頂級謀略家又稱“謀圣”，現(xiàn)代稱“戰(zhàn)略大師”，歷來都是極其稀少的一小部分人群。他們是最擅長著眼于整個戰(zhàn)局的統(tǒng)帥，擁有極強的宏觀意識和長遠的戰(zhàn)略目光，不僅能制定戰(zhàn)略方針，還能合理分配使用己方所持有的力量與資源，從而獲得最后勝利。

一個頂級謀略家不光有出神入化、扭轉乾坤的謀略策劃能力，還有著可以實施執(zhí)行的超級謀略方法，甚至自己本身就是能夠帶兵打仗、治國安邦的高手。不僅如此，還有著理論歸納、著書立傳，把原本屬于世界上最為珍貴的、熠熠生輝的思想精華留給后人學以致用、流傳千秋萬世的能力。

一個頂級謀略家的能力可以歸納為：戰(zhàn)略謀劃能力、戰(zhàn)略實施能力、戰(zhàn)略理論能力。

姓 名

戰(zhàn)略謀劃能力

戰(zhàn)略實施能力

戰(zhàn)略理論能力

姜子牙

4.9

4.9

4.9

鬼谷子

4.9

4.8

4.9

張 良

4.9

4.8

4.9

孫 武

4.9

4.9

5.0

諸葛亮

4.8

4.8

4.9

劉伯溫

4.9

4.8

4.8

范 蠡

4.9

4.9

4.9

范文程

4.9

4.8

4.8

王陽明

4.9

4.9

4.9

毛澤東

4.9

4.9

4.9

中國歷史上十位頂級謀略家及其能力分布

基于《戰(zhàn)略思維十二講》，歐賽斯將頂級謀略家尤其是商業(yè)界世界級企業(yè)家的戰(zhàn)略思維進行了系統(tǒng)梳理和總結，提出商業(yè)領域頂級謀略家必須具備的八條戰(zhàn)略思維，模型見下圖，具體如下：

一、遠見性思維

遠見性思維又叫時間視角。戰(zhàn)略就是超強的預見力，真正有前瞻性的謀略家不是要看到未來一年、兩年，而是未來十年、二十年，甚至上百年。

新中國開創(chuàng)者chairman Mao有著超強的預見性思維。他在黃洋界問士兵，“往前看是什么地方？”士兵說是茨萍。“再往遠看？”“是吉安”?！霸偻h看？”“看不到了?！彼f，“那不行，站在井岡山，我們不僅要看到江西、湖南，還一定要看到全中國看到全世界?！闭撬倪h見性、戰(zhàn)略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎。

有能力定義未來的謀略家才有可能使企業(yè)超越競爭?？吹叫聲r代產業(yè)的變化，戰(zhàn)略布局才會非常從容。世界著名企業(yè)家、亞馬遜總裁貝左斯曾說，“如果你做的每一件事把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多，但是如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的就很少了。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算?！?/p>

二、系統(tǒng)性思維

頂級謀略家的系統(tǒng)性思維，一般包括兩個方面，一個是復雜性系統(tǒng)，另外一個是生態(tài)型系統(tǒng)。

復雜性系統(tǒng)是一種定性的判斷，必須用多個維度拆解分析，很難從單個維度表達，實際上很多公司的戰(zhàn)略問題是復雜性系統(tǒng)的問題。

生態(tài)型系統(tǒng)是一種目前被廣泛接受的戰(zhàn)略形態(tài)，幾乎所有大公司都已經認可了生態(tài)戰(zhàn)略的邏輯，也在努力構建基于自身業(yè)務的生態(tài)。它是指企業(yè)戰(zhàn)略要構建的超越本身個體存在的、考慮到和外部合作及環(huán)境關系的戰(zhàn)略形態(tài)，目的是把公司和外部環(huán)境及合作伙伴共同考慮，加大戰(zhàn)略縱深地思考公司發(fā)展戰(zhàn)略。

