摘要：企業(yè)集團(tuán)最大的危機(jī)是核心競(jìng)爭(zhēng)能力突然喪失，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是要獲得新能力、新工具、新商業(yè)模式,這是大部分中國(guó)制造業(yè)面臨的最大時(shí)代課題。隆基綠能作為光伏領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌,同樣面臨陷入戰(zhàn)略無人區(qū)的困境。

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隆基綠能，這家成立于2000年的中國(guó)企業(yè)，從最初聚焦單晶硅片的制造商，如今已成長(zhǎng)為產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化的全球光伏龍頭。2020年9月，隆基綠能成為全球資本市場(chǎng)第一家市值突破2500億的光伏企業(yè)，截至到現(xiàn)在，隆基綠能市值已經(jīng)高達(dá)3000億元以上。

根據(jù)胡潤(rùn)研究院最新發(fā)布的《2022年胡潤(rùn)中國(guó)500強(qiáng)》榜單。隆基綠能憑借穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)策略位列第15名，是榜單中排名最高的光伏企業(yè)。

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企業(yè)家戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略定力成就隆基綠能

戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型企業(yè)家比生意驅(qū)動(dòng)型企業(yè)家，更具前瞻性。2006年，隆基綠能決策者經(jīng)過競(jìng)爭(zhēng)研判，放棄起家的硅料處理及半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，專注太陽(yáng)能光伏業(yè)務(wù)。隆基綠能鎖定“單晶”技術(shù)路線，讓其成為行業(yè)技術(shù)變革重要推手，也讓單晶硅片成為隆基綠能最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為全球“單晶硅之王”。

對(duì)于戰(zhàn)略級(jí)企業(yè)家來說，全局觀和重點(diǎn)觀至關(guān)重要。在當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，多晶技術(shù)路線憑借門檻低、成本低優(yōu)勢(shì)，成為大多數(shù)企業(yè)首選。而隆基綠能認(rèn)為：隨著太陽(yáng)能電池效率不斷提升，行業(yè)對(duì)基礎(chǔ)材料要求必然越來越高，低端材料無法支撐高性能產(chǎn)品，在“賺快錢”和“堅(jiān)守技術(shù)”之間，隆基綠能選擇后者并踐行至今，從隆基綠能在研發(fā)上的持續(xù)高投入就能看出，這是一家有信仰且立足于未來的企業(yè)。

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從“品類聚焦”升級(jí)“產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘

雖然聚焦單晶硅片成就了隆基綠能的階段競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，單晶硅片利潤(rùn)邊際效益遞減，單晶硅片競(jìng)爭(zhēng)格局也趨于穩(wěn)定，原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被逐漸弱化。為了將階段競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，隆基綠能開啟了面向除最上游硅材料之外的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，升級(jí)為垂直一體化的產(chǎn)品鏈品牌，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)。

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產(chǎn)業(yè)鏈品牌對(duì)全局和長(zhǎng)期收益有更明確的戰(zhàn)略預(yù)期，因此更有意愿投入巨額資金在技術(shù)和研發(fā)上;普通工業(yè)商品品牌通常只會(huì)盯著某?個(gè)工業(yè)商品，很少有意愿持續(xù)投入巨額研發(fā)資金，專注某?種工業(yè)品的企業(yè)往往也無足夠資金支撐巨額產(chǎn)業(yè)研發(fā)和技術(shù)投入。

縱觀全球大型工業(yè)集團(tuán)品牌?多數(shù)都是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，3M、西門子、博世、ABB、豐田、蘋果等，產(chǎn)業(yè)鏈品牌的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能往往遠(yuǎn)?于工業(yè)商品品牌。在中國(guó)，大多數(shù)工業(yè)品牌都是工業(yè)商品品牌，占據(jù)某個(gè)技術(shù)紅利就想吃透。

擁有戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型企業(yè)家，及時(shí)面向產(chǎn)業(yè)鏈品牌做戰(zhàn)略升級(jí)，讓隆基綠能成為光伏產(chǎn)業(yè)的全球標(biāo)桿。當(dāng)自身成為全球標(biāo)桿時(shí)，意味著隆基綠能已經(jīng)走進(jìn)了戰(zhàn)略無人區(qū)。此時(shí)，走進(jìn)戰(zhàn)略無人區(qū)的公司，已經(jīng)沒有更強(qiáng)對(duì)手參考較量，需要一套完全不同于過去的新方法論面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

從許戰(zhàn)海矩陣角度分析，隆基綠能至少有以下三個(gè)方面的戰(zhàn)略思考：

思考一：如何通過主品牌戰(zhàn)略建立跨周期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

許戰(zhàn)海咨詢提出的主品牌戰(zhàn)略，是一個(gè)立足主品牌的戰(zhàn)略方法論，是一個(gè)圍繞核心業(yè)務(wù)做透、做深并確保優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先，同時(shí)在適當(dāng)時(shí)機(jī)圍繞趨勢(shì)性相鄰業(yè)務(wù)(立足競(jìng)爭(zhēng)、趨勢(shì)、渠道、資源和技術(shù)的五大協(xié)同)展開的進(jìn)攻性品牌戰(zhàn)略架構(gòu)。有時(shí)，戰(zhàn)略進(jìn)攻意味著戰(zhàn)略防御，戰(zhàn)略防御也意味著戰(zhàn)略進(jìn)攻。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迭代是所有主品牌戰(zhàn)略都要面臨的核心課題，不僅跨經(jīng)濟(jì)周期，還要面臨跨產(chǎn)品和跨品類生命周期的戰(zhàn)略問題。

