HCM SaaS發(fā)展浪潮的涌現(xiàn)

AI、云計算、大數(shù)據(jù)的應(yīng)用標志著我們在尋求量化和認知世界的道路上前進了一大步。過去不可計算、存儲、分析和共享的很多東西被數(shù)據(jù)化了?，F(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中已經(jīng)意識到，向外延伸開疆拓土的同時，如何利用數(shù)字化技術(shù)提高企業(yè)本身的管理效率和質(zhì)量是在不確定的世界中穩(wěn)步航行的重點。

以全球最大的上市咨詢公司埃森哲為例，在對外輸出解決方案的同時，其自身已經(jīng)通過數(shù)字化工具實現(xiàn)了非凡的成果。埃森哲研究發(fā)現(xiàn)，通過激發(fā)數(shù)據(jù)、技術(shù)和人才的增長合力，公司有望實現(xiàn)高達11%的額外生產(chǎn)力增長，這是企業(yè)盈利和收入增長的最終驅(qū)動力。人的因素起著至關(guān)重要的作用，研究發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)采取的數(shù)據(jù)和技術(shù)的解決方案無法做到以人為本時，上述增長會縮減?4%，在全球的大型的組織當中，只有5%的企業(yè)真正能夠獲得11%的增長。人力資源能夠全面地影響、引領(lǐng)企業(yè)高管層去打破部門與部門，職能與職能之間的界限，促進協(xié)同效應(yīng)，真正幫助企業(yè)并注入企業(yè)持續(xù)變革的動力。

這說明，當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，人力資源管理帶來的價值會為企業(yè)帶來長久的動力。資本市場也印證著這一觀點，無論是在一級市場還是二級市場，HCM SaaS的熱度明顯高于其他領(lǐng)域，美國HCM的市場規(guī)模是中國的7.4倍，較高的市場滲透率也造就了Workday等一眾世界領(lǐng)先的企業(yè)云應(yīng)用供應(yīng)商。數(shù)字化技術(shù)的高速發(fā)展，也使得美國成為全球最大的人力資源服務(wù)市場。

而中國正處于HCM爆發(fā)的前夜，近年來隨著國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展步伐逐漸擴大，對于公司治理、提質(zhì)增效的需求也不斷增加。HCM SaaS企業(yè)也如雨后春筍快速萌發(fā)。但是，對于人力資源服務(wù)領(lǐng)域來說，交付的不僅僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品，更重要的是一整套成熟的管理理念和行之有效的方法論，通過數(shù)字化工具為企業(yè)帶來實際的增長。

從摸著石頭過河到筑橋修路，釘釘HCM+問世

“阿里巴巴”這個名字在中國商業(yè)發(fā)展史中已經(jīng)家喻戶曉，在二十余年的發(fā)展過程中，從18人到10多萬人，歷經(jīng)多次組織變革，仍然躋身中國企業(yè)的前列。2023年3月，阿里巴巴迎來史上最大的公司組織架構(gòu)調(diào)整，啟動“1+6+N”組織變革。消息一經(jīng)發(fā)出，阿里巴巴美股盤前漲幅擴大至近8%。

作為本土企業(yè)發(fā)展的典型代表，阿里巴巴已經(jīng)從摸著石頭過河，轉(zhuǎn)向筑橋修路，系統(tǒng)性的為市場上的企業(yè)提供完善的組織管理的解決方案——釘釘HCM+應(yīng)運而生。這是釘釘首次對外公布組織管理相關(guān)的理念、產(chǎn)品，凝結(jié)了阿里巴巴集團24年來組織靈活變陣的經(jīng)驗。

7月12日，釘釘發(fā)布了一站式組織變革解決方案“釘釘HCM+”。這是釘釘旗下基于釘釘PaaS平臺之上的企業(yè)級HR SaaS一體化產(chǎn)品、數(shù)據(jù)及解決方案服務(wù)，涵蓋核心人事、假勤、薪酬、招聘、OKR、績效以及組織大腦和企業(yè)變革咨詢服務(wù)等全模塊產(chǎn)品服務(wù)。

