第三節(jié)確定項(xiàng)目的收益

六西格瑪管理的終極目的在于通過提高客戶滿意度和降低資源成本來達(dá)到提高組織收益和永續(xù)經(jīng)營(yíng)。組織的收益包括有形和無形收益，每個(gè)六西格瑪項(xiàng)目都必須為組織帶來可觀的有形和無形收益，在每個(gè)六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施前，作為標(biāo)準(zhǔn)程序計(jì)算項(xiàng)目帶來的有形和無形收益，在DMAIC流程實(shí)施過程和實(shí)施后，對(duì)收益進(jìn)行評(píng)估是六西格瑪管理的鮮明特征。這是六西格瑪管理“基于數(shù)據(jù)和事實(shí)”、“定量化”特征的體現(xiàn)。通過對(duì)財(cái)務(wù)的收益和非財(cái)務(wù)收益的評(píng)估，使組織成員看到六西格瑪對(duì)組織帶的效益和變革，從而增添信心和凝聚力，對(duì)客戶而言，由干組織六西格瑪項(xiàng)目的成功而得到實(shí)惠，因?yàn)榱鞲瘳旐?xiàng)目首先是“以客戶為驅(qū)動(dòng)的"。

一、組織業(yè)績(jī)的評(píng)估

業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定體現(xiàn)了一個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)對(duì)組織經(jīng)營(yíng)成功與否關(guān)系巨大，如果組織的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)方面存在偏差，從短期看，組織發(fā)展很順利，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，是弊大于利的，舉例如下:

1.某公司的主要業(yè)務(wù)是PCBA來料加工，主要客戶為全球多家著名家電制造商，為了加速成長(zhǎng)，該公司高層確定公司的主要業(yè)績(jī)指標(biāo)為“訂單量”。

結(jié)果:為了追求“訂單量”的業(yè)績(jī)指標(biāo)，該公司采取降價(jià)策略來吸引客戶，但并未注意對(duì)過程品質(zhì)及供應(yīng)商品質(zhì)的控制，也未認(rèn)真核算品質(zhì)成本，導(dǎo)致接單量很大但每單都虧損，最后無法承受關(guān)門大吉。

2.某公司專業(yè)生產(chǎn)顯示器，因?yàn)楣镜闹饕獦I(yè)績(jī)指標(biāo)為“每月的利潤(rùn)總額”，新到的總經(jīng)理大幅削減研發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、培訓(xùn)等費(fèi)用，短期內(nèi)使月度利潤(rùn)總額有大幅度上升。但半年以后，由于研發(fā)、市場(chǎng)開拓、人員培訓(xùn)不足所帶來的競(jìng)爭(zhēng)力下降導(dǎo)致公司顯示器的市場(chǎng)占有率從15%下跌至8%。

分析以上兩例，可以發(fā)現(xiàn)兩家公司的通病是將公司業(yè)績(jī)指標(biāo)限定在個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)上，而未考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，最終導(dǎo)致公司走向競(jìng)爭(zhēng)力減弱的艱難之境。

二、組織業(yè)績(jī)的綜合評(píng)估

1.為了防止組織在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)時(shí)陷入短視和偏頗的誤區(qū)，許多學(xué)者在積極探索比較均衡的對(duì)組織業(yè)績(jī)有正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法。美國(guó)學(xué)者于20世紀(jì)90年代初開發(fā)出一種的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，叫平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard），其主要特點(diǎn)為:

（1）短期收益與長(zhǎng)期收益之間的平衡

（2）財(cái)務(wù)收益與非財(cái)務(wù)收益之間的平衡

（3）組織外部（客戶、供應(yīng)商）與組織內(nèi)部的平衡

2.平衡計(jì)分卡的基本評(píng)價(jià)指標(biāo)

“平衡計(jì)分卡”設(shè)計(jì)了四種基本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，分別為:財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、組織內(nèi)部流程、客戶滿意/忠誠(chéng)度、學(xué)習(xí)能力。

（1）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也是傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要指標(biāo)，"平衡計(jì)分卡”財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)列為四種基本評(píng)價(jià)指標(biāo)的第一位。