在專注于發(fā)展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，以健康的生態(tài)系統(tǒng)充分連接、滲透、廣泛服務于消費者和企業(yè)以及各類組織，并使自身獲得優(yōu)異的績效和快速的成長方面，騰訊公司應當是代表性企業(yè)之一。成立于1998年的騰訊（Tencent），從最初推出QQ開始產品和服務的多元化擴張，到2011年推出微信后，戰(zhàn)略方向有一個質變，即從產品的多元化向“連接一切”的愿景發(fā)展，將不具備領先優(yōu)勢的搜索、電商、O2O（線上到線下）以及小的業(yè)務砍掉，逐步明確以“社交”為連接，建設“泛娛樂+生活”的生態(tài)系統(tǒng)，吸引更多的合作伙伴加入，與合作伙伴共贏。

三、邊緣性思維

頂級謀略家都具有邊緣性思維。他們最厭惡的是“成功經驗的持續(xù)復制”，特別是“中心化的成功不斷被強化”。因為在外部環(huán)境和內部條件不斷變化的情況下，如果領導力不變化，自然會出現(xiàn)巨大的認知偏差。 “中心化的絕對成功不斷被復制”就是一種相對來說比較傲慢的自我中心化狀態(tài)，完全以自我為中心做出判斷，并不斷強化自信，這些都是戰(zhàn)略管理的大忌。

有人做過專門的統(tǒng)計，過去40年中大部分企業(yè)家失敗的原因是“成功原理的簡單復制”。坦率地說，從選擇客戶的角度來說，我們更希望去服務有問題、不那么成功但很有進取心的企業(yè)。反而是服務已經成功且認知僵化的企業(yè)，推動他們做出改變會累一些，不是因為他們驕傲，而是因為過去的成功邏輯是面向未來的障礙，更難被改變。

另外，成功者在我們的戰(zhàn)略模型里是處在中心位置的，站在中心去看，四周都是邊緣，但對于在中心的公司，我們必須警惕，因為現(xiàn)在的中心一定不是未來的中心，未來的中心一定在邊緣——這是事物發(fā)展規(guī)律決定的。這不僅是行業(yè)邏輯，也是整個世界運行的真實邏輯：地球在太陽系邊緣，太陽在銀河系邊緣，銀河系在整個宇宙中可能也是一個邊緣的存在。絕對的“中心化”一定是錯的，因為“中心”本質上是不存在的。之所以說“絕對中心”不存在，是因為當觀測范圍擴大后，自然會產生中心的變化。

邊緣性思維和中國的太極思想有著極大的相似性：太極就是動態(tài)地理解趨勢，太極圖中的魚眼是driver（驅動點），太極的本質是去中心化的。我們要警惕站在中心，好的戰(zhàn)略擁抱“現(xiàn)在的邊緣、未來的中心”，所以要有邊緣性思維。

那些已經非常成功且認知僵化的企業(yè)，過去的成功邏輯成為面向未來進一步發(fā)展的障礙，很難被改變。成功者在戰(zhàn)略模型里是處在中心位置的，站在中心去看，四周都是邊緣，但對于在中心的公司，我們必須警惕站在中心，好的戰(zhàn)略擁抱“現(xiàn)在的邊緣、未來的中心”。因此，頂級謀略家擁有著非常客觀的思考邏輯，不能因為過去的成功而目眩神迷，進而看不到風險，也不能因為一時的挑戰(zhàn)，將偶然性放大，輕視企業(yè)家精神而對企業(yè)失去信心。

四、洼地優(yōu)勢思維

中國改革開放40年的巨大成就建立在“洼地優(yōu)勢”基礎上。中國的工人素質高、紀律好、成本低，政府治理開明、腐敗少，國家大力發(fā)展經濟、重視招商引資，客觀上相當于整個國家為全球資本、技術和人才等生產要素創(chuàng)造了一個投資洼地，吸引更多人進來，進而形成了“洼地優(yōu)勢”。這也是改革開放能夠獲得全球投資者認可的重要原因。

