真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的公關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)導(dǎo)的含義與作用

一、領(lǐng)導(dǎo)的定義

哈佛商學(xué)院的約翰?科特（John Kotter）指出，管理主要是應(yīng)對復(fù)雜性。優(yōu)秀的管理者通過制訂正式的計(jì)劃、設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督這些計(jì)劃的實(shí)施情況，實(shí)現(xiàn)秩序和一致性。相反，領(lǐng)導(dǎo)主要應(yīng)對變化。領(lǐng)導(dǎo)者通過提出未來愿景以確定前進(jìn)方向，然后，他們把愿景灌輸給其他人并鼓勵(lì)他們克服各種障礙，促使大家齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)愿景。

盡管科特分別對這兩個(gè)術(shù)語進(jìn)行了界定，但研究者和實(shí)踐中的管理者常常對他們分得并不是那么清楚。因此，對領(lǐng)導(dǎo)的定義應(yīng)當(dāng)能夠真正詮釋它在理論和實(shí)踐中是如何使用的。在這里，領(lǐng)導(dǎo)被界定為影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)愿景或目標(biāo)的能力。這種影響的來源可能是正式的，如來自在組織中擁有的管理職位。但是，并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，也不是所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。我們發(fā)現(xiàn)那些非正式任命的領(lǐng)導(dǎo)者，即那些影響力來自組織的正式結(jié)構(gòu)之外的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的影響力常常與正式影響力同等重要，甚至可以說更為重要。換句話說，群體的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過外部的正式任命產(chǎn)生，也可以從群體內(nèi)部自發(fā)生產(chǎn)。

二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源

領(lǐng)導(dǎo)者從哪里獲得自己的權(quán)力——也就是影響工作或決策的權(quán)利和能力，經(jīng)過研究，人們已經(jīng)確定領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的五種來源：法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力。

1．法定權(quán)力：法定權(quán)力和職權(quán)是等同的。法定權(quán)力代表領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某個(gè)職位而獲得的權(quán)力。雖然這個(gè)職位上的人員也可能會(huì)擁有獎(jiǎng)賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力，但法定權(quán)力的內(nèi)涵比獎(jiǎng)賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力更廣泛。

2．強(qiáng)制權(quán)力：是領(lǐng)導(dǎo)者處分和控制的權(quán)力。在應(yīng)對這種權(quán)力時(shí)，下屬會(huì)害怕自己因不服從而導(dǎo)致不利結(jié)果。管理者通常擁有某種強(qiáng)制權(quán)力，例如，能夠?qū)T工停職或降職，或者給員工分派不愉快或不喜歡的工作。

3．獎(jiǎng)賞權(quán)力：是提供積極獎(jiǎng)賞的權(quán)力。獎(jiǎng)賞可以是對方看重的任何東西，如金錢、有利的績效評估、晉升、有趣的工作任務(wù)、友好的同事，以及更有利的工作輪班或銷售區(qū)域。

4．專家權(quán)力：是基于專業(yè)技術(shù)，特殊技能或者知識的權(quán)力。如果一名員工擁有對工作群體至關(guān)重要的技能、知識或?qū)I(yè)技術(shù)，那么該員工的專家權(quán)力會(huì)得到提升。

5．參照權(quán)力：是由于個(gè)體具有令人羨慕的資源或個(gè)人品質(zhì)而產(chǎn)生的權(quán)力，也就是“如果我欽佩你并且想和你來往，你就可以對我施加權(quán)力，因?yàn)槲蚁肴傆谀恪薄?/p>

大多數(shù)有效的領(lǐng)導(dǎo)者都依賴于幾種不同的權(quán)力類型來影響下屬行為和績效。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以向下屬發(fā)布命令（法定權(quán)力），表揚(yáng)他們（獎(jiǎng)賞權(quán)力），以及對違規(guī)者予以處分（強(qiáng)制權(quán)力）。人們對不同的權(quán)力基礎(chǔ)做出不同的反應(yīng)。專家權(quán)力和參照權(quán)力來自個(gè)人品質(zhì)。相反，強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力和法定權(quán)力歸根結(jié)底來源于組織。由于人們更有可能熱情地接受和認(rèn)可自己敬佩或尊重的人（而不是那些依靠職權(quán)來對他們施加影響的人），因此對專家權(quán)力和參照權(quán)力的有效使用應(yīng)當(dāng)能夠?qū)е赂叩膯T工動(dòng)機(jī)、績效、承諾和工作滿意度。

