二、講話全文 與時(shí)俱進(jìn)，把不可能變成可能 -- 徐直軍在2018年子產(chǎn)品線總裁/SPDT經(jīng)理角色認(rèn)知研討會(huì)上的講話 （一）、面對(duì)越來(lái)越復(fù)雜的國(guó)際政治形勢(shì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，整個(gè)研發(fā)體系要通過(guò)苦練內(nèi)功，讓自己更加強(qiáng)大，來(lái)支撐起公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成。 自從2008年發(fā)起子產(chǎn)品線總裁角色認(rèn)知研討會(huì)，到現(xiàn)在已經(jīng)有十年時(shí)間。十年里我們一直在與時(shí)俱進(jìn)，希望這一次與時(shí)俱進(jìn)的步伐和力度更大一些。前不久，我們?cè)诖竺飞硶?huì)議上討論了IPD2.O變革，確定了公司到2030年要實(shí)現(xiàn)3000億美元收入的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)初步確立了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的七個(gè)關(guān)鍵成功要素。這次角色認(rèn)知研討會(huì)，核心就是要和IPD2.0變革銜接起來(lái)，把IPD2.0變革的七個(gè)關(guān)鍵成功要素落入到子產(chǎn)品線總裁/SPDT經(jīng)理的角色認(rèn)知模型及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)中，讓子產(chǎn)品線總裁/SPDT經(jīng)理們能面向未來(lái)支撐起公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成。 未來(lái)十年，我們面臨的政治形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境會(huì)越來(lái)越復(fù)雜、越來(lái)越挑戰(zhàn)，中美戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)不可避免，競(jìng)爭(zhēng)的核心是高科技的競(jìng)爭(zhēng)，而華為又是中國(guó)高科技領(lǐng)域一顆璀璨的明珠，所以我們不可避免地在未來(lái)十年的發(fā)展過(guò)程中會(huì)受到美國(guó)的打擊。美國(guó)把華為視為威脅已經(jīng)是公開(kāi)的事情，未來(lái)我們每邁進(jìn)一步都會(huì)受到非常大的阻力，2B業(yè)務(wù)甚至?xí)龅梅浅Ｍ纯?，而華為能做的只能是更加苦練內(nèi)功，讓自己更強(qiáng)大。最近孟晚舟在加拿大被扣留的事件，公司已成立了危機(jī)處理小組，通過(guò)法律手段在應(yīng)對(duì)，大家不用過(guò)多關(guān)心這件事情的進(jìn)展，也不要聽(tīng)信媒體傳言，各級(jí)主管、員工現(xiàn)在最應(yīng)該做的事情，就是踏踏實(shí)實(shí)地做好本職工作，打造出越來(lái)越多引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，使我們?cè)谑袌?chǎng)中更有競(jìng)爭(zhēng)力、更加強(qiáng)大，這樣才能應(yīng)對(duì)未來(lái)的各種挑戰(zhàn)。 從另一個(gè)角度看，全體華為員工有這樣一次機(jī)會(huì)也是人生中非常難得的經(jīng)歷。2013年我講過(guò)“超越美國(guó)，瀟灑走一回”，那時(shí)候大家可能還沒(méi)有現(xiàn)在這么深刻的理解，走到今天，我們至少知道為什么要“超越美國(guó)”了，當(dāng)然最終能不能“超越美國(guó)”現(xiàn)在還不知道，這得靠大家共同來(lái)努力。希望整個(gè)研發(fā)體系的所有主管和員工都能夠更加努力地做好本職工作，共同來(lái)“瀟灑走一回”！ （二）、瞄準(zhǔn)2030年實(shí)現(xiàn)3000億美元產(chǎn)業(yè)規(guī)模的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“從不可能到可能”的跨越。 IPD2.0變革的目標(biāo)，就是要支撐華為在2030年做到3000億美金的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，完成“從偶然到必然”邁向“從不可能到可能”的跨越。那么這3000億從何而來(lái)？ 運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域現(xiàn)在是450億美元，未來(lái)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增加50億美元是有可能的，但是也很挑戰(zhàn)，現(xiàn)在5G業(yè)務(wù)已經(jīng)受到外部形勢(shì)的影響。 