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項(xiàng)目管理成熟度模型的概念

項(xiàng)目管理成熟度表達(dá)的是一個(gè)組織（通常是一個(gè)企業(yè)）具有的按照預(yù)定目標(biāo)和條件成功地、可靠地實(shí)施項(xiàng)目的能力。嚴(yán)格的講，項(xiàng)目管理成熟度應(yīng)該指的是項(xiàng)目管理過(guò)程的成熟度。

項(xiàng)目管理成熟度模型作為一種全新的理念，為企業(yè)項(xiàng)目管理水平的提高提供了一個(gè)評(píng)估與改進(jìn)的框架。項(xiàng)目管理成熟度模型在基于項(xiàng)目管理過(guò)程的基礎(chǔ)上把企業(yè)項(xiàng)目管理水平從混亂到規(guī)范再到優(yōu)化的進(jìn)化過(guò)程分成有序的五個(gè)等級(jí)，形成一個(gè)逐步升級(jí)的平臺(tái)。其中每個(gè)等級(jí)的項(xiàng)目管理水平將作為達(dá)到下一更高等級(jí)的基礎(chǔ)，企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度不斷升級(jí)的過(guò)程也就是其項(xiàng)目管理水平逐步積累的過(guò)程。借助項(xiàng)目管理成熟度模型，企業(yè)可找出其項(xiàng)目管理中存在的缺陷并識(shí)別出項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)，同時(shí)通過(guò)解決對(duì)項(xiàng)目管理水平改進(jìn)至關(guān)重要的幾個(gè)問(wèn)題，來(lái)形成對(duì)項(xiàng)目管理的改進(jìn)策略，從而穩(wěn)步改善企業(yè)的項(xiàng)目管理水平，使企業(yè)的項(xiàng)目管理能力持續(xù)提高。

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項(xiàng)目管理成熟度模型構(gòu)成

項(xiàng)目管理成熟度模型的要素包括改進(jìn)的內(nèi)容和改進(jìn)的步驟，使用該模型用戶需要知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)，還必須知道實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的路線圖。項(xiàng)目管理成熟度模型有以下三個(gè)基本組成部分：

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幾類常見(jiàn)的項(xiàng)目管理成熟度模型

項(xiàng)目管理理論發(fā)展至今，對(duì)項(xiàng)目管理成熟度評(píng)定的模型總數(shù)超過(guò)了30種，而其中：

最典型的是以美國(guó)卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程學(xué)院（SEI）提出的CMM模型；

學(xué)術(shù)界傳播較廣，并翻譯成多種譯本的是著名項(xiàng)目管理專家Harold Kerzner博士提出的項(xiàng)目管理成熟度模型K-PMMM；

在企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證方面做的比較多的是PM Solution提出的項(xiàng)目管理成熟度模型PMS-PMMM；

被廣泛推崇的是美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI（Project Management Institute）從組織級(jí)項(xiàng)目管理層面提出的OPM3（Organization Project Management Maturity Model）。

CMM模型

軟件能力成熟度（CMM）是1987年美國(guó)軟件工程研究所（SEI）首先提出的，該模型CMM側(cè)重于軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程的管理及工程能力的提高與評(píng)估，基于以往軟件工程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為軟件開(kāi)發(fā)選擇過(guò)程改進(jìn)戰(zhàn)略提供了框架和指南。并將軟件過(guò)程改進(jìn)的進(jìn)化步驟組織成5個(gè)成熟度等級(jí)，如表所示。

這5個(gè)成熟度等級(jí)定義了一個(gè)有序的尺度，不僅能用來(lái)測(cè)量一個(gè)組織的軟件過(guò)程成熟度和評(píng)價(jià)其軟件過(guò)程能力，而且這些等級(jí)還能幫助組織對(duì)自身的改進(jìn)工作排出優(yōu)先次序。

CMM的每一級(jí)都有關(guān)鍵流程領(lǐng)域（KPAS），由于CMM強(qiáng)調(diào)組織要有清晰界定的流程，因此有些學(xué)者認(rèn)為它可能抑制組織的創(chuàng)新性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，也有學(xué)者認(rèn)為，CMM描述了組織應(yīng)當(dāng)擁有什么，但沒(méi)有告訴組織怎樣才能得到它們。