三、有效領(lǐng)導(dǎo)的界定

怎樣的領(lǐng)導(dǎo)才是有效的？這樣的問題并沒有一個(gè)統(tǒng)一的答案。在過去的研究中，對領(lǐng)導(dǎo)的有效性存在不同的界定，包括根據(jù)群體績效、下屬的滿意度、組織變革的成功實(shí)施程度來定義領(lǐng)導(dǎo)的有效性等。在實(shí)踐中，通常人們是通過審視領(lǐng)導(dǎo)者所取得的成就來判斷他們的有效性。而領(lǐng)導(dǎo)的過程指標(biāo)，如員工的滿意度，盡管很重要，卻很少被當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)有效性的首要指標(biāo)。

更為寬泛地界定領(lǐng)導(dǎo)有效性的方法是考察其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否能成功地保持組織內(nèi)部穩(wěn)定性和外部適應(yīng)性，又能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并以此來考察領(lǐng)導(dǎo)本人的有效性?？傊?，當(dāng)下屬能夠達(dá)成目標(biāo)，能夠很好地協(xié)調(diào)、發(fā)揮作用，并且可以適應(yīng)外部壓力變化時(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)就是有效的。因此，領(lǐng)導(dǎo)有效性包含三個(gè)要素：第一，目標(biāo)成就，包括實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品以及服務(wù)，滿足客戶的需求等。第二，順暢的內(nèi)部流程，包括內(nèi)部團(tuán)結(jié)、較高的下屬滿意度以及有效的組織運(yùn)營。第三，外部的適應(yīng)性，主要是指團(tuán)隊(duì)成果進(jìn)行變革和演化的能力。

四、有效領(lǐng)導(dǎo)的障礙

在各種不同的情況下都能成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者，是一件富有挑戰(zhàn)性的事情。即便對什么是領(lǐng)導(dǎo)、如何使得領(lǐng)導(dǎo)有效有了清晰的界定，成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者也是不容易的。到底什么影響了領(lǐng)導(dǎo)的有效性？在不考慮領(lǐng)導(dǎo)者本人的能力和素質(zhì)的差異，領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要障礙包括：

1．組織面臨環(huán)境的不確定性

不確定性給快速反應(yīng)和解決問題帶來了壓力。在一個(gè)危機(jī)的環(huán)境中，組織常常沒有時(shí)間和耐心仔細(xì)去研究問題。相反，如果時(shí)間允許，施行一種新的領(lǐng)導(dǎo)方法，將會(huì)使這些復(fù)雜的不確定問題變得較為容易處理，尤其從長遠(yuǎn)來看。但因?yàn)闆]有足夠時(shí)間來解決即時(shí)沖突和問題，很可能導(dǎo)致危機(jī)不斷發(fā)展，陷入惡性循環(huán)，而知識和經(jīng)驗(yàn)的缺乏將導(dǎo)致沖突進(jìn)一步升級，從而使創(chuàng)新行為在時(shí)間上成為不可能實(shí)現(xiàn)的事情。

2．組織通常是剛性和無情的

成為一個(gè)有效管理者的關(guān)鍵在于擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)踐能力，以及從失敗中獲得的教訓(xùn)。但由于短期和當(dāng)前績效的壓力，大部分組織并不能給領(lǐng)導(dǎo)者提供一個(gè)合適的環(huán)境，可以讓他們實(shí)踐新技能，試驗(yàn)新行為，以觀察行為的效果。在很多情況下，由于犯錯(cuò)的代價(jià)太大，很多新領(lǐng)導(dǎo)往往選擇采取普遍的做法。