消費(fèi)者業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)未來(lái)能做到1500億美元以上規(guī)模，按余承東的想法未來(lái)肯定不止1500億美元。隨著消費(fèi)者品牌的提升，以及我們的2C產(chǎn)品進(jìn)一步深入到消費(fèi)者的溝通與生活，有足夠的空間支撐終端業(yè)務(wù)做到1500億美元以上。 政企業(yè)務(wù)（含云和逆變器）今年大概能做到120億美元，未來(lái)我們希望在政企市場(chǎng)能做到500億美元以上。政企業(yè)務(wù)對(duì)華為公司的重要性已經(jīng)不需要多講，未來(lái)2B業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)主要靠政企業(yè)務(wù)。蘇州會(huì)議已對(duì)政企業(yè)務(wù)的發(fā)展形成了高度共識(shí)，要加大投入。同時(shí)政企業(yè)務(wù)還承載了一個(gè)重要使命，就是提升華為公司在每一個(gè)國(guó)家生存和發(fā)展的安全性。大家很清楚，現(xiàn)在電信行業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，各國(guó)政府已經(jīng)把電信業(yè)務(wù)作為普惠業(yè)務(wù)，電信運(yùn)營(yíng)商在當(dāng)?shù)卣牡匚缓陀绊懥υ诮档?，但很多大企業(yè)在當(dāng)?shù)卣呛苡杏绊懥Φ?。如果我們通過(guò)政企業(yè)務(wù)和這些大企業(yè)建立深入的合作，讓這些有影響力的大企業(yè)和華為公司緊密聯(lián)系在一起，我們?cè)谙嚓P(guān)國(guó)家生存和發(fā)展的安全性就會(huì)更高。如果我們真正能做到把政企業(yè)務(wù)做成了華為公司在每一個(gè)國(guó)家生存和發(fā)展的一個(gè)安全要素，實(shí)現(xiàn)500億美元的目標(biāo)完全沒(méi)有問(wèn)題。 近幾年外界傳言華為要造車(chē)，華為也從來(lái)沒(méi)有明確地對(duì)外表態(tài)不造車(chē)，因?yàn)槟菚r(shí)候我們對(duì)是否造車(chē)還沒(méi)有形成清晰的共識(shí)。我們車(chē)聯(lián)網(wǎng)研究室研究了四年，把未來(lái)電動(dòng)汽車(chē)和自動(dòng)駕駛的整體架構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)基本摸清楚了，發(fā)現(xiàn)未來(lái)具備自動(dòng)駕駛能力的電動(dòng)汽車(chē)，除了底盤(pán)、四個(gè)輪子、外殼和座椅外，剩下的都是我們擁有的技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線具備電動(dòng)汽車(chē)所需的所有電源和供電技術(shù)，而且擁有的技術(shù)和能力比市場(chǎng)上絕大多數(shù)廠商都要強(qiáng)；車(chē)載網(wǎng)絡(luò)是我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)；攝像頭我們從芯片到智能攝像頭有端到端的技術(shù)；激光雷達(dá)、5G毫米波我們做了多年的研究?？梢哉f(shuō)，目前除了自動(dòng)駕駛軟件需要再做些研究外，其它電動(dòng)汽車(chē)及自動(dòng)駕駛所需的所有技術(shù)華為都有現(xiàn)成的技術(shù)、專(zhuān)家和人力儲(chǔ)備，我們只需要把現(xiàn)有的技術(shù)應(yīng)用到未來(lái)的電動(dòng)汽車(chē)和自動(dòng)駕駛場(chǎng)景去滿足客戶的要求就行了。如果我們進(jìn)入了自動(dòng)駕駛電動(dòng)汽車(chē)領(lǐng)域，我們現(xiàn)在所有的投資、研究、技術(shù)和能力，包括大量的專(zhuān)家和人才，就找到了一個(gè)新的、巨大的市場(chǎng)空間和機(jī)會(huì)，這個(gè)空間和機(jī)會(huì)涵蓋了網(wǎng)絡(luò)能源、無(wú)線、固網(wǎng)、核心網(wǎng)、IT產(chǎn)品線等所有產(chǎn)品線。這樣即使美國(guó)在運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)市場(chǎng)打擊我們，讓我們受到一些影響，但我們又開(kāi)辟了新的市場(chǎng)，如果真正做好了，可以大幅度提升研發(fā)投資回報(bào)率。 但有能力造車(chē)與造車(chē)是兩碼事，在是否造車(chē)的選擇上，我一直在思考，如果我們選擇造車(chē)，就與所有的整車(chē)廠商是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，那我們所有的技術(shù)可能就只能自己用，應(yīng)用的規(guī)模取決于我們整車(chē)的銷(xiāo)量；如果我們只做部件不造車(chē)，我們就可以向所有整車(chē)廠商提供部件，市場(chǎng)空間要大得多。