2023年7月1日，理想汽車公布6月交付成績32575輛，在新勢(shì)力品牌中率先月交付突破3萬。有人提出“憑什么是理想”的疑問，有品牌開始學(xué)習(xí)李想本人通過社交平臺(tái)頻繁發(fā)聲，也有品牌無數(shù)次在內(nèi)部產(chǎn)品相關(guān)的會(huì)議上一次次提及理想L7、L8、L9……

一時(shí)間，理想汽車和李想本人成為行業(yè)內(nèi)爭相研究的對(duì)象。此篇根據(jù)公社長期以來對(duì)理想汽車的跟蹤關(guān)注，嘗試對(duì)大家的疑問和困惑，做出一些我們的解讀。

事實(shí)上，李想本人的微博營銷是表象，強(qiáng)大的產(chǎn)品力是行業(yè)共識(shí)的真正競爭力，而高組織效率更是背后打通各環(huán)節(jié)的核心驅(qū)動(dòng)力。

還記得3年前車圈的“桃園三結(jié)義”嗎？

李斌、何小鵬、李想三人勾肩搭背，艱難中尋求著謀生之道，于是兄弟三人喜提“電動(dòng)三傻”之號(hào)。

3年時(shí)間過去了，目前來看，從“月銷1萬輛”和“持續(xù)虧損”的漩渦跑出來的，暫時(shí)只有理想。

2023年7月1號(hào)，理想創(chuàng)造了中國造車新勢(shì)力新的里程碑——交付量突破3萬輛。

最可怕的是，理想還不是“攢一波大的”才沖到的32575輛這一高度的，而是從今年年初的1.5萬輛一路持續(xù)爬升上去的。

在這個(gè)BBA“人人喊打”的年代，真正打得過BBA的沒幾個(gè)，如今理想?yún)s真的威脅到了BBA的地位。

6月的前兩周，理想僅通過三款車型，就超過了BBA任一品牌、同一時(shí)間段內(nèi)、在中國市場(chǎng)全部SUV的總和。

對(duì)于理想來說，銷量就是最拿得出手的“法寶”，屢試不爽。

4月12號(hào)，理想汽車憑一己之力，在車圈掀起了一股內(nèi)卷的邪風(fēng)——每周公布上險(xiǎn)量。

一個(gè)月時(shí)間里，理想連續(xù)發(fā)了4次周度上險(xiǎn)量，每次都是榜單中的第一名。

理想這波操作可讓公社編輯們開心壞了，省得每家都得各查各的了。

但行業(yè)里有些人就不開心了，尤其是對(duì)于李想口中銷量“仨瓜倆棗”的品牌來說，相當(dāng)于公開處刑的頻率從每個(gè)月1次變成了4次。

就在大家都等著理想公布5月第二周上險(xiǎn)量的時(shí)候，李想?yún)s發(fā)了這么一條微博：“我們被很多同行投訴舉報(bào)，所以暫時(shí)不能發(fā)布真實(shí)的上險(xiǎn)量數(shù)據(jù)了，非常遺憾?！?/strong>

結(jié)果誰也沒料到，“不講武德”的理想，僅僅漏發(fā)了一個(gè)星期，就開始按部就班地繼續(xù)發(fā)周度上險(xiǎn)量了，重新定義了什么叫“暫時(shí)不發(fā)”。

不僅如此，還轉(zhuǎn)載易車、懂車帝的銷量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行各種拆分再做新表……

除了銷量以外，最讓蔚來和小鵬羨慕的，莫過于——理想賺錢了。

從今年年初的月銷量突飛猛進(jìn)的過程中，理想的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)開始顯現(xiàn)。從去年四季度到今年一季度，理想凈利潤已經(jīng)從2.57個(gè)億，擴(kuò)大到了9.3個(gè)億，成為了繼特斯拉以后，第二家純賣新能源車實(shí)現(xiàn)盈利的車企。

股價(jià)也從年初的19.5美元增長至35.1美元，增幅超過80%，總市值達(dá)到了365.8億美元，躍居中國車企第二位。

理想為何能率先脫穎而出？背后究竟隱藏著什么樣的秘密？

01. 微博之王，流量不愁

6月初，理想汽車被友商長城汽車封了獨(dú)特的外號(hào)，名為——“微博之王”。

包括我在內(nèi)的許多人，都很認(rèn)同理想“微博之王”這個(gè)外號(hào)，因?yàn)?strong>李想確實(shí)是全中國最愛發(fā)微博的車企CEO，沒有之一。