K-PMMM模型

K-PMMM模型由美國(guó)著名咨詢顧問(wèn)和培訓(xùn)師Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出。K-PMMM模型從企業(yè)的項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃角度著手，將成熟度分為五個(gè)等級(jí)，如圖所示。

該模型采用了與眾不同的問(wèn)卷調(diào)查方法，分不同層次給出若干客觀自我評(píng)估題。針對(duì)第一層次，有80道類似PMP考試的選擇題，第二層次有20道評(píng)分題，第三層次有42道選擇題，第四層次有24道評(píng)分題，第五層次有16道評(píng)分題。通過(guò)這些問(wèn)題的回答，可以分析、整理、判斷出企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題，為改善和提高企業(yè)的項(xiàng)目管理水平提供了依據(jù)。

Kerzner博士還重新詮釋了項(xiàng)目成功的定義：不僅要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目時(shí)間、費(fèi)用和性能三大目標(biāo)并讓客戶滿意，還要使項(xiàng)目的進(jìn)展具有最少的或者雙方同意的范圍變更、沒(méi)有干擾組織的企業(yè)文化或者價(jià)值觀以及工作進(jìn)程等。

PMS-PMMM模型

James為美國(guó)項(xiàng)目管理咨詢公司PM Solution Inc．的研究人員，是該模型的主要開(kāi)發(fā)者之一。該模型被PM Solution公司廣泛的應(yīng)用在咨詢實(shí)踐中，PMS-PMMM是一個(gè)兩維的模型。

PMS-PMMM借鑒了CMM的成熟度分級(jí)，并融合了PMBOK的九大知識(shí)領(lǐng)域。每一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域還被分解成若干個(gè)子項(xiàng)，對(duì)每一個(gè)子項(xiàng)設(shè)定關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)。

這樣借助該模型，管理者可以清晰地看到自己的企業(yè)在該模型中所處的位置以及改進(jìn)的路經(jīng)。James等人還利用PMS-PMMM對(duì)美國(guó)的126家組織進(jìn)行了實(shí)證研究，以了解美國(guó)部分行業(yè)項(xiàng)目管理所處的成熟度水平，同時(shí)歸納部分優(yōu)秀組織的最佳實(shí)踐，用于指導(dǎo)其它組織提升項(xiàng)目管理成熟度的實(shí)踐。

OPM3模型

1998年P(guān)MI （美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)）開(kāi)始啟動(dòng)OPM3計(jì)劃，在全球招募了來(lái)自包括中國(guó)在內(nèi)的35個(gè)不同國(guó)家、不同行業(yè)的800余位專業(yè)人員參與。經(jīng)過(guò)五年的努力，OPM3終于在2003年12月問(wèn)世。

OPM3是評(píng)估組織通過(guò)管理單個(gè)項(xiàng)目和項(xiàng)目組合來(lái)實(shí)施自己戰(zhàn)略目標(biāo)能力的方法，還是幫助組織提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的方法，基本構(gòu)成有以下要素：最佳實(shí)踐（Best Practices），路徑（pathways）。

OPM3包括586種最佳實(shí)踐模型、2109種核心能力、2184種關(guān)鍵輸出，是一個(gè)三維的模型，如圖所示。

OPM3中每一種最佳實(shí)踐在這個(gè)三維模型中都占據(jù)一個(gè)或多個(gè)位置。換句話來(lái)說(shuō)，OPM3將告訴使用者一個(gè)最佳實(shí)踐處于項(xiàng)目管理過(guò)程組的哪個(gè)位置，處于哪個(gè)版圖，處于組織過(guò)程提高的哪個(gè)梯級(jí)。如此一來(lái)，組織就可以看出哪些最佳實(shí)踐和組織項(xiàng)目管理成熟度最密切相關(guān)，組織處于成熟度的哪一等級(jí)，如何進(jìn)行改進(jìn)。

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如何評(píng)估在企業(yè)項(xiàng)目成熟度