但如果我們只做部件，我又擔(dān)心會(huì)走麒麟芯片的老路，當(dāng)初麒麟芯片剛做出來(lái)的時(shí)候，只能賣(mài)給山寨廠商，只有在我們自己的手機(jī)做起來(lái)以后，才把麒麟芯片帶動(dòng)成為一個(gè)高端品牌。但從去年開(kāi)始我跟中國(guó)的所有車(chē)企以及海外的車(chē)企交流后，打消了我的顧慮，車(chē)企對(duì)我們很有期望而且是愿意合作的，尤其是中國(guó)的汽車(chē)企業(yè)，由于產(chǎn)量沒(méi)有歐、美、日的車(chē)企那么大，長(zhǎng)期以來(lái)不受部件廠商重視，沒(méi)有談判的余地，華為進(jìn)入汽車(chē)部件產(chǎn)業(yè)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)是夢(mèng)寐以求的事情，尤其在中美貿(mào)易戰(zhàn)、中興事件以后，中國(guó)整車(chē)廠商更加希望有類(lèi)似華為這樣的部件廠商出現(xiàn)。所以在三亞常董會(huì)的民主生活會(huì)上，討論確定了“華為不造車(chē)，華為聚焦ICT技術(shù)，幫助車(chē)企造好車(chē)”的戰(zhàn)略選擇，汪濤在向董事會(huì)匯報(bào)ICT基礎(chǔ)設(shè)施818戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，也分享了Digital Car解決方案，獲得了大家的認(rèn)同，正式把Digital Car業(yè)務(wù)納入華為公司ICT基礎(chǔ)設(shè)施的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。 華為的基因是適合做大客戶生意的，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)高度集中，直接面向全球二十幾個(gè)車(chē)企提供部件，這種模式對(duì)華為來(lái)講是一個(gè)很好的業(yè)務(wù)，支撐我們?cè)谌蜃龅?00億美元完全沒(méi)有問(wèn)題。僅從中國(guó)市場(chǎng)來(lái)講，未來(lái)每年生產(chǎn)3000多萬(wàn)輛汽車(chē)，如果每臺(tái)車(chē)能給我們創(chuàng)造一萬(wàn)元人民幣的收入，就有3000多億人民幣，這就接近500億美元。而且這是很容易實(shí)現(xiàn)的，未來(lái)智能電動(dòng)汽車(chē)上的電源模塊、電池管理、車(chē)載網(wǎng)絡(luò)、自動(dòng)駕駛計(jì)算/軟件、車(chē)載以太網(wǎng)關(guān)等關(guān)鍵部件及傳感器、激光雷達(dá)、毫米波雷達(dá)和攝像頭等，這些都是我們能夠提供的。一個(gè)5G毫米波雷達(dá)就是200多美元，每輛自動(dòng)駕駛的電動(dòng)汽車(chē)裝4-5個(gè)，3000萬(wàn)輛車(chē)就要裝一億多個(gè)，僅一個(gè)單一部件在中國(guó)市場(chǎng)就有200多億美元的空間。全球一年銷(xiāo)售一億臺(tái)車(chē)，可以想象我們能參與的空間有多大。而且電動(dòng)汽車(chē)不是賣(mài)出去就結(jié)束了，車(chē)載網(wǎng)絡(luò)、傳感能力、自動(dòng)駕駛能力等都需要不斷地升級(jí)，可以說(shuō)賣(mài)出一臺(tái)車(chē)就賣(mài)出了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)的十年生命周期里通過(guò)不斷地技術(shù)升級(jí)，就能像智能手機(jī)一樣不斷地創(chuàng)造價(jià)值，我們每臺(tái)智能手機(jī)賣(mài)出去后每月能給我們創(chuàng)造十幾元人民幣的收入。所以在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)走向全電動(dòng)、自動(dòng)駕駛以后，華為在Digital Car業(yè)務(wù)上做到500億美元的規(guī)模完全沒(méi)有問(wèn)題。 Digital Car業(yè)務(wù)開(kāi)始產(chǎn)生收入預(yù)計(jì)是2021年。2018-2021這幾年在2B業(yè)務(wù)上重點(diǎn)是把政企業(yè)務(wù)做起來(lái)，做到300億美金的規(guī)模就可以穩(wěn)健發(fā)展。在此過(guò)程中培育好Digital Car業(yè)務(wù)，為2021年后的進(jìn)一步增長(zhǎng)打下基礎(chǔ)。消費(fèi)者業(yè)務(wù)在未來(lái)五年只要扎扎實(shí)實(shí)按既定戰(zhàn)略推進(jìn)，把戰(zhàn)略目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)，增長(zhǎng)就不是大的問(wèn)題。所以面向未來(lái)，華為到2030年做到3000億美元的規(guī)模是看得見(jiàn)的，但是面臨較大的挑戰(zhàn)，尤其是美國(guó)對(duì)我們的打擊和遏制。 （三）、子產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理角色認(rèn)知要圍繞IPD2.0變革的七個(gè)關(guān)鍵成功要素，清晰化未來(lái)該做什么？該追求什么？該改變什么？真正支撐公司更好的面向未來(lái)。 費(fèi)敏總結(jié)IPD1.0是“從偶然到必然”，大梅沙研討提出IPD2.0要實(shí)現(xiàn)“從不可能到可能”，我們要識(shí)別有哪些現(xiàn)在看不可能但是未來(lái)可能做到的要素,努力去把它從不可能變成可能，最終實(shí)現(xiàn)2030年的目標(biāo)?，F(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)很清楚，我們總結(jié)了支撐我們達(dá)成目標(biāo)的七個(gè)關(guān)鍵成功要素，可能不全面，通過(guò)大家討論進(jìn)一步完善和補(bǔ)充。 第一個(gè)關(guān)鍵成功要素是“激發(fā)客戶需求，解決客戶問(wèn)題”。 什么叫激發(fā)客戶需求？就是像喬布斯做iPhone那樣，在iPhone做出來(lái)之前，所有消費(fèi)者都不知道想要這樣的手機(jī)，喬布斯把iPhone做出來(lái)后，消費(fèi)者一看，這正是我想要的。這就是喬布斯講的“消費(fèi)者不知道，我來(lái)告訴你”，這種方式不僅適合我們的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，放到運(yùn)營(yíng)商和政企業(yè)務(wù)也是一樣的。原來(lái)我們的需求管理模式是傾聽(tīng)客戶需求，獲取到需求后通過(guò)“去粗取精、去偽存真、由此及彼，由表及里”來(lái)確定客戶真正的需求，再去滿足客戶的需求?，F(xiàn)在無(wú)論是運(yùn)營(yíng)商客戶，還是企業(yè)客戶，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中都很迷茫，希望華為基于服務(wù)全球客戶的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芨嬖V他該怎么做。這種場(chǎng)景下，就要求我們比客戶看得更遠(yuǎn)，要洞察客戶未來(lái)的需求，并基于客戶未來(lái)的需求去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，用滿足客戶潛在需求的產(chǎn)品去激發(fā)客戶需求。 “解決客戶問(wèn)題”，要真正站在客戶的角度，洞察客戶面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，然后用商業(yè)解決方案去幫助客戶解決問(wèn)題，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。任何一個(gè)單產(chǎn)品都不可能解決客戶的問(wèn)題，解決客戶問(wèn)題一定是一個(gè)商業(yè)解決方案。面向運(yùn)營(yíng)商客戶，我們要通過(guò)商業(yè)咨詢、系統(tǒng)集成能力的建設(shè)，提供端到端商業(yè)解決方案去解決客戶的問(wèn)題。面向政企客戶，我們要在洞察客戶問(wèn)題的基礎(chǔ)上，與合作伙伴聯(lián)合打造解決方案，一起去為客戶創(chuàng)造價(jià)值。華為面向政企市場(chǎng)如果只是賣(mài)盒子，那最終客戶看不到華為，只有和合作伙伴一起去解決客戶的問(wèn)題，才能擴(kuò)大客戶接觸面，強(qiáng)化與最終客戶的連接。 IPD2.0變革就是要從“滿足客戶需求”走向“激發(fā)客戶需求”，進(jìn)而用商業(yè)解決方案去“解決客戶的問(wèn)題”，讓華為在客戶眼中不再是一個(gè)盒子提供商，而是真正能提供商業(yè)解決方案，幫助他們解決問(wèn)題的合作伙伴。這是IPD2.0變革要努力做到的，現(xiàn)在看起來(lái)很難，但我們就是要把不可能變成可能。 第二個(gè)關(guān)鍵成功要素是確?！肮┑蒙稀?。 華為要實(shí)現(xiàn)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，前提是要能活下去，活下去的一個(gè)重要條件是能供得上貨。所以“供得上”的核心就是在任何情況下華為所有部件、器件、芯片的供應(yīng)都有保障，讓客戶堅(jiān)定與華為長(zhǎng)期合作的信心，不會(huì)因?yàn)閾?dān)心華為被“掐脖子”而影響客戶選擇華為。過(guò)去幾年通過(guò)戰(zhàn)略攻關(guān)，解決了大量歷史問(wèn)題。但過(guò)去主要是研發(fā)部長(zhǎng)參與多一些，面向未來(lái)，所有產(chǎn)品線總裁、子產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理都要親自參與，要從產(chǎn)品的流程、管理體系和能力上來(lái)全方位保證“供得上”，要在規(guī)劃和設(shè)計(jì)過(guò)程中就解決“供得上”的問(wèn)題。