光是今年6月，李想就發(fā)了80多條微博，幾乎每天都會(huì)來上3-4條。

李想的微博不僅密度高，有時(shí)“味”還沖。

無論是友商、媒體、甚至是網(wǎng)友，只要戳中李想的“爆點(diǎn)”，他必會(huì)站出來懟上一番，時(shí)不常還會(huì)曝出點(diǎn)不為人知的行業(yè)內(nèi)幕，有時(shí)還會(huì)帶點(diǎn)黑色幽默。

總之，對(duì)于喜歡“吃瓜”的群眾而言，李想非常對(duì)“味”。

正因如此，李想微博擁有200萬+粉絲，毫不夸張地說，把除他之外全中國汽車CEO的微博粉絲量全加起來，還不到李想粉絲量的一半。

也怪不得好多人誤以為，李想成天除了發(fā)微博其他什么都不干。

在這個(gè)萬物信息互聯(lián)互通的時(shí)代，流量即財(cái)富。

相比請(qǐng)明星代言、投公交地鐵廣告板等等相對(duì)傳統(tǒng)的傳播方式，微博這個(gè)天然免費(fèi)的流量池，用好了之后就是省錢又省力。

但，身為堂堂車企CEO，如果只是每天發(fā)發(fā)微博就能做好的話，那真就“我上我也行”了。

實(shí)際上，李想運(yùn)營微博，除了獲取流量以外，還有著更深層次的意義在里面——通過網(wǎng)絡(luò)與用戶接軌。

比如，網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)常有人抱怨，增程模式“有電一條龍，沒電一條蟲”。

對(duì)于這些訴求，李想真的去和工程師探討，并給出了相應(yīng)的解決方案了。

今年5月，李想就透露下一個(gè)OTA版本將通過功率并聯(lián)技術(shù)，解決增程車型低電量時(shí)加速性能差的問題。

距離李想首次說這件事僅僅過去了半個(gè)月的時(shí)間，理想就落實(shí)了4.5版本OTA，理想全系車型的加速能力均有提升。

其中理想L8車型在高性能模式下，低電量時(shí)的零百加速成績提升了20%之多。

理想產(chǎn)品定位精準(zhǔn)，把“奶爸車”做到了極致，進(jìn)而打造出了爆款產(chǎn)品，這已經(jīng)是行業(yè)普遍共識(shí)了。

但，理想汽車是如何做到的呢？

其實(shí)一句話就能總結(jié)：理想汽車沒有“閉門造車”。

李想本人是干汽車媒體出身，從創(chuàng)辦汽車之家到離開的這10年間，李想比某些高高在上不接地氣的車企高管，跟用戶接觸要深得多，所以他更能理解用戶到底需要什么。

而現(xiàn)在的李想“高強(qiáng)度沖浪”，高頻發(fā)微博，正是為了更敏銳地get到現(xiàn)階段的用戶訴求，從而更快速、更準(zhǔn)確地定義下一款產(chǎn)品。

相比早期雷軍造手機(jī)“用戶要什么，小米給什么”的策略，理想“超越用戶需求”的造車追求更進(jìn)了一步：用戶要什么，理想給用戶更多。

有意思的是，我近期接觸過幾個(gè)理想內(nèi)部的員工，無論是負(fù)責(zé)工廠生產(chǎn)端的還是一線銷售人員，都不約而同地跟我調(diào)侃道：“想哥在用微博指導(dǎo)我們工作?！?/strong>

理想內(nèi)部員工大都是比較認(rèn)可這件事的。

02. 李想“嘴快”，理想“手快”

能做到get用戶訴求，精準(zhǔn)定義產(chǎn)品……就能復(fù)制理想汽車的成功嗎？

很難，因?yàn)檫@兩件事仍然浮于表面。

李想本人近期不止一次地向外界透露“理想成功學(xué)”時(shí)，都離不開一個(gè)關(guān)鍵詞叫——組織效率。

換而言之就是，光李想“嘴快”是不夠的，理想團(tuán)隊(duì)“手快”同樣關(guān)鍵，這在許多地方都有所體現(xiàn)。

有次公社編輯小哥去北京藍(lán)色港灣逛街，吃完飯順便逛到了理想商超店，當(dāng)他腳踏進(jìn)店的那一刻，立刻就有店員進(jìn)行熱情的接待。

當(dāng)他看車過程中，臨時(shí)起意想試駕一下理想L7的時(shí)候，并沒有遇到像很多傳統(tǒng)4S店一樣“見人下菜碟”的回應(yīng)，說“您必須得預(yù)約才能試駕”，而是熱情的回答“當(dāng)然可以”。

