同地區(qū)、不同水質整合設計方案和施工方法，同時發(fā)揮總承包商自身的專有、專利技術，同時促進污水處理行業(yè)的發(fā)展；

3）污水處理工程一般屬于市政基礎設施工程，采用EPC模式管理可以在節(jié)省投資和縮短工期的情況下，降低和減少政府主管部門以及投資方的管理工作和管理費用，使業(yè)主方僅對項目的目標進行監(jiān)督和驗收管理，即可實現(xiàn)工程建設經濟效益、社會效益以及環(huán)境效益的多贏效果；

4）隨著國家提出投資項目優(yōu)先采用工程總包模式的思路和趨向，各行業(yè)的工程建設都必將涉及這種模式。因此，污水處理工程建設中采用EPC總承包模式是一個發(fā)展趨勢。

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02、實現(xiàn)EPC項目利潤最大化，成本該如何控制？

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EPC模式是一種將設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）、試運行等過程結合為整體的總承包模式。

總承包企業(yè)在固定總價合同的框架下，負責從項目設計階段開始，到采購階段、施工階段，以及試運行階段，對所承包項目的成本、質量、工期、安全等方面進行全面管理。

對于總承包企業(yè)而言，EPC項目利潤空間往往取決于成本控制水平的高低。究其原因，一是EPC項目合同總價一般較高，增加了總承包商的利潤空間；二是業(yè)主幾乎不參與項目的具體實施情況，總承包商有很大的作用空間，更加有利于對成本進行全過程成本控制。

正因如此，水處理企業(yè)要想在EPC項目上實現(xiàn)利潤最大化，就需要對項目各階段的成本影響因素有著更清晰的理解。

1、設計階段如何有效控制成本？

目前大部分EPC 工程，都是“邊設計、邊施工”。設計階段的支出雖然只有總成本的2.5%~5%左右，但它對其他階段的成本控制乃至項目總成本控制都起著直接且重要影響。

除此以外，設計成果既決定了業(yè)主的投資是否能夠順利回收，又成了總承包商能否贏利的關鍵。由此可見，在整個EPC全過程成本管理中設計階段至關重要。

1）嚴格按照合同額進行限額設計

在EPC項目設計工作中，要嚴格按照合同額進行限額設計，嚴格控制技術和施工圖設計的不合理變更，保證總投資額不被突破。

設計人員應該按照已簽訂的合同金額來控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計。同時，各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計。

2）注重設計方案的比選

設計負責人應將合同金額組成向各專業(yè)設計人員和技術經濟人員交底，并對設備選型、工藝流程、總圖布置、建筑方案進行反復比較。

將合同金額分解成各專業(yè)限額，下達到各專業(yè)技術人員，分塊進行限額設計，同時接收技術經濟人員對每一階段設計的測算復核結果。

一旦發(fā)現(xiàn)超過限額的情況，要及時修改設計，確保在設計階段將工程造價控制在合同總價內。

與此同時，在設計階段應用價值工程優(yōu)化工程造價，把項目的功能和造價兩個方面結合在一起研究，而不是片面地認為工程造價越低越好。

通過價值工程進行設計方案選擇，有利于優(yōu)化設計、節(jié)約投資、提高建設項目的經濟效益和社會效益。

3）做好設計階段與各階段的銜接

設計階段的成本控制與采購階段、施工階段是緊密相關的。

在采購階段前，設計部門要提供詳細的設備、材料采購清單和進度要求；在采購過程中，采購部門組織的設備招投標需要專業(yè)的設計工程師參與評標，并對采購中存在的問題提出專業(yè)建議；在采購合同簽訂后，設計部門要和采購部門共同與供貨商確認設備型號和規(guī)格，甚至參與后續(xù)的設備監(jiān)造工作。

