如果你在做創(chuàng)新和開拓的工作，你就要樂于長時間地被人誤解。? ??

在杰夫?貝索斯心中，消費(fèi)者重于股東，這讓他長期與華爾街交惡。但那些選擇長期持有的股東絕對是明智的投資者。在貝索斯任職CEO的16年間，網(wǎng)絡(luò)零售巨人亞馬遜的行業(yè)調(diào)整后股東回報(bào)達(dá)到了12266%，市值增量達(dá)到1110億美元。

本刊總編輯殷阿笛采訪了貝索斯。采訪當(dāng)天恰逢感恩節(jié)網(wǎng)絡(luò)促銷日（Cyber Monday），網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的全美銷售額再次刷新紀(jì)錄，而正是亞馬遜一手創(chuàng)建了這個細(xì)分行業(yè)。

HBR：1997年，亞馬遜上市前夕，你在致股東的一封信中寫道：“長期至上”。當(dāng)時你在做一件“離經(jīng)叛道”的事嗎？

貝索斯：我強(qiáng)調(diào)“長期至上”的目的是讓公司樹立起更加清晰的公眾形象。沃倫?巴菲特曾說：“你可以舉辦一場搖滾演唱會，也可以辦一場芭蕾舞演出。但不要用芭蕾舞宣傳你要舉辦的搖滾演唱會?！币患疑鲜泄疽宄乇砻髯约旱难莩鲱愋秃头绞剑@樣投資者才能決定是否 “買入”。

HBR：作為CEO，長期結(jié)果導(dǎo)向意味著什么？

貝索斯：如果你以長期結(jié)果為導(dǎo)向，那么對你來說，股東利益和消費(fèi)者利益是一致的。但從短期看，情況可能就不一樣了。我們有很多利益相關(guān)者，例如我們的員工和零售商。我們的信條是，如果我們把客戶放在第一位，那么其它利益相關(guān)者都會受益，只要他們以長期的眼光看問題。此外，長期視角對創(chuàng)新活動也是必不可少的，因?yàn)槟銜袩o數(shù)次失敗的創(chuàng)新嘗試。

HBR：你曾經(jīng)說過，你愿意用7年時間等一個新產(chǎn)品帶來利潤。但傳統(tǒng)的做法是觀察兩到三年，你的做法會不會讓亞馬遜處于劣勢？

貝索斯：也許是這樣吧。但如果我們要求新產(chǎn)品必須在兩三年內(nèi)帶來出色的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，那么亞馬遜最好的產(chǎn)品可能早就胎死腹中了——就像kindle、Web Services和 Amazon Prime。

HBR：你對公司股價有多在乎？

貝索斯：我非常關(guān)心我們的股票持有者，所以我非常在乎公司的長期股價。我不會每天都觀察公司股票，因?yàn)槲矣X得這不會給我?guī)砣魏斡杏玫男畔?。本杰?格雷厄姆曾經(jīng)說：“從短期來看，股市是一個投票機(jī)；而從長期來看，股市是一個稱重機(jī)?！蔽蚁Ｍ藗冇梅Q重機(jī)衡量我們的公司，而不是為我們投票。

HBR：硬件行業(yè)的利潤很低，繼續(xù)堅(jiān)持下去對亞馬遜有意義嗎？

貝索斯：銷售Kindle并不賺錢。我們的目的是要和客戶建立一個持續(xù)性的關(guān)系，這樣他們就會購買我們的內(nèi)容產(chǎn)品：電子書、音樂、電影、電視劇、游戲和應(yīng)用等。我們并沒指望賣一部Kindle Fire能賺100美元，因此我們并不會頻繁地升級硬件產(chǎn)品，讓客戶購買。

HBR：你曾說過，如果有合適的思路和方法，你會嘗試建立實(shí)體店。為什么會有這樣的想法？

貝索斯：我們喜歡創(chuàng)新產(chǎn)品，但前提是它要有我們獨(dú)特的烙印。如果我們發(fā)現(xiàn)一些客戶喜歡的或是與眾不同的東西，那么我會覺得這事兒非常有趣。