然后，這位銷售立馬拿來了試駕登記簿讓編輯小哥簽字，緊接找了把車鑰匙就帶編輯小哥往地下車庫走，在去下地庫的路上也沒閑著，拍了一下編輯小哥的電子駕照作為留存。

從編輯小哥提出“試駕”兩字，到完成登記，再到坐到試駕車?yán)?，整個(gè)過程僅僅用時(shí)2分鐘不到，體驗(yàn)非常絲滑流暢。

銷售端是如此，研發(fā)、供應(yīng)與服務(wù)端亦是如此。

在理想4月份上海車展上首次對(duì)外宣布開啟“雙能戰(zhàn)略”，即將在今年正式邁入純電領(lǐng)域。

看似理想在純電動(dòng)作上“慢人一步”，但技術(shù)研發(fā)上，理想一點(diǎn)也沒閑著，落地就是800V高壓平臺(tái)+超充，領(lǐng)先于市面上絕大多數(shù)400V車型一個(gè)代際。

更離譜的是，理想進(jìn)軍純電這事剛發(fā)布不久，就已經(jīng)有人在高速服務(wù)區(qū)拍到已經(jīng)建設(shè)完成的理想超級(jí)充電站了。

據(jù)理想汽車官網(wǎng)顯示，理想目前已經(jīng)建成開放28座超充站，還非常細(xì)致的標(biāo)注了超充站具體在服務(wù)區(qū)的什么位置。

純電車還沒影，超充站先行，理想對(duì)于“先有雞還是先有蛋”的問題沒有絲毫的猶豫和糾結(jié)。

最近兩年有很多品牌在發(fā)布新車之后，都會(huì)犯“拖延癥”。

具體表現(xiàn)就是，開了場(chǎng)隆重的新車發(fā)布會(huì)，感興趣的用戶到店里想看新車，結(jié)果發(fā)現(xiàn)店里根本就沒上，白跑一趟?；蛘哂脩粼囻{完新車感覺很滿意，想要立刻下單，結(jié)果銷售告訴用戶現(xiàn)在沒車交付不了，至少得等倆月。

拖著拖著，用戶的購車意愿就被磨沒了，很多品牌都在這方面栽過跟頭。

但理想在這方面可謂正面“標(biāo)桿”，上市即試駕，試駕即交付，節(jié)奏非常緊湊。

到今年，大家都學(xué)“精”了，“上市即試駕，試駕即交付”幾乎成了新車發(fā)布會(huì)中必不可少的一句話。

不過，面對(duì)友商們?cè)谶@方面的進(jìn)步，理想?yún)s并不擔(dān)憂。

就拿理想負(fù)責(zé)智能制造的“一把手”，常州工廠廠長李斌的話來說：“上市即試駕，試駕即交付，學(xué)起來很容易。但交付即上量，沒幾個(gè)能學(xué)得會(huì)?！?/strong>

理想所謂“交付即上量”，確實(shí)不假。從理想L9交付首月就實(shí)現(xiàn)了單車型交付量破萬，而理想L8和L7兩款車型，也在都在交付的第二個(gè)月里迅速實(shí)現(xiàn)了單車型月交付過萬。

汽車是個(gè)復(fù)雜的工業(yè)產(chǎn)品，包含上萬個(gè)零部件。對(duì)于一款新產(chǎn)品來說，如何通過調(diào)整產(chǎn)線從生產(chǎn)老車型過渡到生產(chǎn)新車型，往往需要大量時(shí)間去適應(yīng)，也就是所謂“產(chǎn)能爬坡”。