我們做5G的時(shí)候是沒(méi)有產(chǎn)業(yè)鏈的，端到端產(chǎn)業(yè)鏈都是我們和合作伙伴一起打造出來(lái)的。未來(lái)我們所有產(chǎn)品都要像5G那樣，不僅要做出來(lái)、做成領(lǐng)先，還要打造產(chǎn)業(yè)鏈，確保“供得上”。 第三個(gè)關(guān)鍵成功要素是做到“可信任” 面向未來(lái)，華為要想可持續(xù)發(fā)展，除了要解決“供得上”的問(wèn)題，還要解決“可信任”的問(wèn)題，要想獲得客戶的信任，又需要解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一個(gè)是可信任的華為，另一個(gè)是可信任的產(chǎn)品。 這些年我們一直在打造可信任的華為，美國(guó)媒體一度把我們塑造成為軍方的企業(yè)、政府控制的企業(yè)，這幾年我們通過(guò)進(jìn)一步開(kāi)放、透明，各個(gè)國(guó)家的政府、客戶在研究和分析后發(fā)現(xiàn)，華為并不是這樣。 但我們的產(chǎn)品距離“可信任”差距還很大，原來(lái)我們強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量，但高質(zhì)量不等于可信，過(guò)去我們也強(qiáng)調(diào)安全和隱私保護(hù)，但安全也不等于可信。英國(guó)NCSC和Ian博士詬病我們的產(chǎn)品，說(shuō)我們的黑盒做得不錯(cuò)，外面是銅墻鐵壁，但一旦外殼被攻破，里面就是一鍋粥。因?yàn)槲覀兊能浖軜?gòu)設(shè)計(jì)、軟件編程、代碼都沒(méi)有全面考慮安全性，帶來(lái)了軟件工程的一系列問(wèn)題。英國(guó)政府擔(dān)心如果華為公司內(nèi)部有人惡意植入代碼或者篡改代碼，華為自己都不知道，更談不上防護(hù)，他們希望華為建立可信的軟件工程管理體系，保證我們的產(chǎn)品一致的可信。 英國(guó)的安全問(wèn)題存在已經(jīng)有八年了，產(chǎn)品線總裁、子產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理、研發(fā)部長(zhǎng)、DU部長(zhǎng)、PDU部長(zhǎng)有幾個(gè)為了安全問(wèn)題去過(guò)英國(guó)？自己的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題竟然都不去解決、不參與，這就難怪NCSC、Ian博士對(duì)華為很氣憤甚至不客氣，如果我站在他們的位置上，會(huì)更氣憤。之前我們成立了網(wǎng)絡(luò)安全辦公室，由網(wǎng)絡(luò)安全辦公室和質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)部配合去應(yīng)對(duì)英國(guó)NCSC和Ian博士，應(yīng)對(duì)了八年，還是在Case by case的應(yīng)對(duì)。Ian博士是一個(gè)計(jì)算機(jī)博士，是一個(gè)世界著名的黑客，而我們是一群不懂軟件的人在和他打交道，當(dāng)然只能應(yīng)對(duì)，所以這次董事會(huì)引入了第三方審計(jì)師。我希望大家都能清楚，在美國(guó)的遏制下，如果我們的產(chǎn)品不能讓英國(guó)政府相信，就不可能讓其他人相信我們?，F(xiàn)在只有英國(guó)還愿意和我們一起做這件事情，不能再把英國(guó)提出的問(wèn)題以及對(duì)我們的期望看成是政治因素了。 Ian博士經(jīng)常批評(píng)我們，華為沒(méi)有自己的獨(dú)立思考，沒(méi)有自己的思想，沒(méi)有可信服的架構(gòu)。我們做了這么多年網(wǎng)絡(luò)安全，我們自己都不知道英國(guó)政府到底要什么，要做成什么樣子英國(guó)政府才能認(rèn)可?，F(xiàn)在很清楚了，董事會(huì)發(fā)布了“關(guān)于啟動(dòng)徹底變革，提升軟件工程能力，打造可信的高質(zhì)量產(chǎn)品的決議”，各產(chǎn)品線總裁、子產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理、研發(fā)部長(zhǎng)、DU/PUD部長(zhǎng)先把自己的“孩子”抱走，大家都要去解題，什么叫“可信任”，解題的過(guò)程中要把Ian博士的所有要求都覆蓋，甚至比Ian博士的要求還要高。以后哪個(gè)產(chǎn)品跟不上節(jié)奏，SPDT經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁就下課。 幾年前軟件能力和效率提升就是公司重點(diǎn)工作，但走到今天，代碼合入到版本沒(méi)有嚴(yán)格質(zhì)量管理，發(fā)布的編程規(guī)范可不執(zhí)行，只是參照?qǐng)?zhí)行，這樣怎么可能打造可信的高質(zhì)量的產(chǎn)品。