3．組織文化的阻礙

組織文化由一些相對穩(wěn)定的要素構(gòu)成，它要經(jīng)歷多年才能發(fā)展起來，并且扎根于員工的價(jià)值觀中。員工之所以選擇某個(gè)組織，在一定程度上是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己的價(jià)值觀與這個(gè)組織的價(jià)值觀相一致，對于這種“良好的匹配”，他們感到很舒服，并會(huì)強(qiáng)烈抵制破壞這種平衡的努力。即使公司從外部聘請新的CEO以力求對組織進(jìn)行改革，也常常由于組織文化的阻礙而不能成功。因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者嘗試采用新思維或方法時(shí)，如果與組織文化不相適應(yīng)，他們就會(huì)面臨當(dāng)下文化產(chǎn)生的阻力。

領(lǐng)導(dǎo)的理論

何人能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者？何種方式的領(lǐng)導(dǎo)是有效的？這個(gè)問題看似簡單，但為了回答它，無數(shù)的學(xué)者探索了多年。直至今日，這個(gè)問題依然沒有被徹底回答，領(lǐng)導(dǎo)理論還在不斷發(fā)展。

一、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論研究可以追溯到19世紀(jì)末的工業(yè)革命。雖然各個(gè)歷史時(shí)期的學(xué)者們都非常重視對領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究，但現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究方法引入科學(xué)方式來尋求解決領(lǐng)導(dǎo)問題的答案。

1．特質(zhì)理論

在19世紀(jì)末到20世紀(jì)上半葉，人們信奉“領(lǐng)導(dǎo)者是天生的”這一論斷。當(dāng)時(shí)，人們認(rèn)為人的個(gè)性和行為是天生的，因此領(lǐng)導(dǎo)者天生就具有某些特殊才能。不管發(fā)生什么情況，這些特定的領(lǐng)導(dǎo)才能和特質(zhì)都意味著他們成為領(lǐng)導(dǎo)者是必然的。這一時(shí)期的歷史背景和社會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步強(qiáng)化了人們的這種信念，因?yàn)槠胀ㄈ顺蔀樯鐣?huì)、政治和工商界領(lǐng)袖的機(jī)會(huì)是非常有限的。對人格力量和先天特質(zhì)的信念，深刻影響當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究，并廣泛地尋找具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人。而20世紀(jì)早期的智商等個(gè)性和個(gè)體特征測量理論的發(fā)展也使得特質(zhì)研究成為可能。

數(shù)以百計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究的假設(shè)前提是，如果領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)有不同于下屬的特殊個(gè)人特質(zhì)，那么這些政治領(lǐng)袖、工商界領(lǐng)導(dǎo)和宗教領(lǐng)袖應(yīng)該擁有這些特質(zhì)?；谶@種假設(shè)，研究人員對當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬進(jìn)行觀察和解釋，搜集了關(guān)于他們的人口學(xué)和個(gè)性特征的詳細(xì)資料。然而通過40年的研究，“領(lǐng)導(dǎo)是天生的”這一論斷并沒有得到證實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)并不能通過一兩個(gè)特質(zhì)來進(jìn)行說明。

但一些特質(zhì)確實(shí)很重要。例如，許多數(shù)據(jù)表明，與其他人相比，領(lǐng)導(dǎo)者交際能力更強(qiáng)，更具主動(dòng)性，更加活躍。此外，領(lǐng)導(dǎo)者通常具有一些創(chuàng)造性，較受人們歡迎，而且具有幽默感。然而，哪一種特質(zhì)與有效的領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)似乎更依賴于環(huán)境的需要。換句話說，社交、主動(dòng)和活躍性、創(chuàng)造性、受歡迎以及任何其他特質(zhì)組合，并不能確保一個(gè)人能在所有環(huán)境下成為有效領(lǐng)導(dǎo)者。

2．行為理論

由于特質(zhì)研究并沒有產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)論，同時(shí)也因?yàn)榈诙问澜绱髴?zhàn)出現(xiàn)了對領(lǐng)導(dǎo)識別和訓(xùn)練的需要，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究從特質(zhì)取向轉(zhuǎn)向行為取向，以尋找有效領(lǐng)導(dǎo)的答案。

