易方達是一家非常優(yōu)秀的基金公司。

優(yōu)秀人才都爭著要去做易方達的中層管理人員。

為什么呢？

據(jù)說他們中間層的收入是其他頭部基金公司的2到3倍。

有人易方達成功真正的秘訣是在分配機制上。

這個分配機制就是給高薪嗎？

當然不是這么簡單，高薪背后是殘酷的競爭。

員工們要排業(yè)績，末位5%的被淘汰，后20%的被敲警鐘，充分體現(xiàn)了多勞多得。

有人說激勵機制越好，末位淘汰越厲害，效率就越高。

優(yōu)秀的機構(gòu)一定是獎懲制度特別分明的，不平等是進步的根源。

這話有一定道理，所以末位淘汰制度是很多企業(yè)的主打激勵制度。

末位淘汰制因通用電氣而聞名。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇認為：末位淘汰制是建立一個偉大組織的全部秘密。

杰克·韋爾奇把員工分為A、B、C三類。

最好的A類占20%，中間B類70%，最差的C類占10%。

每年公司會為所有員工分類排序。

A類員工是要千方百計留住的。

不但要留住，還要給予豐厚獎勵，是B類人員的兩三倍，還有大量股票期權(quán)。

B類員工可以漲工資，大約60—70%的B類員工還會得到股票期權(quán)。

C類員工什么獎勵也得不到，通常是要被淘汰的。

馬云請來的第一個CEO關(guān)明生來自通用，他把末位淘汰制帶到了阿里巴巴。

現(xiàn)在除了易方達，阿里，華為、京東等很多大公司也都實行末位淘汰制。

末位淘汰雖然看似殘酷，卻是提高組織活力的有效方法。

但近年來它不再是企業(yè)首選的激勵制度，甚至被很多公司棄用，飽受詬病。

在管理者眼里，這項制度變得食之無味，甚至“惡味”，而棄之又似乎可惜。

即使在通用電氣，實施末位淘汰也遇到很大阻力。

第一年淘汰末位的10%容易，但再往后就越來越難。

剩下的都是精英，而且經(jīng)理們和團隊每個人都相處融洽。

他不想開除任何一個人，更不要說10%了。

為此經(jīng)理們會想出各種各樣的招術(shù)。

他們把那些當年就要退休，或者想要跳槽離開公司的人歸為C類淘汰人員。

甚至有些經(jīng)理把那些已經(jīng)離職的人列在最差員工的名單里。

有一家公司把一位在評估會前兩個多月就已經(jīng)去世的員工確定為底部的10%。

微軟實施末位淘汰的進程就很不順利。

微軟實行末位淘汰的時期卻被稱為“失落的十年”。

在微軟的強制排名制度下，員工奉行的是：如果幫助別人成功，對自己是一種糟糕的選擇。

于是末位淘汰未能發(fā)揮出激勵作用，卻使微軟陷入內(nèi)斗。

在殘酷的末位算法里，主管間內(nèi)斗不斷，員工間惡性競爭的現(xiàn)象愈演愈烈。

高壓環(huán)境不僅造成人才流失嚴重、創(chuàng)新能力下降，還使官僚主義逐漸抬頭。

微軟在2013年廢除了末位淘汰制。

易方達的成功有多方面的原因，肯定不只是來自末位淘汰制度。

創(chuàng)業(yè)者老板們絕對不要生搬硬套。

不少管理者都簡單地把“淘汰”理解為裁員。

不分時間，不分條件，不分對象地考核，然后把“末位”作為辭退理由。

它更像是達摩克利斯之劍，只要稍加懈怠，就會隨時落下，讓員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，過于殘酷。

操作不當更可能暗流涌動，有失公允，不利于團隊進步。

那么到底要不要實施末位淘汰呢？

彼之蜜糖，我之毒藥。

沒有確切的答案，不能一概而論。

要根據(jù)各企業(yè)的自身情況，管理層的管理水平，公司的企業(yè)文化，員工的認可程度，多方面衡量。

既要有末位淘汰的意識，激發(fā)企業(yè)的活力。

又要避免末位淘汰的殘酷，減少反對和內(nèi)耗。

這就像走鋼絲一樣，非?？简灩芾碚叩乃健?/p>

難怪有人說管理是一門藝術(shù)。

你所在的公司采用末位淘汰制嗎，還有什么有效的激勵制度呢？

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