借鑒軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中的能力成熟度模型SW-CMM分析方法，對(duì)IT建設(shè)、IT治理和IT應(yīng)用水平三方面指標(biāo)的評(píng)估：

lIT建設(shè)：包括了應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。其中應(yīng)用系統(tǒng)指所有服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理決策的信息系統(tǒng)軟件，如ERP、PDM、BI，數(shù)據(jù)方面重點(diǎn)關(guān)注數(shù)據(jù)編碼標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)維護(hù)及管理機(jī)制，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)包括了支撐應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)行的網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器及操作系統(tǒng)環(huán)境、安全管理和系統(tǒng)管理軟件的部署等。

lIT治理：包括了IT定位、組織、流程和績(jī)效。其中IT定位分析IT和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，以及IT產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價(jià)值，組織包括IT部門(mén)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和對(duì)人員的技能要求，流程包括IT規(guī)劃、需求管理、項(xiàng)目管理、運(yùn)維管理及安全管理等流程體系和管理制度的建立和推行，績(jī)效指衡量IT部門(mén)業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)等。

lIT應(yīng)用：衡量參與IT應(yīng)用的人員及主要的需求。

IT建設(shè)、治理和應(yīng)用在三個(gè)方面同時(shí)滿足特征要求，才能開(kāi)始成熟度級(jí)別評(píng)估。由此，根據(jù)3項(xiàng)指標(biāo)劃分為五個(gè)成熟階段：初始級(jí)、零散建設(shè)級(jí)、集成建設(shè)級(jí)、深化應(yīng)用級(jí)、持續(xù)優(yōu)化級(jí)

1.初始級(jí)

處于這個(gè)級(jí)別的企業(yè)，管理信息化基本空白，只有郵件、Office辦公系統(tǒng)，個(gè)別業(yè)務(wù)部門(mén)使用單機(jī)版業(yè)務(wù)處理軟件，如財(cái)務(wù)管理軟件等，實(shí)現(xiàn)了從手工向電腦化的過(guò)渡。企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有專門(mén)從事IT的人員，只有少數(shù)兼職進(jìn)行電腦硬件維護(hù)。

處于初始級(jí)的企業(yè)一般是中小型企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)管理信息化的價(jià)值認(rèn)識(shí)不足，或者在現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模下，信息化建設(shè)的動(dòng)力不足。處于初始級(jí)的企業(yè)，其信息化導(dǎo)入可考慮以最快見(jiàn)效的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)系統(tǒng)或者辦公自動(dòng)化系統(tǒng)作為切入點(diǎn)，讓企業(yè)員工加深對(duì)信息化價(jià)值的理解并建立協(xié)同辦公的習(xí)慣。

2.零散建設(shè)級(jí)

企業(yè)建立了局部的應(yīng)用系統(tǒng)，將一些數(shù)據(jù)量大、核算復(fù)雜、重復(fù)性高的局部業(yè)務(wù)電算化，此時(shí)的IT組織隸屬于某一業(yè)務(wù)部門(mén)，如公司的行政部門(mén)，或者建立應(yīng)用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門(mén)。

處于零散建設(shè)級(jí)的企業(yè)對(duì)IT價(jià)值有一定認(rèn)識(shí)，但是系統(tǒng)使用者多限于業(yè)務(wù)操作人員，系統(tǒng)使用見(jiàn)效快，用戶滿意度較高，但在管理層面能夠帶來(lái)的價(jià)值有限;同時(shí)由于缺乏從企業(yè)全局出發(fā)進(jìn)行整體規(guī)劃的能力，可能導(dǎo)致信息化重復(fù)建設(shè)。對(duì)于零散建設(shè)級(jí)的企業(yè)信息化，需要從管理加IT的角度進(jìn)行正確的引導(dǎo)和整體的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。

與其他幾個(gè)階段不同，零散建設(shè)級(jí)不是每個(gè)企業(yè)必經(jīng)的階段，如果企業(yè)能夠更早認(rèn)識(shí)到IT和業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，進(jìn)行整體的IT規(guī)劃，可以直接進(jìn)入第三級(jí)，以避免信息化過(guò)程中走彎路。

3.集成建設(shè)級(jí)

集成建設(shè)級(jí)的主要標(biāo)志，是企業(yè)在進(jìn)行整體的IT規(guī)劃后開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)的核心應(yīng)用系統(tǒng)全面建設(shè)，如ERP、跨部門(mén)的協(xié)作型PDM系統(tǒng)、企業(yè)范圍的協(xié)同辦公系統(tǒng)等。這個(gè)階段一般需要一至兩年的時(shí)間，是企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)型階段。