所以我們把可信任的軟件工程能力提升作為IPD2.0變革的一個(gè)關(guān)鍵要素，通過(guò)把軟件從設(shè)計(jì)、編碼到構(gòu)建整個(gè)全生命周期的過(guò)程管理做好，這是英國(guó)NCSC對(duì)我們最大的訴求，這個(gè)要求要覆蓋華為公司ICT領(lǐng)域的所有產(chǎn)品，而不僅僅是英國(guó)網(wǎng)上用的產(chǎn)品。董事會(huì)已經(jīng)撥了20億美元做這件事情，要把大量的歷史存量代碼做重構(gòu)，所有的代碼要基于新的編程規(guī)范去重構(gòu)，這對(duì)整個(gè)研發(fā)體系來(lái)講是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。 把產(chǎn)品做到可信任，是產(chǎn)品線總裁、子產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理的首要責(zé)任，因?yàn)榇蠹艺乒苤Y源調(diào)配，掌管著特性做與不做的決策權(quán)。PDU部長(zhǎng)，DU部長(zhǎng)，研發(fā)管理部長(zhǎng)也是責(zé)無(wú)旁怠?！翱尚拧眱蓚€(gè)字，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但要做到是未來(lái)最難的環(huán)節(jié)。這次軟件工程能力提升變革，會(huì)涉及到ICT所有的產(chǎn)品、所有的團(tuán)隊(duì)、所有的軟件架構(gòu)師、所有的軟件工程師，所有員工和管理者都要改變做事方式，改變思考問(wèn)題的方式，改變我們的行為模式。在滾滾潮流中，如果誰(shuí)轉(zhuǎn)變不過(guò)來(lái)，以后就只能安排做其他事情。以后要把代碼合入版本這個(gè)環(huán)節(jié)管控好，Committer這支隊(duì)伍要建立起來(lái)，輔導(dǎo)軟件工程師把代碼寫(xiě)好、Review做好，把控好哪些代碼可以合入到版本。通過(guò)Committer機(jī)制自然識(shí)別軟件編碼的南郭先生，代碼不能合入到版本，影響了版本提交，一次出現(xiàn)問(wèn)題可以加強(qiáng)輔導(dǎo)和培訓(xùn)，多次因代碼質(zhì)量問(wèn)題不能合入版本，就會(huì)被團(tuán)隊(duì)淘汰，但可以做其他工作。軟件架構(gòu)師、軟件工程師中的南郭先生不是公司清理出來(lái)的，是團(tuán)隊(duì)識(shí)別出來(lái)的，團(tuán)隊(duì)可以幫他一兩次，但是不能一直等下去。 第四、第五個(gè)關(guān)鍵成功要素是“創(chuàng)新”和“開(kāi)創(chuàng)幾個(gè)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品”。 華為公司走到今天，如果沒(méi)有創(chuàng)新就不可能構(gòu)筑差異化，不可能構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)力，不可能構(gòu)筑領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，只有創(chuàng)新才能讓我們?cè)谖磥?lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，只有創(chuàng)新才能讓我們更強(qiáng)大。創(chuàng)新對(duì)于今天的華為和未來(lái)的華為的價(jià)值和力量，大家都很清楚。 大家看看華為歷史上的各個(gè)產(chǎn)業(yè)，凡是我們開(kāi)創(chuàng)了引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品，這些產(chǎn)業(yè)都做得不錯(cuò)，凡是沒(méi)有開(kāi)創(chuàng)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品，都做得不夠好。無(wú)線就是典型的例子，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的分布式基站成了產(chǎn)業(yè)的架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在到了4G、5G，全部是分布式基站，SingleRAN也算一個(gè)。但我們也有一些產(chǎn)業(yè)猶猶豫豫，投入不堅(jiān)決，喪失了機(jī)會(huì)。SDN是一個(gè)案例，全閃存存儲(chǔ)也是一個(gè)案例。在2008年的華賽公司董事會(huì)上，就認(rèn)為全閃存是存儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)的一個(gè)機(jī)會(huì)，但是過(guò)去在投入上猶猶豫豫，沒(méi)有堅(jiān)定不移地把全閃存存儲(chǔ)打造成尖刀產(chǎn)品，還是分散資源去做傳統(tǒng)存儲(chǔ)，最終全閃存沒(méi)做好，傳統(tǒng)存儲(chǔ)做得也不好。如果我們從2008年開(kāi)始就堅(jiān)持在全閃存架構(gòu)上投資，一直堅(jiān)持到現(xiàn)在，那我們現(xiàn)在就是遙遙領(lǐng)先了。