即使訂單堆得再多，產(chǎn)能跟不上來，一樣會(huì)拖垮整個(gè)交付節(jié)奏，造成訂單流失，這也是馬斯克曾提到過的“產(chǎn)能地獄”。

理想迅速攻克產(chǎn)能爬坡這一難題，其實(shí)也是高組織效率的一種體現(xiàn)。

但新的問題又來了，理想高組織效率的背后，究竟是如何實(shí)現(xiàn)的？

03. 降低溝通內(nèi)耗

就社長目前的分析來看，理想組織效率高的原因可以歸結(jié)為兩點(diǎn)：

一是降低溝通內(nèi)耗，二是把人的潛力發(fā)揮到極致。

先說說理想是怎么降低溝通內(nèi)耗的。

根據(jù)李想去年在汽車之家做的一次分享，每個(gè)新招進(jìn)理想汽車的員工，他都會(huì)親自進(jìn)行一次培訓(xùn)。

培訓(xùn)的內(nèi)容很簡單，就是讓每個(gè)新員工理解：我們是誰？做什么？今后怎么發(fā)展？

即便車轱轆話已經(jīng)說過千百遍了，李想仍然不厭其煩。因?yàn)樗冀K認(rèn)為，把團(tuán)隊(duì)的所有人拉到一個(gè)屋檐下，才能減少認(rèn)知層面的內(nèi)耗。

作為一家互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)出身的車企，理想延續(xù)了其互聯(lián)網(wǎng)屬性，巧妙地使用著各種數(shù)字化管理工具，來提升團(tuán)隊(duì)整體的溝通效率。

在工作流程管理方面，理想使用了一套飛書定制的線上系統(tǒng)，理想的高層會(huì)將自己的工作目標(biāo)、進(jìn)度、例會(huì)紀(jì)要，定期上傳到系統(tǒng)上。

領(lǐng)導(dǎo)們每天都在干什么，對(duì)于最基層的員工來說是完全透明的，員工以此作為依據(jù)，同步自己的工作流程。

更關(guān)鍵的是，這些信息都是跨部門可見的，比如自動(dòng)駕駛部門可以看到底盤研發(fā)的人在干什么，研發(fā)人員能直接看到銷售端哪款車賣得好，哪個(gè)配置用戶更愛用。

這樣做的好處，不僅僅可以做到溝通上的高效率、無障礙，還可以讓團(tuán)隊(duì)更像一個(gè)整體，從而造出更像 “一個(gè)整體”的車，避免功能與功能之間相互割裂。

在工廠生產(chǎn)管理方面，理想自研了一套“連山系統(tǒng)”，用來記錄和實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)工廠各個(gè)設(shè)備、各個(gè)零部件的運(yùn)行、生產(chǎn)數(shù)據(jù)，比如每個(gè)零部件的獨(dú)立編碼、合不合格、焊點(diǎn)有沒有焊到位、有沒有返修件之類的，每一項(xiàng)數(shù)據(jù)都可以精準(zhǔn)溯源。

據(jù)說，這套“連山系統(tǒng)”記錄的數(shù)據(jù)及其精細(xì)，一輛車上的每個(gè)螺栓擰了多大的力、擰了多深、擰了多少角度，都能記錄下來。

之所以“連山系統(tǒng)”設(shè)計(jì)如此精細(xì)，就是為了盡可能的減少扯皮，進(jìn)而防止意外停工導(dǎo)致減產(chǎn)。

除此之外，這套系統(tǒng)還可以做到產(chǎn)線“缺料預(yù)警”，不像傳統(tǒng)工廠一樣，需要人工實(shí)施盯著產(chǎn)線物料，很大程度上節(jié)省了人力成本，提升了效率。

對(duì)于上游合作伙伴之間的溝通，理想也在追求盡可能的低溝通內(nèi)耗。

具體表現(xiàn)就是，理想非常傾向于選擇國產(chǎn)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，這可以減少語言不通產(chǎn)生的溝通障礙。

比如，理想常州工廠沖壓車間，2018年投產(chǎn)的第一條產(chǎn)線用的是瑞士ABB集團(tuán)和臺(tái)灣某機(jī)床廠合作的；而2022年投產(chǎn)的新產(chǎn)線，是跟濟(jì)南二機(jī)床廠深度定制的，后者的生產(chǎn)效率比前者更高。

再比如，理想在自動(dòng)駕駛芯片選擇方面，率先嘗試選擇與地平線這家國產(chǎn)芯片廠合作，經(jīng)過雙方共同調(diào)試，自動(dòng)駕駛能力一點(diǎn)也不比進(jìn)口方案差。