在施工階段前，設計部門不僅要提供詳細的施工圖紙，還要提供施工所需的材料工程量清單及施工技術要求和關鍵技術方法；在施工過程中，設計部門對產生的問題和特殊情況進行分析解決，并提供設計變更圖紙；在施工結束后，設計部門要全程參與到工程竣工質量驗收工作中。

總之，設計階段與采購、施工階段環(huán)環(huán)相扣，若設計與其銜接不合理甚至斷層，會導致采購、施工工作不到位，甚至引起設計變更延誤工期，使得質量難以保證，無謂增加工程成本。

2、采購階段如何有效控制成本？

對EPC總承包項目而言，采購階段占合同費用的比例高達50-70%。日本教授西澤修就曾經說過，采購是項目的“第三大利潤源泉”，因此降低采購階段的成本是控制項目成本的關鍵所在。

1）重視供應商評審，建立合格設備供應商庫

供應商的選擇可以促進優(yōu)化整個供應鏈成本。對于EPC項目而言，機電設備的價值所占投資額的比例約為15%左右，所以設備供應商的比選已越來越受到總承包商的重視。

在污水處理項目中有大量的專用設備和非標準設備，甚至還有根據(jù)所設計的處理工藝要求而特定的設備，所以對供應商的要求更加嚴格，需要對供貨商所提供的產品能否滿足設計要求進行專業(yè)的評審。

2）制定高效的采購流程

高效的采購流程包括完善的采購計劃、詢價提醒，快速的信息反饋渠道和流程明確的招投標機制。

其中關于采購計劃，需要先對主要工藝設備根據(jù)適用工藝、規(guī)格型號、處理能力等參數(shù)進行歸類，然后再結合采購團隊制訂。

采購流程的優(yōu)化除了可以保證采購預算對采購計劃的監(jiān)督指導作用，還可以確保遇到預算外的采購時間發(fā)生后，能夠快速審核和下達采購方案，降低中間冗余成本，確保采購物資的數(shù)量和進度可以滿足施工的要求。

3）采購與施工協(xié)調管理

采購部門要實施掌握施工進度、材料庫存情況，以據(jù)實調整采購計劃，進行設備材料物資的采購。

如果采購部門與施工部門之間協(xié)調交流存在障礙，那么可能導致停工待料、施工現(xiàn)場材料管理浪費甚至某個設備入場時間配合不一致的情況出現(xiàn)，造成配套管道安裝、設備基礎安裝拖沓。

如此一來，不僅不利于施工進度的保證，更是對項目資源的無謂浪費。相反，采購與施工配合一致更有利于進行經濟批量采購，降低原材料成本及采購費用。

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3、施工階段如何有效控制成本？

污水處理EPC項目施工階段周期長、專業(yè)度高，各階段所潛在的問題都會暴露在施工活動過程中。施工階段進行成本控制工作主要是對施工過程中需要進行的材料采購進行核算和審查，同時要對施工所耗費的各類資源進行合理配置，并對分包商合同結算等方面進行有效控制。

1）加強對分包商的管理

在污水處理項目中，為了保證進度和合理轉移承包分險，總承包商會選擇將部分工程進行分包。需要注意的是，在與不同分包單位主體、材料供應單位等簽訂合同時，合同條款的遺漏、合同表達不當?shù)仍蚨紩斐傻暮贤m紛與索賠。因此，對于施工分包的管理方面，首先要提供合同的嚴謹性，盡量把關注的重點放在“如何降低或規(guī)避風險（可以通過合同條款提出相對應的防范對策 ）”；其次應根據(jù)合同內容及范圍，明確劃分并落實到各分包單位，以免出現(xiàn)總分包合同涉及范圍的不匹配而導致的爭議界面無人實施的情況。