我們當(dāng)時(shí)就是沒(méi)有拿出顛覆這個(gè)產(chǎn)業(yè)、開(kāi)創(chuàng)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品的魄力，導(dǎo)致我們喪失了絕對(duì)領(lǐng)先的機(jī)會(huì)。SDN我過(guò)去也批判過(guò)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，在無(wú)休止的爭(zhēng)論中讓思科又引領(lǐng)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展。我們要吸取歷史教訓(xùn)，未來(lái)一個(gè)產(chǎn)品線至少要開(kāi)創(chuàng)出一個(gè)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品。每個(gè)產(chǎn)業(yè)有一個(gè)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)業(yè)就沒(méi)有問(wèn)題。 這里要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)SPDT經(jīng)理打造產(chǎn)業(yè)的責(zé)任?，F(xiàn)在SPDT經(jīng)理文化正在淡化，做出開(kāi)創(chuàng)性產(chǎn)品的意愿和意志也在淡化，SPDT經(jīng)理逐漸變成了經(jīng)營(yíng)者和管理者。作為一個(gè)SPDT經(jīng)理，最核心的就是要有打造開(kāi)創(chuàng)性產(chǎn)品的強(qiáng)烈意愿和追求，不能在流程化、程序化后，忘記了自身所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和使命。大家要清楚，在華為公司，我們不會(huì)記得哪個(gè)SPDT經(jīng)理在任期內(nèi)掙了多少錢(qián)，我們只記得那些成功開(kāi)創(chuàng)了產(chǎn)業(yè)、成功扭轉(zhuǎn)了劣勢(shì)、成功把一潭死水做出了銳氣的SPDT經(jīng)理，我們也是重點(diǎn)提拔了這些SPDT經(jīng)理。在IPD2.0變革中，我們會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的導(dǎo)向，讓SPDT經(jīng)理真正擔(dān)負(fù)起打造產(chǎn)業(yè)的責(zé)任與使命。 第六個(gè)關(guān)鍵成功要素是“高效” 我們?cè)诖竺飞硶?huì)議上也討論了，現(xiàn)在我們一個(gè)TR要經(jīng)過(guò)32個(gè)角色評(píng)審；一件事情要到IPMT匯報(bào)，SPDT要評(píng)審，BMT要預(yù)審，IPMT主任/成員、BMT主任/成員都要去匯報(bào)，層層評(píng)審，層層匯報(bào)。早期我做無(wú)線產(chǎn)品線總裁的時(shí)候，無(wú)線產(chǎn)品線是2300人，那時(shí)候無(wú)線產(chǎn)品線只有三個(gè)PDT，三個(gè)PDT直接向IPMT匯報(bào)，盡管那時(shí)候上IPMT決策也會(huì)做預(yù)溝通，但溝通很簡(jiǎn)單，不需要準(zhǔn)備材料，在一起聊一聊就清楚了，因?yàn)槟菚r(shí)候的IPMT成員都深入業(yè)務(wù)，說(shuō)一說(shuō)就明白。現(xiàn)在我們一個(gè)產(chǎn)品線有一萬(wàn)多人，但是管理方式基本沒(méi)變，授權(quán)變化也不大，IPMT成員都高高在上，但什么都要管，動(dòng)不動(dòng)還要聽(tīng)匯報(bào)，這種情況下，我們?cè)趺茨芨咝В课覀兘?jīng)常講終結(jié)權(quán)，就是能夠直接拍板，不需要再向上匯報(bào)的權(quán)力，但我們PDU、SPDT究竟有哪些終結(jié)權(quán)？所以說(shuō)在效率的問(wèn)題上，IPD流程不一定有問(wèn)題，而是隨著我們的組織越來(lái)越大，組織層級(jí)越來(lái)越多，我們的管理方式、授權(quán)、做事方式?jīng)]有與時(shí)俱進(jìn)。 所以在IPD2.0變革中，要重新來(lái)思考未來(lái)產(chǎn)品線到底應(yīng)該設(shè)置多大的規(guī)模？共享的力度多大？分多少?zèng)Q策層級(jí)？要強(qiáng)調(diào)主官擔(dān)責(zé)、決策重心下沉、減少?zèng)Q策層級(jí)、減少匯報(bào)評(píng)審。要讓真正懂業(yè)務(wù)的人來(lái)決策，讓真正聽(tīng)得到炮聲人的指揮作戰(zhàn)。同時(shí)我們也要去審視SPDT經(jīng)理、LMT經(jīng)理、PDU部長(zhǎng)等有沒(méi)有足夠的終結(jié)權(quán)。