洼地優(yōu)勢思維的戰(zhàn)略性應用，第一點就是提醒商業(yè)領域的謀略家，不要因為企業(yè)暫時處于弱勢地位就失去信心，或者認為洼地代表沒機會，恰恰相反，要看到每一個洼地都會有一個可以填充的巨大機會，洼地代表著巨大潛能的承載力；第二點就是鼓勵謀略家們辯證地思考所處商業(yè)環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，很多時候處于劣勢的環(huán)境中，反而可以找到取得比較優(yōu)勢的重大機會，謀略家就是要在洼地之中尋找勝出的機會！

比如，看到中國的豬肉品質還有著很大的提升空間（洼地優(yōu)勢），網易等企業(yè)加入投資科學養(yǎng)豬的行列，進而依托優(yōu)質豬肉推動了網易嚴選電商的發(fā)展，這也是看到了生豬養(yǎng)殖行業(yè)的洼地效應。

五、必要性思維

人們在做重大決策的時候，一般具有兩種思維模式：一是充分性思維，另一個是必要性思維。頂級謀略家一般是具有必要性思維的人。

充分性思維往往具有如下表現(xiàn)：第一是猶豫不決、總覺得信息量不夠，最后錯過很多戰(zhàn)略決斷的時機；第二是掌握了很多信息之后，把所有都想清楚了才敢于執(zhí)行；第三是把自我意識無限放大，不接受批判視角或者辯證思考的角度。

與充分性思維相反，擁有必要性思維的謀略家，往往能夠抓住邏輯架構的主干，迅速地從根本上形成戰(zhàn)略判斷。他們只要想到一個大邏輯并覺得合適，就敢于嘗試，用行動對抗不確定性。另外一種特質就是堅持自己的大判斷，不受“雜音”干擾。

充分性思維往往導致高級管理者在戰(zhàn)略上缺少決斷力，造成執(zhí)行力上的內卷、低下，并且也影響決斷的準確性，忽略了領導力的根本魅力就是決斷本身。必要性思維雖然有時候雖然會帶來決策風險，但它確實是非常簡潔、高效的。

用“必要性思維”決策的前提是一個成熟、穩(wěn)定并有前瞻性的戰(zhàn)略模型，而且在最近的實踐中檢驗過。必要性思維比較適合在管理中跟隨競爭對手，如果一件事對方干了，效果很好，而己方并沒有完全想清楚，又是戰(zhàn)略節(jié)點的布局。這時候最好的方式就是用必要性思維判斷——只要抓住兩三個和對手學習對標的點，就大膽去實踐。

華為手機學習OPPO和vivo的縣級渠道策略的時候，演繹得非常好，就是充分下沉的渠道、分享更多的收益的動態(tài)管控體系。大中華區(qū)總裁朱平還和我分享過“炒海鮮”是操盤思維，也是一種必要性思維。

三年前，任正非、余承東等華為高層，正是因為認知到長期的B2B基因對于市場本地化方面可能有偏差，所以才大膽學習借鑒OV。期間也有很多小的噪音，比如是否長別人志氣、滅自己威風等，不過這些后來都被正能量淹沒了。如果仔細分析任正非的總裁辦文件、余承東管理CBG中的一些戰(zhàn)略性描述，就會發(fā)現(xiàn)他們其實都是必要性思維。

頂級謀略家要擁抱必要性思維，推動團隊用充分性思維落地。正如馬來西亞首富郭鶴年對管理者進行戰(zhàn)略判斷所說過的一句話：“企業(yè)家要賭大勢，相信時間的力量，對新生事物充滿好奇?！钡诒匾运季S的基礎上，和下屬或者團隊講清楚如何用充分性思維執(zhí)行必要性決策，也是謀略家必須具備的能力。