2）加強施工組織設計，合理配置資源

施工階段是參與人員最多，項目由圖紙轉化為實體的一個過程，該階段需投入大量的人員、材料及機械，資金投入也達到高峰。當同一個單位工程中存在多個不同分部分項工程，且多個分包單位同時進行施工，施工界面多，不僅影響工作效率，還會導致總承包管理成本的增加，而且腳手架、起重設備等措施費用也存在多次重復搭拆的情況，也是一種資源的浪費。因此，需結合項目進度計劃，合理配置資源，避免因窩工、周轉性材料使用率過低、施工人員組織混亂、材料設備保管不善、工作效率低下等引起的成本增加。

3）提高項目管理人員意識，明確成本控制因素

施工階段項目管理人員必須要有成本意識，對前期合同分析的成果進行交底，明確成本控制的影響因素（如工期成本、質量成本等），哪些需要重點防控，并定期對工程成本進行動態(tài)調整和預測，實時與目標成本進行對比，如有負偏差立即采取措施進行糾偏。最后，需要特別指出的是，試運行才是EPC項目的最終階段，其所產生費用由總承包商承擔，也屬于項目總成本的一部分。

不過，該階段對總成本的影響較小，主要成本就是在調試期間內，污水處理過程所耗用一切費用的總和。

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03、設計-采購-施工各階段風險，如何識別？

EPC項目對業(yè)主而言具有招標成本低、管理簡單、責任明確等優(yōu)勢，但對于總承包商而來說，由于業(yè)主的風險得到轉移，其自身所承受的風險（獲取的權益）更多。一旦總承包商識別風險的能力有所欠缺，管理水平不夠高，將會對整個項目的成本管理帶來不利影響。因此，水處理企業(yè)要想實現(xiàn)項目利潤最大化，除了提高成本控制水平，還需要精準識別EPC項目中的各種。

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1、水處理EPC項目中的設計風險

1）與業(yè)主有關的設計風險

◎ 業(yè)主對工期要求過緊，片面追求進度，造成設計質量下滑。

◎ 業(yè)主提供的基礎數(shù)據(jù)不及時或不準確，造成設計進度延誤。

◎ 業(yè)主對設計插手過多，對設計部門提出設計要求變更，無論合理與否，都會對設計進度造成影響。

2）與總承包商自身有關的設計風險

◎ 污水處理項目的流程依據(jù)主要是環(huán)評的主流程以及小試和中試等的數(shù)據(jù)支撐和驗證，依據(jù)的充分性與否直接影響設計質量。

◎ 設計階段需要各個專業(yè)間相互配合?？傮w方案和各專業(yè)方案的評審是否到位、專業(yè)之間條件來往的準確性和及時性都會對項目的設計進度和質量產生直接的影響。

◎ 設計管理不善，設計經理不稱職。在設計過程中項目經理沒有協(xié)調好各專業(yè)之間的關系；沒有督促檢查各專業(yè)嚴格執(zhí)行設計質量保證體系；沒有進行設計變更管理，數(shù)據(jù)控制和文件資料管理等。

2、水處理EPC項目中的采購風險

1）外部因素引起的采購風險

◎ 價格風險。項目采購中由于追求利益的最大化，分包商之間有可能在投標前相互串通，有意抬高價格，使總承包商蒙受損失；此外，某些采購的物品由于市場的選擇性較少，甚至只能采用定向招標的方式，這樣也會給總承包商帶來更大的采購風 險。

◎ 質量風險。在項目采購過程中，由于激烈的市場競爭和低價中標的市場規(guī)則存在有可能導致分包商商提供的產品與投標時的不一致，發(fā)生以次充好的現(xiàn)象，使產品質量不符合要求，從而給總承包方帶來嚴重的質量風險。

◎ 合同風險。由于市場環(huán)境復雜多變，因此分包合同的變更現(xiàn)象更加突出。由于外部客觀資源的變化使得原有的分包方合同履約的條件發(fā)生較大的變化，從而造成合同的變更甚至合同的終止等方面的風險產生。

