在很多創(chuàng)業(yè)期、快速成長期的公司里，都存在一個“二號位”。

這種現(xiàn)象，往往是因為創(chuàng)業(yè)初期的條件限制而自然形成的。比如，有兩個主要的聯(lián)合創(chuàng)始人（包括了夫妻創(chuàng)業(yè)、兄弟創(chuàng)業(yè)、朋友創(chuàng)業(yè)等）；一號位獨木難支，需要一個得力二號位幫襯。沒有這樣的一號位、二號位之間的配合，很多事業(yè)確實難以做起來。

不過，隨著公司度過創(chuàng)業(yè)期，最晚到過了快速成長期，處理不好的話，很多“二號位”就會從“功臣”變成“問題”。

同時，如果沒有處理好“二號位”的問題，一號位也容易從“明君”變成“惡主”。

本文重點談二號位的問題。這個問題非常復(fù)雜，我只挑其中幾個方面重點談?wù)劊?/p>

二號位的傳承問題?

舉個例子：在創(chuàng)業(yè)期及快速成長期，一號位管了所有前臺業(yè)務(wù)，二號位把后臺人力資源、財務(wù)、IT、法務(wù)、行政都管了。這種安排在公司成長期時效率挺高，還能節(jié)省很多成本。

公司大了這樣的設(shè)置會出現(xiàn)什么問題？

首先是，二號位在每個職能上鉆研得都不深，逐漸讓公司在這幾個方面失去競爭力。

其次是，不容易吸引優(yōu)秀的CXO。IT、法務(wù)、行政的負責人階段性還能忍，但優(yōu)秀的CHO、CFO就不太可能被吸引來了。試問哪個優(yōu)秀的CHO、CFO不想向一號位直接匯報？

再者，來了也不容易成活。二號位管理多個職能，基本都是自學(xué)成才、自創(chuàng)武功，都不是專業(yè)派。任何一個外聘專業(yè)派人士，都很難接盤這樣的獨門武功。

要是來了，就不得不面臨“推倒重來”的挑戰(zhàn)。而要推倒重來，這個CXO 就兇多吉少了。一號位就會首先表示很不適應(yīng)：過去這種事都不用我操心，現(xiàn)在，這些爛事都要來問我？原來一個人干的事，現(xiàn)在分成了幾個人還干不好？

其它高管也會不適應(yīng)：有事找你也沒用，你也決策不了。

于是，二號位的傳承問題長期得不到解決。高管團隊的迭代也長期不能取得突破。

二號位的成長以及與一號位的關(guān)系問題

二號位也是需要成長的。

我也想專注于某個領(lǐng)域深入研究啊？我也想整天在外邊學(xué)習(xí)、高瞻遠矚??？

可是，公司內(nèi)部這一大攤耗時耗心的工作，我扔的下嗎？而且，也無法從外部引入能代替自己的人。

于是，就幾乎變成了死循環(huán)。

我長期這么工作，逐漸成為了在一號位心目中既沒有專業(yè)深度、又沒有戰(zhàn)略能力的人，我能沒有一肚子氣嗎？

還有，為啥我不能當一號位？就是不成功，我也有試一試的機會和權(quán)利啊。

創(chuàng)始團隊的成員是創(chuàng)業(yè)伙伴的關(guān)系，往往都是偏才，各有專長，比如你負責市場，我負責技術(shù)；你整合資源，我負責日常經(jīng)營管理。

甚至，有些公司會有這樣極端的設(shè)置：一號位（董事長兼CEO）只管二號位一個人，二號位（總裁）管其他人。董事長兼CEO只負責思路和資源整合，具體執(zhí)行的事情全部扔給總裁。（注：這種安排，經(jīng)常會讓一號位心生自己被架空的不快。）

等公司度過了創(chuàng)業(yè)期及快速成長期，公司領(lǐng)導(dǎo)團隊更多是“經(jīng)營管理伙伴”。那些偏才型的創(chuàng)始團隊成員，大部分是做不好這種事的。

但是沒有幾個人會認為自己做不了“經(jīng)營管理”。這種簡單的事誰還干不了？

于是就會出現(xiàn)很多“話語權(quán)”之爭。這種“話語權(quán)”之爭很容易讓人上頭，因為這種問題往往沒有絕對和唯一正確的答案。

久而久之，一號位和二號位就從原來的“通過發(fā)揮比較優(yōu)勢相互成就”的關(guān)系，逐漸就變成了“為他人做嫁衣”、“相看兩厭”的關(guān)系。

在這種情況下，經(jīng)常是以一個人的退出（更多是二號位退出）為解決方案的。而留下的另外一個人，要么就是不善于經(jīng)營管理，要么就是不善于抓住機會。

二號位與其他高管的關(guān)系問題

也有很多二號位一直沒退出。不退出的話，如果處理不好會影響與其他高管的關(guān)系。

有些公司的二號位逐漸變成了不管任何具體事務(wù)的“不管部長”，成為評價者、吹毛求疵者、吹風(fēng)者。其他高管不得不時刻維護其存在感。如果這個“不管部長”是與一號位有特殊關(guān)系的人，那就更麻煩了。

