今天，優(yōu)思學(xué)院[1]延續(xù)上星期《六西格瑪?shù)莫?dú)到之處（上）》一文，分享狩野紀(jì)昭文章的下篇。

4. 六西格瑪?shù)淖h題

4.1 你的六西格瑪績效如何?

“你們部門的標(biāo)準(zhǔn)差績效有多高?”“我們部門的標(biāo)準(zhǔn)差是多少多少?！边@是身處在六西格瑪中的人們之間常有的對話。將每項(xiàng)工作的績效透過常態(tài)分配加以衡量,并將出錯的頻率轉(zhuǎn)換成標(biāo)準(zhǔn)差(如圖四)。這個方法是利用統(tǒng)一的方式來表達(dá)工作質(zhì)量的水準(zhǔn),因此在提升改善上很有用。理論上,這種方法論是可能的, 也并沒有什么錯。然而利用標(biāo)準(zhǔn)差真正的顯著性是什么?使用這種方法,舉例來說,當(dāng)開發(fā)票的疏失以及與安全有關(guān)的錯誤同樣都在 4 sigma,我們能夠說這兩種不同性質(zhì)的工作質(zhì)量是同樣的嗎?

即使這兩者都是同樣的標(biāo)準(zhǔn)差,但其重要性卻是大異其趣的。將所有的工作都用標(biāo)準(zhǔn)差來衡量造成一種詭譎的氣氛,也容易進(jìn)行比較;因此,我們常會忘了去思考兩種衡量尺度的權(quán)重差異。不是強(qiáng)迫去假設(shè)所有工作都是常態(tài)分配,并以標(biāo)準(zhǔn)差來衡量工作的質(zhì)量,而是要將兩者錯誤利用不良率的尺度加以比較,如此可讓我們有更適當(dāng)?shù)呐袛?因?yàn)椴涣悸实谋硎痉绞绞刮覀兏芨惺艹叨戎畽?quán)重差異。

4.2 只不過是名稱上的改變(新瓶裝舊酒)-以 “DMAIC”為例

當(dāng)問到實(shí)施六西格瑪?shù)姆椒?常會提到 DMAIC(見圖五)。這是將問題解決步驟的名稱加以重新包裝。有人說 DMAIC 是六西格瑪獨(dú)有的方法,但我們可以立即了解那是出自于日本的 QC Story。QC Story 是日本在 1980 年代介紹到美國去的一般問題解決的程序,而 DMAIC 只不過是他的另一個不同的稱呼。我談過的人很少有人(如果有的話)知道 DMAIC 是源自于日本(見圖六與圖七)。

4.3 六西格瑪還能持續(xù)多久

當(dāng)我在 1980 年代初期到美國時,人家問我是否知道一種新的方法叫做 SPC。我回答說我不知道,并問那是什么。答案是那是 ”Statistical Process Control”的縮寫,她被視為是一項(xiàng)新的強(qiáng)大武器。當(dāng)我翻開書本時嚇了我一跳,書上所描述的正是我們當(dāng)時在日本所稱的 SQC(Statistical Quality Control)完全相同。品管圈改了名字叫做質(zhì)量圈,并于 1980 年代初期在美國引起一股風(fēng)暴,隨后 TQC在 1980 年代后期也掀起了一波熱潮。在 1990 年代初期,TQC 改名叫做 TQM,我預(yù)期這股熱潮會繼續(xù)延燒,然而 BPR 卻取而代之地開始風(fēng)行。BPR 基本上也是屬于同一系列的,因?yàn)轸锰m博士(Dr. Juran)在 1960 年代即強(qiáng)調(diào)管理的突破, 而在 1970 年代后期卡特總統(tǒng)也大力促銷零基預(yù)算(zero-based budgeting)。簡而言之,美國的品管界會為了讓某些過時的東西看起來更有活力,而給與一個新名稱來包裝既有的方法,即使事情的本質(zhì)上并沒有什么改變,這也不是新鮮事了。

回想起我親身的經(jīng)歷讓我浮起兩個疑問:六西格瑪還能再持續(xù)多少年?以及繼六西格瑪之后而起的會是什么?關(guān)于第一個問題我從很多人的回答所得到的答案是短則兩年,而最長則是五年。至于第二個問題,多數(shù)的人的答案是“只有天知道!”有趣的是,有幾個專家所說的答案中都提到“精實(shí)”(lean)這個字眼, 這是豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)(Toyota Production System)的另一個名稱。