不同于一般的人力資源軟件企業(yè)，釘釘HCM+并非來自單一公司或單一行業(yè)的成功經(jīng)驗，而是基于阿里巴巴集團多次的組織變革，對于企業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)型的痛點和破局方法的總結(jié)。它脫胎于多元業(yè)務(wù)、多元組織、多元人才的復(fù)雜場景，可以高度適配多元的組織形態(tài)。

如果說沒當過運動員的人不能成為一名好教練的話，那么阿里一定是一位身經(jīng)百戰(zhàn)的運動員轉(zhuǎn)身后成為的教練。釘釘HCM+中的釘釘OKR就是“教練阿里”提出的第一個關(guān)鍵經(jīng)驗，這是釘釘組織變革與發(fā)展業(yè)務(wù)上線的首個單品。

誕生于英特爾公司的OKR，伴隨著谷歌從一家搜索引擎公司成為多元化的全球科技巨頭，從此開始風(fēng)靡硅谷的互聯(lián)網(wǎng)公司。之后，OKR漂洋過海來到中國，不少企業(yè)家將其視為成功的“圣經(jīng)”。然而，事與愿違的是OKR在一些公司落地和被特色化后，逐漸走樣，有的水土不服，有的甚至成了桎梏。

而釘釘OKR正式推出之前，阿里巴巴集團已經(jīng)有10萬名員工替用戶“吃過螃蟹”。為了打磨出更完美的用戶體驗，釘釘OKR在阿里內(nèi)部適配了不同行業(yè)、不同形態(tài)的業(yè)務(wù)，歷經(jīng)不同的組織管理架構(gòu)，也經(jīng)歷了KPI向OKR轉(zhuǎn)變的陣痛，能夠為用戶提供合適、務(wù)實組織變革路徑。

OKR的推行，最為關(guān)鍵的步驟就是管理團隊必須認可，從CEO層面決定推行。這一經(jīng)驗在阿里各個業(yè)務(wù)中得到交叉驗證。

以高德為例，高德的管理層達成一項共識：OKR 作為一個策略分解的工具，能夠把目標和目標的主要路徑或關(guān)鍵方法拆解。同時，OKR不僅能夠使得組織上下同欲，層層對齊咬合，還能協(xié)同各個橫向團隊，并能夠在執(zhí)行周期里不斷糾偏。

當然，管理層也清楚地知道組織管理的提效離不開上下級間高質(zhì)量的溝通和對齊，以及最大程度地消弭信息差。所以，OKR的到來就倒逼著頭部管理者和業(yè)務(wù)骨干在決策“指哪兒”時務(wù)必想清楚“為什么”和“是什么”，進而提升管理者的戰(zhàn)略規(guī)劃力，才能有效地按照OKR的規(guī)則對目標、主要路徑和關(guān)鍵方法進行拆解。

與之相對的，一線同事在制定自身OKR時也必須透徹理解主管或團隊的OKR，才能明確自己該“打哪兒”。

回顧OKR之所以能夠在高德團隊取得成功的原因，是因為通過OKR的設(shè)定，目標體系有了頂層設(shè)計，團隊目標由點狀具象成體系化，提升目標質(zhì)量的同時還激發(fā)了增量，分小組之間不再只守著自己的一畝三分地，而是有方向地集中力量辦大事，每個人都給團隊的O作出一部分貢獻，最終實現(xiàn)團隊業(yè)績的最大化。

“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，忽略自身企業(yè)和大環(huán)境差異而盲目依葫蘆畫瓢推行“舶來品”O(jiān)KR難免會遇上“一聽就會，一用就廢”的困境，甚至OKR用著用著，就與KPI混淆了，其也從管理工具變成了考核工具。廣泛的實戰(zhàn)經(jīng)驗為釘釘OKR的誕生奠定了堅實的基礎(chǔ)，這款全新的符合中國企業(yè)特色的OKR工具可適配性極強，兼顧承諾型與挑戰(zhàn)型，指標、機遇一手抓。另外，釘釘OKR和釘釘平臺絲滑融合，深度鏈接釘釘Teambition與釘釘文檔，過程管理有跡可循，進一步保障OKR落地的結(jié)果。