六、小數(shù)據思維

做重大決策都離不開數(shù)據。比如互聯(lián)網公司提供的品牌引用次數(shù)，還有終端提供的進店詢問比例等，這些我們都稱為大數(shù)據。

但是，“大數(shù)據”存在樣本效度的問題，只能作為參考。大數(shù)據這個詞本身就是互聯(lián)網行業(yè)發(fā)明的，但大家可以回憶一下，這么多互聯(lián)網公司采集那么多數(shù)據，之前多次提到的用戶畫像等，似乎也沒有一個實質性的突破，而突破效果最好的其實都是基于特定技術的單點信息，比如AI人臉識別。探索背后的原理就是，人臉識別的指標實在是一個科學的信息矩陣，聚焦且客觀。這就提醒我們：公司做一個戰(zhàn)略決策的時候，千萬不要做一個大而全的復雜調研，形成系列缺少邏輯的樣本，然后在屋里去編造洞察。

具有戰(zhàn)略思維的謀略家一般具備小數(shù)據思維模式。

小數(shù)據思維有三個層次：

1. 一線的實地感知

做手機行業(yè)戰(zhàn)略咨詢時我們跑遍了全球30多個國家，一半業(yè)務是到任何一個地方都會堅持親自去賣場看，去和店主店員交流，很多人覺得這過于瑣碎了，但這確實是獨有的一種洞察方法；

1. 問題導向的小數(shù)據推論

當發(fā)現(xiàn)一個問題的時候，就會放大了去討論、去追問。

第三，“小數(shù)據”思維就是小樣本的統(tǒng)計

比如，在印尼、越南、緬甸、泰國和馬來西亞等國家，多的時候見了幾十個手機

經銷商，我會追問他們和每個品牌合作得如何？哪些問題？銷售的瓶頸是什么？看起來樣本不大，很多問題可能只有兩三個人回答，但是這些小樣本的洞察往往能反映出全局的特點。

小數(shù)據思維比較接近于佛教“一沙一世界”的哲學，我們在實踐中確實發(fā)現(xiàn)一定數(shù)量的小數(shù)據樣本往往折射出的就是整個市場的全貌，但最大的問題就是要克服“對數(shù)據量大的迷信和對數(shù)據量小的恐懼”。

小數(shù)據思維的哲學基礎是全息思維。“全息”意為全部的整體的信息，全息思維是了解透視事物整體全部信息的思維。宇宙萬物是一個整體，部分和個體是整體的縮影，了解整體需要多元透視，這種思維形式就是全息思維(或整體思維)。

另外，看清事物的本質需要多元透視，否則就會判斷不清。多元是多角度、多方面，透視是透過表象看其本質。多元透視包含正反側多面透視，主客觀透視，內外部透視等。同一個物體從不同的方位或角度給它拍照，呈現(xiàn)的畫面是不一樣的。繪畫的透視不管是平行透視還是角透視，變換方位和角度，呈現(xiàn)的畫面也不同。

七、能量場思維

能量場思維，或者叫能量連接模式，是很多企業(yè)成功的秘笈?；ヂ?lián)網的廣泛連接是一個很好的例子，最開始大家都不覺得連接是強關系，慢慢地發(fā)現(xiàn)只有廣泛連接才能創(chuàng)造大的商業(yè)價值。所以，我們看騰訊的微信本身并不賺錢，但這個能量場模式可以轉化的價值確實很大，同理，美團、滴滴等也是這樣。

能量場思維源自物理學后續(xù)發(fā)展的量子物理思想，也是用復雜性科學原理指導企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐的一個例子。量子物理學的代表人物是普朗克、愛因斯坦、玻爾、薛定諤等。量子力學打破了傳統(tǒng)的、固定化思維的局限，開始向開放式思維轉化，升維了人類認知，世界就是一個強大吸引力與量子糾纏的能量場。