某家顧問公司經(jīng)營六西格瑪?shù)纳夥浅３晒ΑＮ腋@家公司的董事長說:“你們公司可能沒辦法經(jīng)營太久?！彼芷届o地回答說:“不管接下來風(fēng)行的會是什么, 本質(zhì)都是一樣的。只要把我們的招牌換一下,明天又可以繼續(xù)開張了?！蔽覍?shí)在敬佩他經(jīng)營公司的方法。

5. q顧y標(biāo)準(zhǔn)差之旅

5.1推行方法-六西格瑪與 TQM 的關(guān)系

我常把 TQM 的內(nèi)部架構(gòu)以圖八的圖形來表示,這個架構(gòu)圖我將它稱為 “TQM 之屋”。截至目前為止的討論,六西格瑪?shù)奶匦允腔谒膶０?專案可視為是圖八中的推行方法。因此,如果想要將六西格瑪?shù)哪承┮丶尤?TQM 中,只要將 “六西格瑪專案”跟方針管理、日常管理與品管圈加在一起成為推進(jìn)方法之一就可以了。然后我們即無須再從六西格瑪與 TQM 之間加以取舍了,在維持其互補(bǔ)關(guān)系之下,我們可以同時推行兩者。

5.2 美日之間的決策差異與六西格瑪

到目前為止我所討論的六西格瑪之特點(diǎn)、缺點(diǎn)以及其他特性,很顯著地受到 BPR所影響。為了明白這個觀點(diǎn),我們必須了解美國與日本企業(yè)之間,在進(jìn)行決策時 的文化差異。

圖九顯示了這兩種進(jìn)行決策的型態(tài):A 式與 J 式。A 式的決策方式會立即產(chǎn)生結(jié)果:如人事與采購;而 J 式的情況是單獨(dú)的決策不會帶來任何的改變,只有在公司全員的努力之下,才會帶來重要的影響。例如公司的策略目標(biāo)是要成為一個世界級的公司,就是一個很好的例子。我之所以用 J 式而非 B 式來跟 A 式做比較, 是為了突顯 A 式的方法是美國所擅長的,而 J 式的方法則是日本最強(qiáng)的。我們現(xiàn)在知道六西格瑪也是跟美國文化緊密相關(guān)的。

如何讓六西格瑪專案的靈魂人物-黑帶參加訓(xùn)練是非常獨(dú)特的。訓(xùn)練內(nèi)容的本身幾乎跟日科技連(Union of Japanese Scientists and Engineers,JUSE)的基礎(chǔ)課程是一樣的,但是參加的方式卻有不同。對于日科技連的基礎(chǔ)課程而言,參加者仍然負(fù)責(zé)他們的主要業(yè)務(wù),而小組討論的主題也不全然根據(jù)他們最有意義的事情來挑選。相對地,在黑帶訓(xùn)練中,是由高階主管挑選出專案要進(jìn)行的主題,而參加訓(xùn)練者將全職地負(fù)責(zé)專案,且在訓(xùn)練期間完全不會有其他的業(yè)務(wù)。

5.3 改變名字的文化 vs.不改其名的文化

“茶道”與“花道”或許是至今尚存的日本文化中最真實(shí)的。日本文化的特性是即使其本質(zhì)已經(jīng)隨著時間起了變化了,仍然要維持原有的名稱。因?yàn)檠永m(xù)傳承的價值,而不愿去改變名稱,認(rèn)為只有本質(zhì)上有很大的改變才會去改名稱。這也解釋了當(dāng)初花三、四年時間的冗長討論,才正式地將 TQC 改稱為 TQM。

然而，美國人對于改個稱呼似乎一點(diǎn)兒也不猶豫。我們常會發(fā)現(xiàn)當(dāng)公司合并之后就會改個新公司名字。就像 Univac 與 Burroughs 兩家公司合并之后,成為 Unisys 公司,一點(diǎn)兒也不死守著過去。在美國的文化中，改變名稱是為了期盼對新的事物有好的新開始。

由上面的討論中，從 TQM 轉(zhuǎn)移成六西格瑪是改變名稱之文化差異的一個例子。 這或許代表接受挑戰(zhàn)并尋找新事物的美國文化。

5.4 管理技術(shù)的國際移轉(zhuǎn)

(1)拉面與壽司技術(shù)的國際移轉(zhuǎn)

最近我在臺北注意到出現(xiàn)一種面店,門外有紅色的旗子上面寫著白色的 “拉面”。 我很訝異日本料理的拉面會被人們接受。大約四十年前到臺灣跟大陸的時候,我拼命地尋找美味可口的面食,但我發(fā)現(xiàn)臺灣跟大陸并沒有對日本人而言好吃的面。如果你也認(rèn)為中國人比較在意配料與湯頭,而非面條本身,大概就會同意我的這種說法。相反地,日本人的口味不同,他們特別在意面條本身的味道,因此制造了“拉面”而如今又再輸入臺灣。