財(cái)務(wù)指標(biāo)指組織的利潤(rùn)、股票價(jià)格、品質(zhì)成本、營(yíng)業(yè)額等它直接反映出組織的收入、成本及生產(chǎn)力狀況，表現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。

（2）客戶滿意/忠誠(chéng)度

客戶直接決定組織的收入、利潤(rùn)和生存、發(fā)展，客戶滿意/忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)指標(biāo)為組織未來的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)提供預(yù)警信息，如:

價(jià)格信息

服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)

新的商業(yè)機(jī)會(huì)

可能出現(xiàn)的商業(yè)危機(jī)

（3）組織內(nèi)部流程

六西格瑪管理是一種聚焦于過程的管理方法，過程的表現(xiàn)決定了客戶對(duì)組織的看法。所有重要運(yùn)作過程都直接影響客戶滿意度，如:設(shè)計(jì)開發(fā)過程、制造過程、營(yíng)銷過程、客戶服務(wù)過程。

（4）學(xué)習(xí)能力

要取得以上三種業(yè)績(jī);組織及內(nèi)部人員必須具備必備的技能，大多數(shù)技能通過不斷學(xué)習(xí)才可獲得。

組織的現(xiàn)有能力及學(xué)習(xí)能力決定了其運(yùn)作過程改善的能力，組織現(xiàn)有能力包括:市場(chǎng)開拓能力、專業(yè)技術(shù)水平、管理能力和技巧等。

組織的學(xué)習(xí)能力表現(xiàn)了組織對(duì)客戶要求的敏感、對(duì)市場(chǎng)把握的能力、接受變化及挑戰(zhàn)的能力及創(chuàng)新能力，有人預(yù)言“只有具備學(xué)習(xí)能力的組織在21世紀(jì)才有生存和發(fā)展空間”。這道出了日趨復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)組織生存和發(fā)展提出的新要求。通過對(duì)學(xué)習(xí)能力的評(píng)估可促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。

3.平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)估模式

（1）四種績(jī)效評(píng)估指標(biāo)之間存在因果關(guān)系，表示如下圖:

從上圖我們可看出:

①財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是最終的關(guān)注結(jié)果，因?yàn)楣咀罱K目標(biāo)是取得利益，所以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是最終的衡量指標(biāo)。

②客戶滿意/忠誠(chéng)是達(dá)成財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的主要手段。所以客戶滿意忠誠(chéng)度與組織的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間存在因果關(guān)系。

③決定客戶滿意/忠誠(chéng)度的是組織內(nèi)部流程的外存表現(xiàn)，即組織內(nèi)部流程與客戶滿意/忠誠(chéng)度之間存在因果關(guān)系。

④組織內(nèi)部流程業(yè)績(jī)與組織成員的能力密不可分，因客戶要求在發(fā)展變化，組織內(nèi)部流程必須不斷變化、提高以適應(yīng)這種變化。組織學(xué)習(xí)能力的高低也就決定了組織內(nèi)部流程的水準(zhǔn)。即組織內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)能力之間存在因果關(guān)系。

（2）四種業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的因果關(guān)系可用一棵樹形象地表示：

其中:

①學(xué)習(xí)能力是樹的根，使樹能源源不斷地吸收營(yíng)養(yǎng)

②組織內(nèi)部流程是樹的主干，主干的結(jié)實(shí)支持了整個(gè)大樹

③客戶滿意度是樹冠，在吸收到根和主干的營(yíng)養(yǎng)后樹冠自然枝繁葉茂

④財(cái)務(wù)結(jié)果是樹的果實(shí)，是必然結(jié)果

4.平衡計(jì)分卡與組織經(jīng)營(yíng)策略圖形分析

下圖展示了平衡計(jì)分卡的四種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)在組織經(jīng)營(yíng)策略達(dá)成過程各階段的作用。

三、六西格瑪項(xiàng)目的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

1.六西格瑪?shù)哪繕?biāo)是提高客戶滿意度和降低資源成本，最終達(dá)到財(cái)務(wù)收益的提高。它瞄準(zhǔn)的是組織內(nèi)部流程，通過流程改善，達(dá)到的目標(biāo)如下圖所示:

從上圖可以看出，六西格瑪改善項(xiàng)目的幾個(gè)基本收益為：

①資源成本減少

②客戶滿意度提高

③組織學(xué)習(xí)能力提高

2.從前面的分析我們知道了六西格瑪改善項(xiàng)目的收益分財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩種，其中:

（1）“資源成本減少”可以直接量化，為財(cái)務(wù)指標(biāo)

（2）“客戶滿意度提高”需仔細(xì)分析，預(yù)測(cè)由于客戶滿意度。提高可能帶來的訂單增加、成本降低等。可直接量化的分作為財(cái)務(wù)指標(biāo)來對(duì)待，不可量化的部分用數(shù)據(jù)來表示

（3）“組織學(xué)習(xí)能力提高”是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但可作為項(xiàng)目收益的一部分進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)樗鼤?huì)帶來有利于組織的結(jié)果

（4）項(xiàng)目?jī)羰找娴挠?jì)算

①項(xiàng)目?jī)羰找媸菍?shí)施六西格瑪項(xiàng)目的最終有形純收益，是衡量項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵指標(biāo)。

②項(xiàng)目?jī)羰找娴挠?jì)算方法如下:

項(xiàng)目?jī)羰找?有形收益（財(cái)務(wù)收益）已實(shí)施項(xiàng)目的成本

項(xiàng)目成本包括實(shí)施項(xiàng)目所需投入的設(shè)備、新工具、專職人員工資預(yù)算及培訓(xùn)費(fèi)用分?jǐn)偟取?/p>

3.六西格瑪項(xiàng)目收益預(yù)算為例:

A公司某六西格瑪改善小組受命對(duì)關(guān)鍵工序波峰爐焊接工序的焊接品質(zhì)進(jìn)行改善，衡量焊接品質(zhì)的指標(biāo)為DPMO（百萬個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù)），改善前該過程的焊點(diǎn)DPMO為5000PPM，換算為。換算為σ值是4.lσ，改善后的預(yù)期DPMO為400PPM，換算為σ值是4.9σ。達(dá)到改善目標(biāo)后焊接工序修理人員將由現(xiàn)在的8人減少至1人，由于重復(fù)作業(yè)所報(bào)廢的電路板組件將由現(xiàn)在的80塊/月減至2塊/月，波峰爐的產(chǎn)出率將由目前的800PCS/班提升至1150PCS/班。對(duì)本六西格瑪項(xiàng)目收益計(jì)算如下:

（1）項(xiàng)目成本預(yù)算

（2）項(xiàng)目有形收益（改善后半年內(nèi)的收益）

①修理人員工資，按每人每月800元計(jì)算

半年節(jié)約費(fèi)用=800x（8-1）x6=33600（元）

②報(bào)廢減少節(jié)約費(fèi)用，以每塊板300元計(jì)：

半年節(jié)約費(fèi)用=300x（80-2）x6=140400（元）

③生產(chǎn)效率提高所增加的收益:

按每塊板純利30元計(jì):

半年增加收益=30x（1150-800）x6x2x26=3276000（元）

④節(jié)約費(fèi)用合計(jì):

合計(jì)節(jié)約費(fèi)用=3276000+140400+33600=3450000（元）

（3）項(xiàng)目?jī)羰找?

項(xiàng)目?jī)羰找?項(xiàng)目有形收益一項(xiàng)目成本=3450000-108000=3342000（元）

（4）項(xiàng)目無形收益的估算

①客戶滿意度方面

a.由于焊接品質(zhì)和效率改善將導(dǎo)致:a.出貨周期縮短30%

b.由于焊接品質(zhì)差異導(dǎo)致的客戶生產(chǎn)線品質(zhì)問題減少80%

以上結(jié)果將使該公司的客戶滿意度上升6個(gè)百分點(diǎn)，從而給公司帶來更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

②學(xué)習(xí)能力方面

在六西格瑪項(xiàng)目推行時(shí)的跨部門合作及交流會(huì)提升組員學(xué)習(xí)興趣和知識(shí)范圍，并使部門之間的合作更加良好。

文章來源：張馳咨詢