亞馬遜、阿里巴巴和蘋果應(yīng)用商店等大型數(shù)字多邊平臺(tái)（multisided platforms，MSPs）讓賣家更容易接觸到新客戶，可是在這些平臺(tái)上開展業(yè)務(wù)也會(huì)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)和成本。平臺(tái)的“惡行”是，有時(shí)會(huì)利用賣家的依賴性，提高收費(fèi)，改變推薦算法，向賣家兜售廣告位，模仿賣家的產(chǎn)品來與他們競(jìng)爭(zhēng)，或者限制賣家在其他地方設(shè)定的價(jià)格等。面對(duì)這種局面，平臺(tái)上的小企業(yè)該怎么辦？

各類企業(yè)都在努力解決這些問題，包括阿里巴巴和亞馬遜上的賣家；蘋果iOS和谷歌安卓（Android）的應(yīng)用程序開發(fā)者；Facebook、谷歌和Twitter上的媒體機(jī)構(gòu)。世界各地的反壟斷機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)正在調(diào)查一些最大的MSP運(yùn)營(yíng)商，包括亞馬遜、蘋果、Facebook和谷歌，理由是他們可能濫用其市場(chǎng)權(quán)力。??????

不過，并非毫無辦法。賣家可以采用諸多戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)來避免遭到剝削和商品化。我們將這些措施分為四類。

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開發(fā)并投資你的直接渠道??????

即使無法避免在主要MSP上運(yùn)營(yíng)，賣家也應(yīng)通過投資品牌網(wǎng)站和應(yīng)用程序等自己的渠道來減少自己的依賴性，以便直接接觸和服務(wù)客戶?？紤]到Shopify、Big Commerce等商務(wù)一站式解決方案的普遍可用性，創(chuàng)建一個(gè)功能齊全的在線店面變得越來越容易，越來越經(jīng)濟(jì)。依賴這些軟件工具提供商與依賴MSP的關(guān)鍵區(qū)別在于前者不會(huì)控制品牌與其客戶的關(guān)系。

比如，Shopify提供了一個(gè)品牌在線銷售所需的所有數(shù)字工具和基礎(chǔ)設(shè)施，而消費(fèi)者通常不會(huì)意識(shí)到該品牌的商店是由它提供的技術(shù)支持。Shopify之所以對(duì)在線商家（它已擁有超過100萬的客戶商家）有如此的吸引力，部分原因在于，與亞馬遜不同，Shopify不是一個(gè)將商家與消費(fèi)者聯(lián)系起來的市場(chǎng)，因此不會(huì)將他們商品化。正如Shopify的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官托比亞斯·呂特克（Tobias Lütke）曾經(jīng)所言：“亞馬遜試圖建立一個(gè)帝國(guó)。Shopify試圖武裝叛軍。”??????

當(dāng)然，商務(wù)一站式解決方案的缺點(diǎn)是，賣家必須想辦法讓客戶訪問他們的網(wǎng)站。解決方案提供商可以通過伙伴關(guān)系在一定程度上提供幫助。比如，Shopify在2020年5月與Facebook合作，允許其商家在Facebook和Instagram上創(chuàng)辦店面。同年6月，它與沃爾瑪合作，允許其商戶輕松成為沃爾瑪電子商務(wù)市場(chǎng)上的第三方賣家。通過“多路鏈接主頁(yè)”，或者在多個(gè)MSP上注冊(cè)，賣家就會(huì)更少依賴任何一個(gè)平臺(tái)。這意味著他們可以更容易地退出強(qiáng)推不利條款的平臺(tái)。跳槽的威脅有時(shí)令MSP受到制約，尤其是當(dāng)這種威脅來自一個(gè)具有重要戰(zhàn)略意義的賣家時(shí)。??????

近年來，各個(gè)領(lǐng)域都開始出現(xiàn)自己的“Shopify”，現(xiàn)在各種各樣的公司都在幫助武裝叛軍。

將MSP用作展廳??????

鑒于MSP平臺(tái)吸引了巨量買家，沒有多少賣家能夠完全獨(dú)立于MSP?？墒牵?strong>通過利用商務(wù)一站式解決方案，賣家可以將MSP主要用作獲得新客戶的渠道。這種方法使他們能夠更好地控制客戶關(guān)系，包括客戶數(shù)據(jù)，使他們能夠更好地量身打造他們的產(chǎn)品并使自己別具一格。實(shí)質(zhì)上，它讓他們把MSP用作了展示廳。??????

這樣做的一個(gè)策略是，在通過MSP填寫訂單時(shí)，提供到賣家自己的渠道進(jìn)行交易的選擇和引導(dǎo)。比如，餐館可以將優(yōu)惠券放入送餐平臺(tái)的購(gòu)物袋中，引導(dǎo)顧客訪問他們的網(wǎng)站，并對(duì)下一份直接訂單提供折扣。??????