?2）內部因素引起的采購風險

◎ 采購的計劃制定風險。采購部門及相關使用部門計劃制定不合理、不周全甚至錯誤，導致采購實施計劃中的資源無法保質保量的獲取，從而影響整個項目的實施。

◎ 采購的執(zhí)行合同風險。在項目合同執(zhí)行過程中，最大的風險是項目合同已經到期，但雙方由于各種原因無法在規(guī)定的時間內完成相應的工作，從而使得合同最終無法終結而導致合同糾紛；其次，雖然各種采購合同已執(zhí)行完畢，但由于總承包商與業(yè)主的最終項目決算或審計過程中產生偏差，使得采購的風險沒有很好的轉移，造成項目的風險。

◎ 采購的驗收風險。由于分包商人為因素造成所采購物資在規(guī)格、品種、質量等方面未能達到合同條款要求，而采購管理者又未能在出廠檢驗或到場驗收中及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題，從而造成產品驗收的風險產生。

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3、水處理EPC項目中的施工風險

1）成本費用風險

◎ 成本預測不準確導致成本超支；

◎ 成本控制不到位或浪費造成成本費用增加；

◎ 業(yè)主資金不足或計量支付滯后導致流動資金不足；

◎ 項目管理人員管理水平低下導致費用超支；

◎ 原材料價格大幅上漲；

◎ 嚴重的通貨膨脹或其它重大不利經濟政策；

◎ 工期延誤造成現(xiàn)場成本費用的增加。

2）項目進度風險

◎ 業(yè)主進度款不到位或計量支付滯后導致停工或怠工；

◎ 不合理的進度計劃或工序安排不合理；

◎ 施工措施或施工方案不合理導致停工或返工或工期拖延；

◎ 項目管理人員管理水平低下，缺乏與業(yè)主以及監(jiān)理的溝通協(xié)調能力導致施工受到阻力，施工緩慢；

◎ 分包商或勞務作業(yè)隊的原因導致工程拖延；

◎ 污水處理工程是總工程的一個相對獨立的單元，與總體施工進度的協(xié)調不合理也是導致進度延誤的重要因素；

◎ 雨季施工、地質條件差及其它自然災害因素。

3）各階段質量風險

◎ 原材料或試件試驗不合格，不能通過驗收；

◎ 施工措施、施工方案不合理導致質量事故；

◎ 水池施工過程中防滲防腐措施不到位，造成水池的質量事故；

◎ 分包工程出現(xiàn)質量問題承擔連帶責任；

◎ 施工機械不滿足施工要求；

◎ 污水處理站的生化系統(tǒng)在調試過程中菌種的培養(yǎng)中溫度、營養(yǎng)物的選擇和投加等不合理導致調試失敗的質量事故。

4）項目安全風險

◎ 承包商未向分包方做施工前的施工安全交底導致風險發(fā)生，承包商對分包工程出現(xiàn)安全事故承擔連帶責任；

◎ 施工人員安全意識低下，專職安全員水平低下或管理不到位；

◎ 施工范圍內建（構）筑物的保護或監(jiān)控不當；

◎ 未按照安全操作規(guī)程操作機械設備；

◎ 缺乏安全保護措施或安全保護不合理，違章指揮、不按安全規(guī)范施工。

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結語

EPC項目對比傳統(tǒng)形式的施工項目，多數(shù)采用固定總價的計價模式，由于其涵蓋了項目建設過程中的若干階段的承包，影響成本增加的因素多，發(fā)生實際成本超合同價的概率也大大提升。因此，需要對影響EPC項目成本控制的風險進行分析并采取措施加以控制，在確保項目進度、質量、安全等各項目標順利實現(xiàn)的同時也確保項目合理利潤目標的實現(xiàn)。最后，需要特別指出的是，由于水處理EPC項目一般體量較大，且EPC結束后政府還需要自己或委托第三方對工程進行運營維護，因此該類項目對地方財力有很高要求，需要地方政府有著充足的資金。

來源｜環(huán)保水圈