難題一、要不要實(shí)施績效考核；

青牛咨詢?cè)谄髽I(yè)服務(wù)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)公司在“要不要實(shí)施績效考核”方面面臨著選擇難題，如果不實(shí)施績效考核吧，老板根本沒有足夠的精力去照顧到每塊業(yè)務(wù)，擔(dān)心每塊業(yè)務(wù)上的人員不積極主動(dòng)工作。

如果實(shí)施績效考核吧，老板又不知道怎么搞。即使有的企業(yè)老板專門去聘請(qǐng)一個(gè)人力資源總監(jiān)搞績效考核，但是結(jié)果往往是人力資源總監(jiān)折騰了一段時(shí)間之后，很多企業(yè)老板卻發(fā)現(xiàn)，好像績效考核也沒有起到自己想要的效果，于是，企業(yè)老板又開始懷疑企業(yè)“要不要實(shí)施績效考核”，此時(shí)，原先推動(dòng)績效考核變革的人力資源總監(jiān)常常會(huì)面臨著離職的命運(yùn)。

難題二、集團(tuán)人力資源總監(jiān)在績效考核中扮演什么角色；

在上文中，我們提到在一些集團(tuán)公司，由人力資源總監(jiān)發(fā)起的績效考核常常以失敗告終，為什么會(huì)這樣呢？青牛咨詢發(fā)現(xiàn)這和集團(tuán)人力資源總監(jiān)在績效考核中扮演什么角色有很大關(guān)系。

集團(tuán)公司的績效考核通常會(huì)涉及兩大類角色，第一大類是變革管理的角色，它涉及確定變革的意義、確定變革的范圍、保障變革的資源、進(jìn)行變革的動(dòng)員、設(shè)計(jì)具體的方案、消除方案執(zhí)行的阻力等，第二大類角色是績效考核流程責(zé)任的承擔(dān)角色，它涉及績效衡量流程的承擔(dān)者、績效目標(biāo)設(shè)計(jì)流程的承擔(dān)者、績效評(píng)價(jià)流程的承擔(dān)者、績效反饋流程的承擔(dān)者等。

通常情況下，人力資源總監(jiān)比較擅長承擔(dān)績效考核流程責(zé)任的角色，但是很多企業(yè)老板在外聘人力資源總監(jiān)導(dǎo)入績效考核時(shí)，往往忽視了這點(diǎn)，讓人力資源總監(jiān)承擔(dān)不太擅長的變革管理者角色，而這個(gè)角色本來應(yīng)該是專業(yè)的管理咨詢公司，比如青牛咨詢，應(yīng)該干的事。

難題三、只考核子公司總經(jīng)理還是考核子公司全體管理人員；

“只考核子公司總經(jīng)理還是考核子公司全體管理人員”這個(gè)問題，是績效考核變革范圍的選擇問題。

有的集團(tuán)公司在導(dǎo)入績效考核時(shí)往往選擇的是“考核全體管理人員”的方式，常規(guī)的做法是由集團(tuán)人力資源完成各個(gè)子公司的全體管理人員的績效考核制度設(shè)計(jì)，雖然這種做法，操作起來對(duì)集團(tuán)人力資源部門比較簡單，但是由于各個(gè)子公司的行業(yè)特征、組織結(jié)構(gòu)特征差異比較大，上述做法常常導(dǎo)致績效考核不僅發(fā)揮不了它應(yīng)有的作用，反而成為子公司運(yùn)行和發(fā)展的障礙。

有的集團(tuán)公司在導(dǎo)入績效考核時(shí)選擇的則是“只考核子公司總經(jīng)理”的方式，常規(guī)的做法是由集團(tuán)人力資源部完成對(duì)各個(gè)子公司的總經(jīng)理的績效考核制度設(shè)計(jì)，而子公司自行決定各自的績效考核制度，雖然這種做法，看起來考慮到了各個(gè)子公司的個(gè)性化特點(diǎn)，但是卻減弱了集團(tuán)總部對(duì)各個(gè)子公司的控制力、并且增加了人力成本。

難題四、只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)還是考核多類型指標(biāo)；

“只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)還是考核多類型指標(biāo)”這個(gè)問題，是績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的問題。

有的集團(tuán)公司在設(shè)計(jì)績效考核制度時(shí)往往選擇的是“只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)”的方式，常規(guī)的做法是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門掌握的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來選取績效考核指標(biāo)，雖然這種做法，操作起來對(duì)集團(tuán)人力資源部門比較簡單，但是僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，往往無法全面反映子公司的績效現(xiàn)狀，更無法支撐績效提升。

有的集團(tuán)公司在設(shè)計(jì)績效考核制度時(shí)選擇的是考核“多類型指標(biāo)”的方式，比如采用平衡記分卡模式，選取客戶、財(cái)務(wù)、運(yùn)營與學(xué)習(xí)成長等多個(gè)維度的績效指標(biāo)，雖然這種做法，表面上是考慮了多個(gè)方面，但是企業(yè)內(nèi)職位與職位的差異巨大，沒有哪一種考核方式可以覆蓋所有職位。

總之，上述四個(gè)方面就是集團(tuán)公司在績效考核方面面臨的難題，那么如何解決上述難題，歡迎讀者關(guān)注青?？冃匠曜稍兒罄m(xù)內(nèi)容更新。

?