在現(xiàn)實的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中，成功的戰(zhàn)略往往就基于高效率地連接用戶，進而和用戶形成能量交換，這時候其實自身會產生一種自然的進化。再如，在戰(zhàn)略設定中盡量不要靜態(tài)地規(guī)劃好所有的元素，因為根據測不準原理，所有元素都是相互的、動態(tài)變化的，A影響B(tài)，B又影響A。

榮耀手機當時推出了三級跳的競爭戰(zhàn)略：不考慮極致創(chuàng)新的目標“無人區(qū)”到底在哪里，眼前先夯實組織的第一個支點，通過投資品牌形成第二個支點，這兩個支點投入后構成一種新的戰(zhàn)略基礎，再從新的戰(zhàn)略系統(tǒng)中看整體的目標演進。這里也有測不準原理的思維，不去靜態(tài)地關注一個現(xiàn)有系統(tǒng)的穩(wěn)定成熟態(tài)，而是通過不斷突破躍遷到更高的能量等級。

八、成就懸崖思維

辯證思維對于戰(zhàn)略管理研究極其重要，或者絕對一點說：沒有辯證思維的人根本不適合做戰(zhàn)略，當然也做不好管理。

背后的邏輯也不復雜，人們在認識環(huán)境和事物本質的時候需要最大限度超越自身的認知局限和思維慣性，這個時候辯證不僅是一個方法論上的自我提醒，也是多角度看清問題的本質要求。

其一，超越非黑即白的簡單對立。簡單對立本身就是一種需要破除的思維慣性。

其二，辯證思維可以讓戰(zhàn)略家客觀看待過去的成功或者失敗。很多時候應了中國的老話“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，只有辯證看問題才能客觀評價事物。

其三，辯證思維實際上也是在為戰(zhàn)略探索更多的可能性，比如從一個事物的多個不同角度推理，最終也會帶來不同的結果?？傊q證思維會增加戰(zhàn)略制定的厚度，并在實戰(zhàn)中兼顧更多的可能性。

成就懸崖思維是辯證思維中的一個最為重要的思維方式。一家公司在獲得戰(zhàn)略性成功的同時，公司當前戰(zhàn)略通常也最大化地發(fā)揮了既往競爭力的比較優(yōu)勢，并展現(xiàn)出了最大化的價值創(chuàng)造成就，而此時未來收益的邊際遞減效應和新趨勢淘汰效應會逐步顯現(xiàn)，這意味著企業(yè)特定商業(yè)模式和戰(zhàn)略環(huán)境最頂峰的時刻往往是衰落的起點。巨大成功代表著窮盡了巨大優(yōu)勢，巨大的個人成就意味著巨大的路徑依賴的可能性。

美國企業(yè)和中國企業(yè)中盛極而衰的例子確實非常多，很多企業(yè)取得了一時的巨大成功，成為行業(yè)領導者、市場領導者，甚至全球領導者，但最后卻走向了衰敗、滅亡，應該說這些案例里都存在一個“成就懸崖”的問題。

所以，“成就懸崖”這種辯證的戰(zhàn)略思維時刻提醒我們，做企業(yè)永遠不要被眼前的景象蒙蔽，而應該辯證地看長期發(fā)展趨勢，在公司取得巨大成功的時候企業(yè)家需要高度清醒地客觀看待。這就是成就懸崖思維。

頂級謀略家之所以能夠做出改朝換代、驚天動地的豐功偉績，往往是因為他們都培養(yǎng)出了異于常人的戰(zhàn)略思維。正如我國著名商業(yè)頂級謀略家、世界著名企業(yè)家任正非先生所說：“人最大的運氣，是某一天能遇到一個人打破你原有的思維，帶你走向更高的境界。”任正非先生所說的更高的境界，就是頂級謀略家培養(yǎng)并具備了戰(zhàn)略思維以后所能達到的境界。