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1，OKR應(yīng)用與績效管理的誤區(qū)

在我們?yōu)槠髽I(yè)提供的OKR落地工作坊，以及OKR落地陪伴式咨詢服務(wù)中，遇到的最大的認(rèn)知偏差，就是OKR與績效管理的結(jié)合應(yīng)用問題。大多數(shù)企業(yè)的錯(cuò)誤認(rèn)知及錯(cuò)誤使用，集中體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面；

a，認(rèn)為OKR是績效考核的升級(jí)版；

b，使用OKR工具將目標(biāo)拆解到每個(gè)人身上，更加細(xì)化個(gè)體任務(wù)和職責(zé)；

c，OKR的結(jié)果打分可以用于績效考核；

d，OKR+KPI的方式推進(jìn)工作，用OKR做過程管理，用KPI做績效考核；

e，領(lǐng)導(dǎo)定的OKR，員工分解去執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)督辦考核。

在此我們給出全面具體的回應(yīng)：

a，OKR是價(jià)值創(chuàng)造過程，是戰(zhàn)略落地工具，更加強(qiáng)調(diào)員工的自主性和掌控感，是一套成熟的目標(biāo)管理工具；

b，OKR的獨(dú)特性體現(xiàn)在：公開透明，自下而上，敏捷靈活，與績效脫鉤，是激發(fā)員工更多的主動(dòng)性和參與感；

c，OKR的結(jié)果產(chǎn)出可以做為價(jià)值評(píng)估的輸入項(xiàng)，但不是唯一輸入項(xiàng)，OKR的打分結(jié)果代表的是項(xiàng)目完成的進(jìn)度；

d，OKR是我要做，KPI是要我做，OKR+KPI是存在重大認(rèn)知誤區(qū)的，建議暫時(shí)無法放棄KPI的組織，可以將考核周期變長，考核強(qiáng)度降低，以便提出挑戰(zhàn)性的OKR；

e，管理者的OKR是管理者對(duì)戰(zhàn)略的領(lǐng)悟及實(shí)施路徑，如果強(qiáng)加給員工去執(zhí)行，對(duì)員工來說依然還是KPI。

2，OKR與績效管理的正確結(jié)合

我們經(jīng)常和甲方講企業(yè)放棄績效考核，并不等于放棄績效評(píng)估，在數(shù)字化的時(shí)代，對(duì)個(gè)體的績效評(píng)估更具價(jià)值和客觀，當(dāng)然做好績效評(píng)估的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于績效考核。很多企業(yè)死死的抓住績效考核不放，很多都是戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，一個(gè)組織是否可以及時(shí)客觀的對(duì)成員的產(chǎn)出價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，其實(shí)是一項(xiàng)重要的組織能力。

OKR與績效管理的正確結(jié)合源于三大環(huán)節(jié)：

價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值評(píng)估，價(jià)值分配

價(jià)值創(chuàng)造是OKR過程的價(jià)值產(chǎn)出，價(jià)值評(píng)估是企業(yè)的評(píng)估體系，也是目前國內(nèi)企業(yè)最欠缺的部分，價(jià)值分配是組織根據(jù)價(jià)值評(píng)估和分配原則，展開的利益共享活動(dòng)。接下來，我們簡單提出三個(gè)解決方案。

3，OKR與績效管理結(jié)合的解決方案

解決方案一：用目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造，邏輯根基在于OKR的挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性同樣重要，鼓勵(lì)提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，通過員工自評(píng)，同事間互評(píng)，自評(píng)OKR產(chǎn)出的重點(diǎn)，同事間通過360度，發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)和不足，給予改進(jìn)建議和反饋，上級(jí)再結(jié)合相關(guān)信息給予評(píng)價(jià)和評(píng)級(jí)，最后需要績效校準(zhǔn)會(huì)議確定績效結(jié)果。

解決方案二：關(guān)注業(yè)績的實(shí)現(xiàn)方式和過程，OKR持續(xù)對(duì)過程進(jìn)行跟蹤反饋，并進(jìn)行必要的更新調(diào)整，好的方法和動(dòng)作是可以復(fù)制的，有時(shí)候過程比結(jié)果更重要，具體方式為取消強(qiáng)制分布和等級(jí)分?jǐn)?shù)，而是通過文字描述OKR3-5件重要事件的完成情況，是以公司的OKR和團(tuán)隊(duì)的OKR為核心，通過共創(chuàng)會(huì)，共識(shí)會(huì)，復(fù)盤會(huì)進(jìn)行核準(zhǔn)。

解決方案三：通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)作設(shè)定目標(biāo)及價(jià)值評(píng)估，OKR協(xié)同常態(tài)化，通過跨部門跨團(tuán)隊(duì)進(jìn)行對(duì)齊，由團(tuán)隊(duì)及個(gè)體協(xié)同制定目標(biāo)，多方協(xié)同多方反饋，多重視角更加客觀真實(shí)，由傳統(tǒng)的單一維度轉(zhuǎn)變成多維度，涉及到業(yè)務(wù)響應(yīng)能力，復(fù)雜問題處理，協(xié)同力，業(yè)務(wù)表現(xiàn)，個(gè)體潛能等，績效體現(xiàn)在OKR的整體產(chǎn)出和組織的可持續(xù)成長。

4，寫在最后的話

在提及OKR和績效管理的話題時(shí)，我要重點(diǎn)提示大家，組織的績效本質(zhì)是組織的每一項(xiàng)工作都必須以達(dá)成組織的整體目標(biāo)為核心，在數(shù)字化的今天，我們應(yīng)該積極擁抱動(dòng)態(tài)的目標(biāo)，動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，動(dòng)態(tài)的協(xié)作，和動(dòng)態(tài)的全方位的績效評(píng)估。