賣家還應(yīng)考慮在自己的直接渠道提供更廣泛的產(chǎn)品、服務(wù)和忠誠(chéng)度獎(jiǎng)勵(lì)，以此來限制其在MSP上的產(chǎn)品。某些商戶對(duì)亞馬遜就是這樣做的：他們利用該平臺(tái)獲得第一批訂單（可能是虧本銷售的產(chǎn)品），在填寫訂單時(shí)，他們還提供了一張優(yōu)惠券，旨在吸引消費(fèi)者到他們自己的渠道，以實(shí)現(xiàn)追加訂貨、銷售其他產(chǎn)品和訂閱。??????

當(dāng)然，誘導(dǎo)消費(fèi)者轉(zhuǎn)向直營(yíng)渠道的一個(gè)強(qiáng)效之法是在那里賣低價(jià)。一些MSP合同禁止這樣做。比如，繽客和Expedia禁止酒店網(wǎng)站發(fā)布低于他們提供的房?jī)r(jià)。許多連鎖酒店的應(yīng)對(duì)之策是，在顧客通過酒店自己的渠道預(yù)訂房間時(shí)，給予顧客忠誠(chéng)度獎(jiǎng)勵(lì)和額外待遇，比如，可以選擇特定房間以及獲得客房升級(jí)的機(jī)會(huì)。? ? ?

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加強(qiáng)深度或加強(qiáng)廣度??????

在MSP上做生意迫使賣家在建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和抵御商品化威脅的兩種方式中二選一：他們可以通過提供非常具體的產(chǎn)品或服務(wù)并利用MSP的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來加強(qiáng)深度，或者通過提供許多不同的產(chǎn)品或服務(wù)并利用范圍經(jīng)濟(jì)來加強(qiáng)廣度。??????

加強(qiáng)深度。專業(yè)從事某種產(chǎn)品或服務(wù)通常是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的良策——對(duì)于在MSP上經(jīng)營(yíng)的賣家來說甚至更為重要。數(shù)字平臺(tái)通常使消費(fèi)者能夠輕松地比較許多產(chǎn)品，并找到他們的理想產(chǎn)品。通過打破地理障礙、積累大量的用戶基礎(chǔ)，它們大大增加了賣家的影響范圍。綜上所述，這些特征意味著，在狹義的產(chǎn)品或服務(wù)類別中，成為質(zhì)量最高或成本最低的供應(yīng)商對(duì)于在MSP上開展業(yè)務(wù)的賣家來說明顯更具價(jià)值。??????

MSP上的深度專業(yè)化可以形成一個(gè)自我增強(qiáng)的循環(huán)。一款產(chǎn)品越符合消費(fèi)者的搜索條件，其評(píng)級(jí)就越高，這就增加了平臺(tái)算法向目標(biāo)客戶推介該產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。這意味著更多的人會(huì)購(gòu)買和評(píng)價(jià)該產(chǎn)品，進(jìn)一步加強(qiáng)其優(yōu)勢(shì)。因此，高度專業(yè)化的賣家可以在時(shí)間推移的過程中建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

加強(qiáng)廣度。另一種選擇是，賣家可以圍繞特定的MSP功能構(gòu)建專業(yè)知識(shí)，然后他們可以在多種產(chǎn)品和服務(wù)中利用這些專業(yè)知識(shí)來享用范圍經(jīng)濟(jì)之利。亞馬遜市場(chǎng)上的一些第三方賣家已經(jīng)開發(fā)出高效的流程，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的上市、營(yíng)銷和銷售，這讓他們可以轉(zhuǎn)售那些缺乏類似專業(yè)知識(shí)的小商家的產(chǎn)品。??????

這一策略最成功的采用者之一是亞馬遜上的第三方賣家Thrasio。該公司成立于2018年7月，僅用兩年時(shí)間就取得了獨(dú)角獸的地位（市值超過10億美元）——?jiǎng)?chuàng)下歷史紀(jì)錄。它之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗e極收購(gòu)亞馬遜上其他第三方賣家（當(dāng)時(shí)超過40家，到2020年底又收購(gòu)了50家）并利用其運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷和搜索專業(yè)知識(shí)來提高銷售額。它所利用的范圍經(jīng)濟(jì)來自對(duì)最佳做法的分享，即，針對(duì)它所提供的1萬多種產(chǎn)品（從寵物除臭劑到襪子和廚具），從定價(jià)、廣告、產(chǎn)品和上市設(shè)計(jì)的角度分享銷售方式和銷售內(nèi)容。它所利用的范圍經(jīng)濟(jì)也來自這些產(chǎn)品的交叉銷售。它還受益于運(yùn)輸及在亞馬遜上廣告投放支出方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。其他在亞馬遜上采用了所謂匯總策略的公司包括BootedCommerce、Heyday和Perch，這些公司全都籌集了大量的風(fēng)投資本。??????

雖然“加強(qiáng)廣度”戰(zhàn)略在理想情況下需要聚合大量產(chǎn)品或服務(wù)，但即使是中小規(guī)模賣家也可以考慮這一戰(zhàn)略。對(duì)他們來說，這一戰(zhàn)略的想法就是開發(fā)利用某些MSP功能的過程，從而僅在少數(shù)幾種產(chǎn)品間打造范圍經(jīng)濟(jì)。如果這些產(chǎn)品的現(xiàn)有賣家業(yè)績(jī)欠佳，這是一個(gè)特別好的選擇。??????