最全面的而且得到驗(yàn)證最多的行為理論源自美國俄亥俄州立大學(xué)在20世紀(jì)40年代末所進(jìn)行的研究。這些研究希望為領(lǐng)導(dǎo)者的行為確定獨(dú)立的維度。該研究列出了2 000多種領(lǐng)導(dǎo)行為，然后逐漸縮減，最終縮減為兩個(gè)維度——結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。這兩個(gè)維度充分體現(xiàn)了員工們所描述的絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者行為。

結(jié)構(gòu)維度指的是領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對自己與下屬的角色進(jìn)行界定和構(gòu)建的程度。它包括對工作、工作關(guān)系和目標(biāo)進(jìn)行組織。結(jié)構(gòu)維度得分高的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)“為本群體的成員安排特定的工作任務(wù)”，“期望成員達(dá)到具體的績效”，并且“強(qiáng)調(diào)在最后期限之前完成任務(wù)”。

關(guān)懷維度指的是一位領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬的工作關(guān)系以相互信任、尊重下屬意見和重視下屬情感為特征的程度。關(guān)懷維度得分高的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)幫助下屬解決下屬的個(gè)人問題；是友善且平易近人的，對所有下屬都一視同仁；欣賞和支持自己的下屬。

俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究及其他研究明確了一系列領(lǐng)導(dǎo)行為，但并沒有說明領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)有效性之間的關(guān)聯(lián)，沒有明確哪一類行為是最有效的。該研究只能明確如果領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)懷維度得分高，其下屬會(huì)有更高的工作滿意度和積極性，并且更加尊重該領(lǐng)導(dǎo)。

3．權(quán)變理論

20世紀(jì)60年代開始，任務(wù)和工作團(tuán)隊(duì)類型等情境因素對領(lǐng)導(dǎo)的影響開始被關(guān)注。弗雷德·費(fèi)德勒最先提出了權(quán)變觀點(diǎn)，即費(fèi)德勒權(quán)變模型。權(quán)變觀點(diǎn)的主要假設(shè)是，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、行為方式以及行為的有效性高度依賴于他自己所處的情境。這種研究方法暗示：不存在最佳領(lǐng)導(dǎo)方式，情境及各種相關(guān)因素決定了何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為最有效。

費(fèi)德勒相信，影響領(lǐng)導(dǎo)成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他設(shè)計(jì)了最難共事者問卷，用以測量個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是任務(wù)導(dǎo)向型還是關(guān)系導(dǎo)向型。費(fèi)德勒讓回答者回想自己共事過的所有同事，并找出一個(gè)最難共事者。如果回答者以相對正面的詞匯來描述最難共事者，費(fèi)德勒認(rèn)為該回答者屬于關(guān)系導(dǎo)向型。與此相反，如果回答者對這名最難共事的共事看法比較消極，那么該回答者可能主要感興趣的是生產(chǎn)率，因而會(huì)被稱為任務(wù)導(dǎo)向型。

二、當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論

對領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究還在不斷向前，當(dāng)代更多是從組織行為學(xué)的角度來研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性，以下將介紹幾種重要的當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論。

1．領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的個(gè)人關(guān)系，并不是群體現(xiàn)象。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們不可能與所有下屬保持相同的關(guān)系，即與每個(gè)人的關(guān)系是不同的。領(lǐng)導(dǎo)與下屬建立的是一對一關(guān)系，根據(jù)與下屬交換程度的不同，關(guān)系也不一樣。有些下屬是圈內(nèi)人，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)者更多關(guān)照，更可能享有特權(quán)；而其他下屬則成為圈外人，這就是領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的不同發(fā)展階段如表所示。

總體來說，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為圈內(nèi)人是更具能力的，并且以這種方式對待他們。與圈外下屬相比，圈內(nèi)下屬具有更高的績效評估，在工作中更樂于提供幫助或者做出“公民”行為，而且對領(lǐng)導(dǎo)更滿意。

2．魅力型領(lǐng)導(dǎo)

魅力指的是“一種可以鼓舞人心的超凡天賦”。擁有這些天賦的人體面而又迷人。魅力型領(lǐng)導(dǎo)能夠俘獲人們的想象力并且贏得下屬的奉獻(xiàn)和忠誠。提及魅力型領(lǐng)導(dǎo)我們會(huì)想到政治和宗教領(lǐng)導(dǎo)人。事實(shí)上，商業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者也可能是天生的魅力型領(lǐng)導(dǎo)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有強(qiáng)大的情緒感染力。下屬不僅把他們看作老板，甚至當(dāng)作楷模和能夠超越生命的英雄。