“組織大腦”，一切皆可量化

今天的中國是全世界數(shù)據(jù)資源最豐富的國家，依托于手機、平板電腦等多終端數(shù)字化工具，每天都有海量的數(shù)據(jù)產(chǎn)生。面對如此豐富的數(shù)據(jù)資源，企業(yè)管理者應(yīng)該思考的是這些數(shù)據(jù)對于企業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生什么樣的影響？

以制造業(yè)為例，當產(chǎn)線不堪重負，無法實現(xiàn)交付的時候，我們自然會想到增加產(chǎn)線。但是某大型制造企業(yè)在進行嚴格的數(shù)據(jù)分析之后發(fā)現(xiàn)，原本的生產(chǎn)流程有很多需要優(yōu)化的地方。優(yōu)化之后，反而可以減少兩條生產(chǎn)線。這就是數(shù)字技術(shù)帶來的“反常識”。

組織管理與組織變革也是一樣，管理者不能孤立的看待某一事件，需要具備全局思考的能力。釘釘HCM+的“組織大腦”就能夠為企業(yè)提供全局管理的抓手。它融合了阿里巴巴多年的管理實踐、行業(yè)經(jīng)驗、數(shù)據(jù)積累。助力企業(yè)通過數(shù)字化組織人才管理，實現(xiàn)降本增效，人才生生不息。從看清組織，到管理人才，再到排兵布陣，貫穿了戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術(shù)實施的過程。

ChatGPT、Midjourney等人工智能應(yīng)用的發(fā)布，為我們帶來了極大的驚喜。但反觀企業(yè)實際的管理場景中，仍需要面對信息化、數(shù)字化、智能化的三重轉(zhuǎn)型難題。很多企業(yè)的信息依然躺在一個個Excel表格與郵件中。這不禁讓人思考，科技和組織的關(guān)系到底是什么？

釘釘HCM+團隊通過十余年阿里巴巴集團親身的變革經(jīng)驗，數(shù)千個數(shù)據(jù)標簽，40余個業(yè)務(wù)組織，超10萬+員工群體可以得出很多市場上已有的答案——技術(shù)很重要、算法很重要、模型很重要，但是最為重要的是，科技要進入到組織內(nèi)部，才能去優(yōu)化組織的工作，否則只是在外圍搖旗吶喊，起不到任何作用。

科技最強大的力量就是對原有組織的顛覆性重構(gòu)。

“組織大腦”就是在實戰(zhàn)中經(jīng)過千錘百煉后問世的產(chǎn)品，在正式上線之前已在在阿里集團內(nèi)部完成業(yè)務(wù)、組織、人三大類目的數(shù)字化成功實踐，在人力資源關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面完成數(shù)字化，為企業(yè)提供了全面、快速、準確的決策依據(jù)。同時，“組織大腦”中接入AI的能力，將多個業(yè)務(wù)場景，包括協(xié)同關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、人才智能推薦、組織人才預(yù)測等模塊融合，讓「組織大腦」成為企業(yè)管理者和HR最佳的數(shù)據(jù)幫手。依托于云釘一體堅實底座的「組織大腦」將助力企業(yè)從“辦公協(xié)同數(shù)字化”邁向“管理數(shù)字化”。最終讓企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營管理、組織人才管理實現(xiàn)相互打通、數(shù)據(jù)融合。

接下來，企業(yè)要做的不是將科技“束之高閣，頂禮膜拜”，而是打開大門，讓科技真正融入企業(yè)，無論是高級還是初級，復(fù)雜還是簡單，讓組織大腦融入整個組織的生命過程中，才能生長出真正的“智慧企業(yè)”。

本文系HRoot原創(chuàng)，如需轉(zhuǎn)載，請標注來源（來源：HRoot）。部分圖片和文字來源于網(wǎng)絡(luò)。如因版權(quán)存在問題，請于本文刊發(fā)30日內(nèi)聯(lián)系我們進行刪除。