選擇最優(yōu)策略。深度專業(yè)化是小型“本地”賣家——在MSP上起步的賣家——的最佳策略。事實(shí)上，平臺(tái)創(chuàng)造價(jià)值的最重要的方式之一就是為小眾產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造前所未有的成功機(jī)會(huì)。??????

對(duì)于那些在相關(guān)MSP之外擁有成熟業(yè)務(wù)的賣家（無論大?。﹣碚f，加強(qiáng)深度也可能是最好的選擇。由于已經(jīng)有了成功的產(chǎn)品，他們更容易適應(yīng)MSP，而不是圍繞MSP的特定功能建立可以跨平臺(tái)利用的專業(yè)知識(shí)——“非本土”賣家在這一領(lǐng)域不具備比較優(yōu)勢(shì)。盡管如此，他們還是應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，相比于憑自己力量取得的成功，在MSP上取得成功所需的專業(yè)化程度要高得多。? ??

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發(fā)起公共關(guān)系和游說活動(dòng)??????

監(jiān)管機(jī)構(gòu)、研究人員和媒體對(duì)大型MSP的嚴(yán)格審查和批評(píng)為大大小小的賣家創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，使其可以爭(zhēng)取公眾對(duì)其事業(yè)的支持并抵制將他們企業(yè)商品化的做法。??????

賣家為此可以采取多種策略，包括更積極地談判、利用社交媒體、向反壟斷機(jī)構(gòu)或法院提出投訴，以及與其他參與者一起反對(duì)MSP的特定做法。

Epic Games——廣受歡迎的Fortnite游戲的發(fā)行商——在與蘋果持續(xù)的糾紛中充分利用了所有這些策略。分歧主要在于蘋果要求在iOS游戲內(nèi)購(gòu)買數(shù)碼產(chǎn)品時(shí)，付款必須通過其應(yīng)用商店進(jìn)行，這樣它就可以收取30%的傭金。Epic除了要求更低的費(fèi)用，還發(fā)布了戲仿蘋果1984標(biāo)志性廣告的作品，以爭(zhēng)取大眾對(duì)其事業(yè)的支持。該廣告在蘋果推出Macintosh個(gè)人電腦時(shí)，重現(xiàn)了一小段喬治·奧威爾（George Orwell）的反烏托邦小說。

Epic還提起了反壟斷訴訟，并與Spotify、Match Group以及其他安卓和iOS開發(fā)者共同成立了“應(yīng)用公平聯(lián)盟”（Coalition for App Fairness）來游說監(jiān)管機(jī)構(gòu)。這些努力導(dǎo)致蘋果在一些政策上變得溫和，比如，簡(jiǎn)化了審批應(yīng)用程序更新的流程。2020年11月，該公司還宣布將對(duì)年收入低于100萬美元的應(yīng)用程序開發(fā)商實(shí)行傭金減半。

新工具和新技術(shù)的出現(xiàn)讓各種規(guī)模的賣家能夠更多地掌控自己的命運(yùn)，新法規(guī)逐步降低了被大型MSP綁架的風(fēng)險(xiǎn)，賣家可以更信心十足地在除這些平臺(tái)之外的地方建立強(qiáng)大的業(yè)務(wù)。我們將看到他們中有更多人利用MSP實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)和財(cái)務(wù)成功。存在的一個(gè)有趣可能性是，一些賣家可能會(huì)對(duì)他們的MSP反戈一擊，至少局部將其商品化。

比如，Epic和蘋果之間的法律之爭(zhēng)很可能會(huì)導(dǎo)致蘋果失去將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的應(yīng)用商店和支付系統(tǒng)排除在iPhone之外的能力。如果出現(xiàn)這種情況，一些開發(fā)者幾乎肯定會(huì)推出他們自己的專業(yè)化應(yīng)用商店；不難想象Epic的游戲商店或Spotify的音樂商店會(huì)出現(xiàn)。更普遍而言，我們預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)新的賣家，他們將在iOS和Android平臺(tái)之外創(chuàng)建新型的平臺(tái)。明日的大型MSP很可能由今天MSP上的賣家打造。

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關(guān)鍵詞：平臺(tái)經(jīng)濟(jì)

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安德烈·哈丘（Andrei Hagiu）朱利安·賴特（Julian Wright）| 文

安德烈·哈丘是波士頓大學(xué)奎斯特羅姆商學(xué)院(Boston University’s Questrom School ofBusiness)信息系統(tǒng)學(xué)副教授。朱利安·賴特是新加坡國(guó)立大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授。兩位作者對(duì)新加坡教育部社會(huì)科學(xué)專題研究津貼計(jì)劃（Singapore Ministry of Education Social Science Research Thematic Grant）給予的研究資助表示謝意。本文表達(dá)的任何觀點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)、結(jié)論或建議均為作者的想法，并不反映新加坡教育部或新加坡政府的觀點(diǎn)。

永年 | 譯??牛文靜 | 校?? 李源| 編輯

本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2021年5月刊。