或者，有些二號位只管一個次要的職能，但是因為其地位特殊，有著與其所管的職能不匹配的話語權(quán)，以至扭曲了整個業(yè)務(wù)流程。比如，如果二號位負責采購，整個業(yè)務(wù)流程不得不以名義成本最低為基本的經(jīng)營管理方針，使得公司的戰(zhàn)略空間大大縮小。

在有些高管團隊里，曾經(jīng)的“二號位”影響力有所下降。于是可能會出現(xiàn)2~3個相當?shù)母吖芰幎栁挥绊懥Φ默F(xiàn)象。原來的二號位，不甘自己影響力下降，明里暗里抬高自己貶低別人，用各種方式影響一號位，試圖將公司戰(zhàn)略往自己舒適的方向引導(dǎo)，根本不考慮公司需要做什么、應(yīng)該做什么。其他高管也不得不接招，整個高管團隊變得烏煙瘴氣，優(yōu)秀的人才很難融入和成活，更談不上同心協(xié)力。

而沒有做好前控、沒有處理好這些關(guān)系的一號位也只能是有苦難言。

如何定義和解決這個問題？

對這個問題的正確定義是解決問題的第一步。

這個問題的本質(zhì)，是從第一代領(lǐng)導(dǎo)團隊到第二代領(lǐng)導(dǎo)團隊的迭代挑戰(zhàn)。

這是處于創(chuàng)始人時代的民營企業(yè)的普遍挑戰(zhàn)。

曾經(jīng)的“真高管”，不管是一號位還是二號位，或者是其他高管，在新的發(fā)展階段，都有可能不再是“真高管”。

第一代領(lǐng)導(dǎo)團隊本質(zhì)上是個創(chuàng)業(yè)團隊，沒有標準答案，有一號位、二號位甚至三號位這些設(shè)置都是合理的。

第二代領(lǐng)導(dǎo)團隊本質(zhì)上是個經(jīng)營管理團隊，是有“標準答案”的。在一個治理良好的公司里，公司高層治理的“標準結(jié)構(gòu)”是這樣的：

• 董事會/董事長 — CEO/總經(jīng)理 — 高管（若干CXO/副總經(jīng)理）。

• CEO/總經(jīng)理對董事會負責，董事會對于CEO/總經(jīng)理具有“無因解雇權(quán)”。

• CEO/總經(jīng)理與高管們組成了高管團隊。

• 高管們都向CEO/總經(jīng)理匯報，CXO/副總經(jīng)理們不會相互匯報。

• CEO/總經(jīng)理可能是董事也可能不是。個別高管也可能是董事。

  
  

在這樣的結(jié)構(gòu)下，高管團隊的一號位非常明確，就是CEO/總經(jīng)理。盡管董事長比CEO/總經(jīng)理“大”，但CEO/總經(jīng)理仍然是高管團隊的一號位，董事長不能隨意插手CEO/總經(jīng)理的日常經(jīng)營管理事務(wù)。

在這樣的結(jié)構(gòu)下，高管團隊首先是以使命愿景、戰(zhàn)略和價值觀為連接的事業(yè)共同體。相對來說，第一代領(lǐng)導(dǎo)團隊往往有更多的命運共同體成分。

在這樣的結(jié)構(gòu)下，高管團隊是不應(yīng)該設(shè)置“二號位”的。當然，在任何高管團隊，肯定有些人會比其他高管更有影響力。但是，他們都不是“二號位”。從角色上來說，所有高管都是平等的。

“二號位”的問題要在公司從第一代領(lǐng)導(dǎo)團隊到第二代領(lǐng)導(dǎo)團隊迭代的過程中得以解決。當然，有些一號位的問題，也要在此過程中解決。

無論一號位，還是二號位，實現(xiàn)這個迭代是他們要共同面臨的“二次創(chuàng)業(yè)”，于公于私這都是個需要及早思考和提前行動的高價值問題。

不然，一號位、二號位、公司、其他高管、員工都是輸家。

有了這些認知，一號位和二號位們就更可能及早去預(yù)測問題、開誠布公地定義問題、未雨綢繆地規(guī)避問題、尋找專業(yè)資源去幫助解決問題。

從“功臣”變成“問題”，不應(yīng)該是二號位的宿命；從“明君”變成“惡主”，也不應(yīng)該是一號位的宿命。

當然，背后的難度是打造真高管團隊，以及建立人才輩出的組織系統(tǒng)。有了批量涌現(xiàn)的人才和真高管，這些問題才能真正、根本解決。不然，即使一號位和二號位能夠很好地處理關(guān)系，公司也是后繼無人。