另外，我們還要通過(guò)流程適配不同的業(yè)務(wù)來(lái)解放生產(chǎn)力、釋放組織活力；要通過(guò)嵌入式軟件實(shí)現(xiàn)Online閉環(huán)運(yùn)營(yíng)來(lái)大幅提升效率；還要通過(guò)優(yōu)化研發(fā)裝備和工具的整體運(yùn)作機(jī)制來(lái)提升效率，等等?？傊?，要通過(guò)提升研發(fā)效率來(lái)支撐公司整體運(yùn)營(yíng)效率的提升。 第七個(gè)關(guān)鍵成功要素是“文化” 我們要想做到“激發(fā)客戶需求，解決客戶問(wèn)題”、做到“供得上”和“可信任”、做到“開(kāi)創(chuàng)幾個(gè)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品”、做到“高效”，文化上要做哪些改變？這是產(chǎn)品線總裁、子產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理乃至全公司管理者都要去思考的問(wèn)題。IPD2.0變革的成功依賴文化的改變。 華為研發(fā)體系最優(yōu)良的傳統(tǒng)，就是“要做就做世界第一”，這是所有SPDT經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、產(chǎn)品線總裁都應(yīng)該繼承的文化。同時(shí)我們也要舍棄過(guò)去一些阻礙我們把不可能變成可能的習(xí)慣：不要等到客戶提出來(lái)才去做，不要做之前先看看別人做了沒(méi)有，別人沒(méi)做我們就不做，這些都是沒(méi)有自信的表現(xiàn)。未來(lái)我們要激發(fā)客戶需求，敢于去開(kāi)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)，敢于去試錯(cuò)，敢于去冒一點(diǎn)險(xiǎn)。5G我們是冒了一點(diǎn)險(xiǎn)的，是硬著頭皮做的，我們的邏輯是：做早了投資效率肯定要低一些，但是做晚了，5G品牌就沒(méi)有了，對(duì)3G/4G影響也會(huì)很大，所以我們要向前沖。從結(jié)果來(lái)看，雖然投入大一點(diǎn)，但收獲更大，真正構(gòu)筑了華為在無(wú)線通信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 華為走到今天，每個(gè)產(chǎn)業(yè)、每個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有了冒險(xiǎn)的資本，公司不再靠某一個(gè)產(chǎn)品存活，我們是全球市場(chǎng)，東方不亮西方亮。所以我們要敢于去試錯(cuò)，敢于去冒一點(diǎn)險(xiǎn)。但是我們?cè)摴?jié)省的要節(jié)省，該高效的要高效，該掙錢(qián)的要掙到錢(qián)。在業(yè)務(wù)決策上，我認(rèn)為一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)要有追求，不能完全依據(jù)規(guī)劃，在創(chuàng)新上要有自己的直覺(jué)，說(shuō)不定一個(gè)過(guò)去看不上的產(chǎn)業(yè)，未來(lái)就做成了一個(gè)大產(chǎn)業(yè)，就像當(dāng)初的視頻監(jiān)控，原來(lái)是過(guò)街老鼠人人喊打，現(xiàn)在成了安平大產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在的產(chǎn)品線總裁、子產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理是否還有當(dāng)年哪種干勁？是否還像從前那樣說(shuō)干就干？我們有時(shí)想得太復(fù)雜，把自己的直覺(jué)丟掉了，直覺(jué)丟掉了，做出的產(chǎn)品可能就平庸了。 以上就是我們?cè)诖竺飞硶?huì)議上討論形成的IPD2.O變革的七個(gè)關(guān)鍵成功要素，這次這次子產(chǎn)品線總裁/SPDT經(jīng)理角色認(rèn)知研討，要和這七個(gè)要素結(jié)合起來(lái)，同時(shí)看看對(duì)這七個(gè)要素有沒(méi)有補(bǔ)充和優(yōu)化，最終要回歸到子產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理該怎么做。 角色認(rèn)知要與時(shí)俱進(jìn)，不同階段的使命不同，要解決的問(wèn)題不同，面向未來(lái)做事的方式也不同，我們要直面問(wèn)題，要敢于開(kāi)展自我批判，角色認(rèn)知研討為什么不分享幾個(gè)失敗的案例呢？失敗的案例比成功的案例更能打動(dòng)大家的內(nèi)心，更能促進(jìn)大家的思考，可以避免同樣的失敗。我們走到今天，失敗沒(méi)什么可怕，能從失敗的案例中找到我們要學(xué)習(xí)的、改變的東西才是更重要的。 希望大家利用這兩天的時(shí)間，面向未來(lái)探討我們產(chǎn)品線總裁、子產(chǎn)品線總裁、SPDT經(jīng)理應(yīng)該做什么？應(yīng)該追求什么？應(yīng)該改變什么？真正支撐我們更好的面向未來(lái)！