3．變革型領(lǐng)導(dǎo)

許多早期的領(lǐng)導(dǎo)理論，如美國俄亥俄州立大學(xué)的研究把領(lǐng)導(dǎo)視為交易型領(lǐng)導(dǎo)者，即主要通過使用社會(huì)交換（或交易）來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者。交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過用獎(jiǎng)勵(lì)交換下屬的工作成果來指導(dǎo)或激勵(lì)他們努力實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。另一種類型的領(lǐng)導(dǎo)者是變革型領(lǐng)導(dǎo)者，他們鼓舞下屬將個(gè)人利益升華為組織利益，并對下屬產(chǎn)生超乎尋常的深淵影響。他們關(guān)注個(gè)體員工的利益和需求，幫助下屬用新視角看待老問題，從而改變下屬對問題的個(gè)人看法。他們能夠激勵(lì)、調(diào)動(dòng)和鼓舞下屬為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)付出更大的努力。下表界定了區(qū)分了這兩類領(lǐng)導(dǎo)的幾個(gè)特點(diǎn)。

交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)不是截然對立的兩種領(lǐng)導(dǎo)類型。變革型領(lǐng)導(dǎo)是在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上形成的。與僅僅采用交易型領(lǐng)導(dǎo)相比，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績效水平。

4．真誠型領(lǐng)導(dǎo)

真誠型理論強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)識并忠于自己價(jià)值觀的重要性。把真誠當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)首要因素的想法是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究新時(shí)代理念的一部分。因此，有許多研究對這個(gè)概念進(jìn)行界定和測量，并有許多研究將它與其他領(lǐng)導(dǎo)理論相聯(lián)系，如變革型領(lǐng)導(dǎo)，也與組織后果相聯(lián)系。表6-3總結(jié)了真誠型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵要素。

領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)廣義上說，是指領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力、智慧、學(xué)識、膽略、經(jīng)驗(yàn)、作風(fēng)、品格、方法和能力在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中的具體體現(xiàn)。狹義上說，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的一般原理、原則或領(lǐng)導(dǎo)方法的高超技巧。

一、創(chuàng)建信任

研究發(fā)現(xiàn)，在受尊重的領(lǐng)導(dǎo)中，誠實(shí)這一要素一直位列第一位。誠實(shí)對領(lǐng)導(dǎo)來說絕對是至關(guān)重要的。如果人們打算心甘情愿地追隨某個(gè)人，無論是在戰(zhàn)爭還是辦公會(huì)議中，他們首先需要確信這個(gè)人是值得他們信任的。信任被定義為對領(lǐng)導(dǎo)者正直、品質(zhì)和能力所持有的信心。如果下屬信任一位領(lǐng)導(dǎo)，那么他們愿意被該領(lǐng)導(dǎo)的行動(dòng)所影響，因?yàn)樗麄兿嘈抛约旱臋?quán)力和利益不會(huì)被辜負(fù)。

二、員工授權(quán)

越來越多公司實(shí)施員工授權(quán)的理由之一是需要由對這些相關(guān)事項(xiàng)最為精通的人員來作出快速?zèng)Q策——他們往往是組織中的基層人員。如果組織想要在當(dāng)今動(dòng)態(tài)的全球化經(jīng)濟(jì)中成功地開展競爭，那么員工必須能夠快速?zèng)Q策和實(shí)施變革。另外一個(gè)理由是組織的精簡規(guī)模使得管理者具有更廣泛的管理跨度。為了應(yīng)付工作要求的增多，管理者不得不授權(quán)給下屬。雖然員工授權(quán)不是一種萬能的靈丹妙藥，但當(dāng)員工擁有足夠的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)來圓滿完成任務(wù)時(shí)，員工授權(quán)對組織大有裨益。然而，值得注意，授權(quán)不是棄權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)后一定要檢查監(jiān)督，必須關(guān)注進(jìn)程、關(guān)注成果。