HBR：開發(fā)手機(jī)有可能成為這種有意思的事兒嗎？

貝索斯：當(dāng)然有可能。

HBR：你面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

貝索斯：早上起來，我們不會再去思考：哪三家公司能夠殺死亞馬遜？我知道有些公司的年度計(jì)劃就是這么寫的，這種狂熱的競爭意識給他們帶來動力。我們對競爭十分警惕，但這并不是公司活力的源泉。

HBR：顛覆者是一份殘酷的工作。你的成功給傳統(tǒng)零售商帶來了巨大的災(zāi)難，你后悔過嗎？

貝索斯：我和普通人一樣多愁善感，我也有許多關(guān)于實(shí)體書的童年回憶。但我們在亞馬遜的工作是提供最佳的客戶體驗(yàn)，讓消費(fèi)者自己決定在何處購物。

HBR：亞馬遜的目標(biāo)何時會從降低利潤率、擴(kuò)大市場份額轉(zhuǎn)向利潤的最大化？

貝索斯：利潤百分比并不是我們的目標(biāo)，我們追求的是每股自由現(xiàn)金流的絕對值。即便這意味著降低利潤比，我們也會這樣做。自由現(xiàn)金流是投資者的真金白銀，利潤百分比對他們來說沒有實(shí)際意義。

HBR：在主營業(yè)務(wù)的自我淘汰上，亞馬遜做得非常成功——從亞馬遜商店到亞馬遜市場；從實(shí)體書到電子書等等。在大多數(shù)公司中，這樣的轉(zhuǎn)型常常會引起組織動蕩。你是怎樣完成平滑過渡的？

貝索斯：當(dāng)情況變得復(fù)雜，我們會自問“對顧客最好的做法是什么？”，這樣我們才能讓事情簡單化。我們相信，如果能做到這點(diǎn)，最終總會獲得好的結(jié)果。可是我們無法用理論證明。實(shí)際上，我們每次做價格彈性調(diào)研時，得到的結(jié)果都建議我們提高價格。但我們并沒有這樣做，因?yàn)槲覀兿嘈牛瑢r格壓低能幫助我們贏得顧客的信任。而信任能最大化公司的長期自由現(xiàn)金流。

HBR：作為一家大公司的CEO，你在領(lǐng)導(dǎo)力方面學(xué)到了什么？

貝索斯：如果你在做創(chuàng)新和開拓的工作，你就要樂于長時間地被人誤解。買家評論就是一個例子。一位圖書出版人告訴我：“你根本不懂自己所處的行業(yè)。只有賣出產(chǎn)品，你才能賺錢。為什么你能容忍差評的存在？”我回答道：“我們并不通過賣東西賺錢；我們幫顧客做出決策，以此賺錢?！?/p>

HBR：如何制度化這種“讓人產(chǎn)生誤解”的創(chuàng)新能力？

貝索斯：首先我們有一些內(nèi)部流傳的真實(shí)故事，這些故事的主題是關(guān)于堅(jiān)持和耐心、長期視角和以客戶為中心的。第二，我們挑選那些時時刻刻為客戶著想，能從客戶角度進(jìn)行創(chuàng)新的員工。如果你欣賞以競爭為中心的企業(yè)文化，那么你會認(rèn)為亞馬遜很無聊。我們認(rèn)為亞馬遜的文化很有趣。我們有一種探索者的心態(tài)，而不是征服者的心態(tài)。

HBR：你本人最近吸引了很多關(guān)注。公開露面對你和亞馬遜有好處嗎？

貝索斯：在這方面，我不得不變得很挑剔，實(shí)際上我很少公開露面。不過我會接受一些采訪，這樣客戶才能了解我們的動機(jī)、我們運(yùn)營的方式以及我們的原則。我認(rèn)為，顧客希望了解和他們做生意的公司。

HBR：但如果你不公開發(fā)表言論，投資者也就不會誤解你吧？

貝索斯：相信我，這并不會減少別人對我的誤解。

殷阿笛是Harvard Business Review英文版總編輯。