我們都知道在美國可以很容易地找到壽司店。現(xiàn)在的壽司店在美國已經(jīng)是第三代了。第一代延續(xù)到大約 1980 年,那段期間是由日本的廚師做壽司,而顧客主要是日本人。第二代大約從 1980 年代開始,那時是日本人的店而顧客則是美國人。 第三代則是幾年前開始轉(zhuǎn)變,我們看到美國的廚師開壽司店,服務(wù)美國的客人。 在第三代時,壽司本身也起了變化。近來加州手卷在日本很受歡迎,我發(fā)現(xiàn)有牛肉手卷。在第三代中,美國的壽司店正在創(chuàng)造一種特殊的壽司文化特色手卷。就如同臺北的拉面一般,有幾家美國壽司店已在東京開張,可以說是第四代的象征。

(2) 美日間質(zhì)量管理移轉(zhuǎn)的歷史

第一代的質(zhì)量管理是從 1930 年代的修華特博士(Dr. Schewhart)開始,并在二次世界大戰(zhàn)后結(jié)束。在這一代,質(zhì)量管理是為美國人設(shè)計(jì),并由美國人使用。第二代則很快地在二次大戰(zhàn)戰(zhàn)后開始,戴明博士與裘蘭博士將質(zhì)量管理傳到日本, 而日本人從費(fèi)根堡博士(Dr. Feigenbaum)學(xué)到 TQC。接著在 1960 年代中期完成移轉(zhuǎn)到第三代,日本人創(chuàng)造了“各式各樣的壽司”,如 QC Story、質(zhì)量展開、 方針管理、品管圈活動以及日常管理。在 1980 年代中期,質(zhì)量管理回到了創(chuàng)造她的國家,或者說重新銷回美國,而開啟了第四代。

如同日本料理一般,許多美國的主管與企業(yè)家接受了 TQC/TQM,這些事實(shí)上曾經(jīng)外銷到日本,如今又回到了美國的家。在 1980 年代后期,美國努力地嘗試著用跟日本人相同的方法去推行。如果將修華特博士稱之為第一代,那么之后所發(fā)展的這段時期可稱為第二代的第二個階段。大約從 1990 年代中期開始,美國人將 TQM轉(zhuǎn)成適合他們自己的文化風(fēng)氣,成了第三代,而創(chuàng)造六西格瑪,或說牛肉手卷。

最早從 1990 年代末期開始,有些日本公司開始引進(jìn)六西格瑪,并針對這個主題邀請美國的顧問舉辦研討會。這象征了第四代的現(xiàn)象。接下來日本人會把某些東西加入“TQM+六西格瑪”。

5.5 日本質(zhì)量管理的未來-思考美國的嫁紗

我們可以從幾年前我在美國聽到對一件新娘禮服的要求,來找出開始一件新事物時,什么是重要的。是這么說的:

“有些舊,有些新,有些是借來的,有些是藍(lán)色的”

(Something Old, Something New, Something Borrowed, Something Blue)

全新的婚紗禮服是不好的。必須有些部分用到媽媽結(jié)婚時的舊禮服。跟別人借些東西也是很重要的,例如跟未來的婆婆借東西。而“有些是藍(lán)色的”指的是許多人會佩戴藍(lán)色的緞帶。但藍(lán)色真正象征的意義是什么?我常把它視為是原始的或是獨(dú)特的。圖十匯整了 2002 年冬季在箱根舉辦的質(zhì)量管理座談會所討論的結(jié)果。我們對于該使用什么名稱以及什么該加入未來日本的質(zhì)量管理并沒有達(dá)成共識,但這個圖建議了未來的方向。

6. 何需爭論

當(dāng)放下筆之后,我又重新將這篇文章讀過一遍。我發(fā)現(xiàn)試著將六西格瑪與 TQM 之間的差異清楚地點(diǎn)出來有些太干脆。我們可以很安全的說 TQM 活動在日本會因公司而異,而六西格瑪也是如此,全看是哪個顧問教的,還有哪家公司學(xué)的。 例如,我說黑帶是全職的人員,但我也發(fā)現(xiàn)到有些公司情況,在擔(dān)任黑帶的工作時,仍有其他業(yè)務(wù)在身。有些讀者或許認(rèn)為所有的美國公司都在使用六西格瑪, 但事實(shí)并非如此。的確有很多公司是如此,但也有些仍在推行 TQM。這讓我想到石川馨博士最愛的一句話:“何需爭論”。