隆基綠能如何通過產(chǎn)品持續(xù)提升主品牌認(rèn)知?jiǎng)菽?，?shí)現(xiàn)主品牌強(qiáng)大，建立市場(chǎng)統(tǒng)治競(jìng)爭(zhēng)力?工業(yè)巨頭蘋果、西門子、比亞迪、豐田、3M、博世等都是主品牌戰(zhàn)略，通過產(chǎn)品以及產(chǎn)品品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)，應(yīng)對(duì)跨周期競(jìng)爭(zhēng)。

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思考二：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變，如何規(guī)劃隆基綠能產(chǎn)品與業(yè)務(wù)?

隆基綠能為全球客戶提供高效單晶太陽(yáng)能發(fā)電產(chǎn)品及其解決方案，主要從事單晶硅棒、硅片、電池和組件的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，其中單晶硅片和單晶組件是隆基綠能的核心業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)方面還積極布局為光伏集中式地面電站(B2B)和分布式屋頂(B2C)開發(fā)提供產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案。

傳統(tǒng)光伏企業(yè)業(yè)務(wù)多集中于B2B，而B2C業(yè)務(wù)也就是分布式屋頂業(yè)務(wù)逐漸成為當(dāng)前行業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)。

2021年我國(guó)分布式新增裝機(jī)量約 29.28GW，占當(dāng)年我國(guó)新增光伏裝機(jī)量約 53.4%，歷史上首次突破 50%，其中“戶用光伏”新增裝機(jī)量約 21.6GW占我國(guó)新增裝機(jī)量的 39.4%，創(chuàng)歷史新高，光伏產(chǎn)品終端已從過去“to B”屬性轉(zhuǎn)變?yōu)椤皌o B”兼具“to C”屬性。

如何將老業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?如何面對(duì)toC業(yè)務(wù)屬性對(duì)品牌能力的更高要求?如何布局產(chǎn)品與業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)對(duì)新趨勢(shì)?這些是擺在隆基綠能集團(tuán)面前的新課題。

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許戰(zhàn)海矩陣是一個(gè)有效的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略工具，其本質(zhì)是立足于主品牌戰(zhàn)略持續(xù)迭代競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨周期競(jìng)爭(zhēng)增長(zhǎng);長(zhǎng)城汽車、今麥郎、達(dá)利集團(tuán)等中國(guó)頭部企業(yè)都在學(xué)習(xí)和實(shí)踐。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，隆基綠能原有產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合也將發(fā)生改變，需要思考：

如何將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)角色化，讓主品牌增長(zhǎng)戰(zhàn)略擁有更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力與活力點(diǎn)?

如何通過場(chǎng)景化、特性化、視覺化的方式，布局和打造份額產(chǎn)品，從而搶占更大市場(chǎng)份額?

如何確立新趨勢(shì)下的招牌產(chǎn)品，成為行業(yè)TOC產(chǎn)品標(biāo)桿并具備最大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值?

如何通過打造形象產(chǎn)品提高隆基綠能的主品牌勢(shì)能?

如何成功打造第二招牌，實(shí)現(xiàn)跨周期發(fā)展并擁有更廣闊的市場(chǎng)空間?

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思考三：如何打造“品牌勢(shì)能背書體系”?

“品牌勢(shì)能背書體系”是為了提升主品牌認(rèn)知?jiǎng)菽?，如果擁?個(gè)勢(shì)能背書品牌就固步自封，那么最終會(huì)傷害主品牌。

主品牌可以擁有多個(gè)勢(shì)能背書品牌。耐克城、喬丹、勒布朗、伍茲都是耐克主品牌的勢(shì)能背書品牌;

刀片電池是比亞迪主品牌的勢(shì)能背書品牌;

美國(guó)牙防組，就是佳潔士的勢(shì)能背書品牌;

美國(guó)糖尿病協(xié)會(huì)，就是通用磨坊fiber one麥片的勢(shì)能背書品牌;

有時(shí)候，主品牌也會(huì)通過品牌聯(lián)盟的方式，讓其它強(qiáng)大品牌作為自己的勢(shì)能背書品牌，例如華為曾經(jīng)用萊卡提升品牌勢(shì)能，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)……

隆基綠能如何構(gòu)建“品牌勢(shì)能背書體系”?如何布局產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略?如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略迭代?

事實(shí)上，企業(yè)最大戰(zhàn)略危機(jī)是核心競(jìng)爭(zhēng)能力突然喪失，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是要獲得新能力、新工具、新商業(yè)模式，這也是新工業(yè)時(shí)代企業(yè)面臨最大的課題。我們祝愿隆基綠能通過競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迭代升級(jí)，迎來更廣闊市場(chǎng)天地，成為一個(gè)源自中國(guó)的世界級(jí)工業(yè)品牌標(biāo)桿!