處于集成建設(shè)級(jí)的企業(yè)在信息系統(tǒng)實(shí)施之前，必須建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義和編碼規(guī)范。公司范圍內(nèi)大型的信息系統(tǒng)實(shí)施需要關(guān)注管理提升和管控要求，因此需要管理層和業(yè)務(wù)部門(mén)廣泛的參與，IT建設(shè)同時(shí)結(jié)合業(yè)務(wù)流程變革，此時(shí)IT部門(mén)成為獨(dú)立的職能部門(mén)，同時(shí)承擔(dān)業(yè)務(wù)流程變革和IT建設(shè)兩方面的工作。IT部門(mén)內(nèi)部組織一般設(shè)立規(guī)劃部，其余以應(yīng)用系統(tǒng)或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行劃分，以項(xiàng)目方式運(yùn)作，如ERP組，OA組。同時(shí)，IT資源不足是此階段面臨的主要問(wèn)題。

在IT流程方面，需要逐步規(guī)范需求受理、IT項(xiàng)目管理體系，對(duì)IT項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行有效管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。同時(shí)，應(yīng)保留項(xiàng)目管理中的重要經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，建立統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)，以形成可積累的IT知識(shí)庫(kù)。

由于大型系統(tǒng)的建設(shè)是一個(gè)比較長(zhǎng)的周期，可能分階段實(shí)施，因此除了重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目管理，還需要逐步引入IT運(yùn)維管理體系，如ITIL等，建立備份恢復(fù)管理、變更管理、配置管理等流程和規(guī)范，以保障IT系統(tǒng)的安全和可恢復(fù)。

4.深化應(yīng)用級(jí)

應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施上線后需在企業(yè)全面推廣以深化應(yīng)用，此階段企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)有應(yīng)用如何出效果，如何體現(xiàn)IT的業(yè)務(wù)價(jià)值。隨著業(yè)務(wù)運(yùn)作對(duì)IT系統(tǒng)的依賴，業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)提出更多的IT應(yīng)用需求，需要對(duì)已有系統(tǒng)進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)或者配置優(yōu)化，業(yè)務(wù)復(fù)雜度高的企業(yè)還面臨多系統(tǒng)間集成的問(wèn)題。在管理層面，需要對(duì)已有系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行提取，以進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析和決策支持。

應(yīng)用系統(tǒng)建成后，運(yùn)維保障和安全機(jī)制逐步變得重要。在管理流程方面，由于應(yīng)用系統(tǒng)復(fù)雜度的增加，企業(yè)需要建立更嚴(yán)格的需求受理流程，對(duì)應(yīng)用需求的業(yè)務(wù)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值不高的需求進(jìn)行過(guò)濾，以減少對(duì)已有系統(tǒng)的影響，同時(shí)更有效地利用IT資源。在IT運(yùn)維方面，企業(yè)需要建立IT服務(wù)水平協(xié)議(SLA)，以對(duì)IT提供的服務(wù)水平進(jìn)行約定。此外，企業(yè)還需要規(guī)范和細(xì)化IT服務(wù)流程，保證對(duì)客戶問(wèn)題的及時(shí)響應(yīng)和處理。

5.持續(xù)優(yōu)化級(jí)

進(jìn)入持續(xù)優(yōu)化級(jí)的企業(yè)仍需根據(jù)業(yè)務(wù)變革和新技術(shù)對(duì)IT建設(shè)進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和優(yōu)化，以更好地支持業(yè)務(wù)。在數(shù)據(jù)方面，企業(yè)應(yīng)建立完整的數(shù)據(jù)架構(gòu);在基礎(chǔ)設(shè)施方面，企業(yè)需根據(jù)系統(tǒng)的性能降低或容量增加，不斷對(duì)網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器等進(jìn)行調(diào)整擴(kuò)容。

當(dāng)IT能夠持續(xù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，在IT治理方面，企業(yè)應(yīng)該更多地以IT服務(wù)為核心。IT組織演變成為利潤(rùn)中心以提供對(duì)外服務(wù)，或者IT部門(mén)更多地趨向于業(yè)務(wù)流程變革和管理，將更多IT技術(shù)及運(yùn)維方面的工作標(biāo)準(zhǔn)化后進(jìn)行外包。在IT管理流程方面，企業(yè)也需建立IT審計(jì)流程，以進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和風(fēng)險(xiǎn)控制。