更重要的是，按李想本人的說法是，地平線有項(xiàng)目組直接進(jìn)駐理想汽車，“他們比我們理想的同學(xué)還要拼”，在這樣高效率的溝通下，進(jìn)度想不快都難。

04. 把“人”用到極致

再來說說，理想是怎么充分挖掘“人”的潛力的。

幾位理想的員工都曾跟我提到，理想對(duì)個(gè)人制定的工作目標(biāo)，都是能用數(shù)據(jù)量化的全部量化。

比如，到店轉(zhuǎn)化率、廣告投放流量，都是以提高%多少，高于同行%多少為目標(biāo)，同級(jí)別交付量排名多少名以內(nèi)，研發(fā)項(xiàng)目規(guī)定幾月完成就幾月完成.....

不存在類似“做到行業(yè)領(lǐng)先”、“把功能做成熟”這種虛頭巴腦的目標(biāo)，也不存在“虛高”到根本完不成的目標(biāo)，理想給每一位員工制定的目標(biāo)都“清晰且扎實(shí)”。

只要員工努力，就能完成目標(biāo)，下個(gè)周期把目標(biāo)稍微定高一點(diǎn)，員工就可以在一步一步“摸高”的過程中，獲得“成長”。

無論是理想總部、還是工廠車間門口，關(guān)于如何提高工作效率，提升自我能力方法的海報(bào)，幾乎隨處可見。

我印象里上一個(gè)這么干的企業(yè)，只有華為一家。

對(duì)于華為的成功，或許很多人都會(huì)歸結(jié)為它的?“狼性文化”。

很多企業(yè)都致力于把“狼性文化”復(fù)制到自己身上，到后來卻往往死于無意義的內(nèi)卷。

究其原因，這些老板只get到了“狼會(huì)廝殺”，但卻忽略了最重要的“狼要吃肉”。

對(duì)于“狼要吃肉”這件事，理想汽車是理解的。

因?yàn)槔硐雴T工的工資，也在隨著理想汽車營收的節(jié)節(jié)攀升而明顯提高。

據(jù)理想汽車年報(bào)計(jì)算可知，從2021年到2022年，理想研發(fā)人員人均年薪從60.8萬元增長到了78.5萬元，銷售+管理人員人均年薪從21.3萬元增長到了28.1萬元。

只要足夠努力，工資就能漲，生活就會(huì)變得更好。

只要自己成長，理想汽車就會(huì)成長，員工會(huì)堅(jiān)信自己就是理想汽車的一部分。

在正向激勵(lì)下，懶惰被克服了，人的潛能被激發(fā)出來了。

理想汽車成立之初，被很多人認(rèn)為是不太靠譜的互聯(lián)網(wǎng)跨界“異類”，想要招到大量汽車行業(yè)內(nèi)高資歷、高學(xué)歷的頂尖人才非常困難。

李想當(dāng)時(shí)能做到的，只有把身邊認(rèn)同自己的“普通人”用好。

如今，他們當(dāng)中的很多人已經(jīng)從“一介草根”，成長為了能獨(dú)當(dāng)一面的高管。

正如理想汽車8周年之際，在全員信中再次強(qiáng)調(diào)的，只有持續(xù)迭代成為更高效的組織，企業(yè)才能長期保持競爭力，“掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長的極限”。

05. 寫在最后

月交付突破3萬臺(tái)，理想是中國豪華品牌中唯一做到的。

在這背后，李想本人的微博營銷僅僅是表象，從一把手的角度去關(guān)注用戶聲音，才造就了理想汽車對(duì)產(chǎn)品的精準(zhǔn)定義。

而先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)和強(qiáng)勁的生產(chǎn)供應(yīng)能力，得益于高組織效率。

高組織效率的背后，離不開合理的組織架構(gòu)，以及對(duì)于“人”潛力的充分挖掘。

如今，我們也可以看到，很多目前遭遇挫折的品牌，也都在嘗試通過組織架構(gòu)調(diào)整，尋求下一階段的突破。

車企的運(yùn)營模式，在電動(dòng)化與互聯(lián)網(wǎng)的新浪潮下，正在發(fā)生著翻天覆地的變化，理想恰恰成為了這場(chǎng)“組織變革”的先行者。

這何嘗不是一種進(jìn)步？同樣值得被刻在中國汽車工業(yè)的歷史長河中。