三、創(chuàng)造并培育組織文化

如果公司創(chuàng)始人是工作狂或具有控制傾向，組織采取自上而下的決策模式和集權(quán)的管理模式的可能性比較大；如果創(chuàng)始人是參與型和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的，那么組織可能比較分權(quán)，且公開透明。領(lǐng)導(dǎo)者制定愿景、指明方向，并且作出組織的多數(shù)決策。即便不是所有，他們中的大部分會(huì)成為組織文化的主要因素。

1．領(lǐng)導(dǎo)者是組織其他成員的榜樣

領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)設(shè)并賦予組織文化內(nèi)涵，作為地位的象征，使之成為組織文化的主要物化表象，下屬由此得到暗示，何種行為是可以或不可以接受的。

2．管理下屬的情緒

管理下屬情緒是領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能，而不是其外圍任務(wù)，這一點(diǎn)越來越得到廣泛的認(rèn)同，這個(gè)工作職能對于下屬在不確定和模糊情境下保持一種積極的心態(tài)至關(guān)重要。通常來說，在處理下屬的情緒問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者首先通過傾聽與員工坦誠交流，這樣做不僅可以表達(dá)對員工的尊重，還可以了解員工產(chǎn)生情緒問題的根源。然后，領(lǐng)導(dǎo)者有必要深入分析員工情緒問題的性質(zhì)。如果是因?yàn)楣局贫炔缓侠?、公司環(huán)境不理想、工作流程不規(guī)范等問題引起的，那么領(lǐng)導(dǎo)者則要詳細(xì)分析相應(yīng)的問題，提出解決方案，化解員工的不滿情緒。如果是因?yàn)閱T工的個(gè)人原因所引起的，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者最佳選擇是做一個(gè)良好的傾聽者，并給予適當(dāng)?shù)陌矒岷凸膭?lì)。

四、跨文化領(lǐng)導(dǎo)

有效的領(lǐng)導(dǎo)者并不僅僅采用某一種風(fēng)格。他們根據(jù)具體情境來調(diào)整自己的風(fēng)格。盡管沒有明確指出，但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者確定哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效時(shí)，民族文化肯定是一種重要的情境變量。在中國行之有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格未必適合法國或加拿大。一項(xiàng)有關(guān)亞洲領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究表明，亞洲的管理者更希望領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀的決策者、有效的溝通者并且為員工提供支持和幫助。

民族文化之所以影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，原因是它會(huì)影響下屬的應(yīng)對方式。領(lǐng)導(dǎo)者不能（也不應(yīng)當(dāng)）隨意選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是要受到文化條件的約束，因?yàn)橄聦俚钠谕腔谧约旱奈幕尘?。?dāng)前，絕大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)理論都是在美國提出的，所以它們往往存在一種美國偏見。它們強(qiáng)調(diào)下屬的職責(zé)而不是權(quán)利；更看重實(shí)現(xiàn)自我滿足感而不是對工作任務(wù)的承諾或者利他主義的動(dòng)機(jī)；更看重工作本身以及民主的價(jià)值取向；強(qiáng)調(diào)理性而不是精神、宗教或迷信。

領(lǐng)導(dǎo)是否具有普遍適用的方面？具體來說，變革型領(lǐng)導(dǎo)的一些要素似乎與有效領(lǐng)導(dǎo)息息相關(guān)，無論領(lǐng)導(dǎo)者在哪個(gè)國家開展工作。這些要素包括愿景、遠(yuǎn)見、進(jìn)行鼓勵(lì)、值得信任、充滿活力、積極性以及主動(dòng)性。這是因?yàn)樵谌魏螄?，下屬都希望有效的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供積極有力的愿景來指引公司邁向未來，擁有有效的激勵(lì)技能來刺激所有員工努力實(shí)現(xiàn)該愿景，而且具有出色的規(guī)劃技能來幫助實(shí)施該愿景。另外，變革型領(lǐng)導(dǎo)者的這些特征之所以具有全球普適性，還因?yàn)槿蚧母偁幒涂鐕镜挠绊懘龠M(jìn)了共同的技術(shù)和管理實(shí)踐。