在悄無聲息的往昔所養(yǎng)成的那些陳規(guī)舊習(xí)，在騷動不寧的未來全然無用。我們的事業(yè)是全新的事業(yè)，因此，我們必須更新觀念，另辟蹊徑。

——亞伯拉罕·林肯

自2010年起，中國企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，在移動互聯(lián)網(wǎng)和日新月異的新科技推動下，中國經(jīng)濟和社會環(huán)境變化頻率加劇，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境越來越錯綜復(fù)雜。

眾多中國企業(yè)面臨諸多問題：發(fā)展減緩、利潤下降，被新競爭者奪走市場份額，被新競爭環(huán)境消弭了原先的競爭優(yōu)勢;如何讓企業(yè)重拾競爭力，人們開列出諸多五花八門的“藥方”。

中國社會，目前最常見的“藥方”有兩種：

第一種是怪政府政策，要求政府為企業(yè)營造新氣氛，早日解決新冠及相關(guān)政策問題，樹立企業(yè)家信心，應(yīng)對人民幣貶值，保護國內(nèi)產(chǎn)業(yè)等等。這種思潮對大部分生意人很有效，但戰(zhàn)略型企業(yè)家卻懂得借用周期擴大競爭實力，趕超甚至拉開與競爭對手的距離，擴大競爭優(yōu)勢。許戰(zhàn)海咨詢在2019-2022年期間，見證了自身及諸多富有遠(yuǎn)見的企業(yè)家借用跨周期機遇，實現(xiàn)彎道超車。

第二種是美國向中國兜售的“心智資源”理論，我們2022年在諸多文章中已指明其戰(zhàn)略硬傷，其核心就是忽悠中國企業(yè)聚焦、聚焦、再聚焦，不要成為京東，而是要通過聚焦成為圖書第一的當(dāng)當(dāng)，美名其曰：占據(jù)心智資源。

殊不知，越是動蕩不安的競爭環(huán)境，人們心智偏好的游移速度越快，人們越會跟隨社會變化而擁抱眾多新事物。固守心智資源這種思維，本質(zhì)就是盲人摸象、刻舟求劍。在中國，無法服務(wù)企業(yè)競爭方向的心智資源比比皆是，用處不大。

“心智資源”理論最著名的論斷是茶葉和瓷器，說中國擁有茶葉和瓷器心智資源，卻沒有打造出強大品牌。實際上，為了迎合“正宗心智資源”，大部分茶葉品牌固守傳統(tǒng)磚、餅、坨等包裝，要知道立頓茶葉是快消品，“心智資源”理論導(dǎo)致中國茶葉“禮品屬性”更重。

由此可見，景德鎮(zhèn)瓷器企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，不是固守景德鎮(zhèn)瓷器的心智資源，而是思考到底如何做產(chǎn)品與業(yè)務(wù)布局，是藏品、房屋飾品、廚具，還是幫助日益高檔化酒瓶做代工，明確競爭方向才是戰(zhàn)略第一步，心智資源只是獲取競爭優(yōu)勢的方式之一。

競爭環(huán)境穩(wěn)定時，“心智資源”理論對一些初創(chuàng)型公司或許管用，但競爭環(huán)境變化極快時，“心智資源”就不是一種戰(zhàn)略，而是獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)術(shù)手段。

為了應(yīng)對增長，企業(yè)“一個品牌專注一個品類”，導(dǎo)致大型集團企業(yè)缺乏主品牌，過多的品類子品牌分散了大型企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。今天，“心智資源”理論污染了“聚焦”這一戰(zhàn)略詞匯，強調(diào)一個品牌只能聚焦一個品類，看似遏制了品牌的無效多元化行為，但本質(zhì)卻是“立足品類思想的偽聚焦，并不是立足競爭方向和主品牌的真聚焦”，無法幫助中國大型企業(yè)形成競爭合力。

競爭方向和競爭優(yōu)勢決定?切競爭戰(zhàn)略，衡量?切競爭活動的唯?標(biāo)準(zhǔn)是看它能否幫助企業(yè)建?競爭優(yōu)勢;正確的聚焦能夠幫助企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢，錯誤的聚焦反而會阻礙和削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢。

許戰(zhàn)海矩陣是企業(yè)發(fā)展到高級階段的競爭戰(zhàn)略工具，這一模型立足于“一個主品牌競爭戰(zhàn)略”，將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面綜合在一起考慮。隨著長城汽車、今麥郎、達(dá)利集團等大批集團企業(yè)學(xué)習(xí)和實踐，許戰(zhàn)海矩陣正引發(fā)中國企業(yè)界的關(guān)注，被高層領(lǐng)導(dǎo)譽為“史詩級競爭戰(zhàn)略工具，值得中國所有大型集團一把手親自學(xué)習(xí)”。

作為一個史詩級競爭戰(zhàn)略工具，許戰(zhàn)海矩陣有四大戰(zhàn)略價值：迅速走出集團品牌戰(zhàn)略誤區(qū)、確立“產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略框架”、打造集團可持續(xù)的增長戰(zhàn)略、梳理集團主品牌競爭架構(gòu)。

一、 迅速走出集團品牌戰(zhàn)略誤區(qū)

許戰(zhàn)海矩陣從方法論上指出集團品牌“品類戰(zhàn)略的局限性”，幫助“已經(jīng)走進品類局限性的中國企業(yè)”及時挽回戰(zhàn)略損失，重新認(rèn)清競爭戰(zhàn)略本質(zhì)。

大型集團企業(yè)首先要認(rèn)識到，品牌應(yīng)圍繞競爭優(yōu)勢展開競爭，大部分時候適度跨品類更利于保持品牌競爭優(yōu)勢。

1976年-1983年，耐克通過聚焦運動鞋銷售額年增長80%，但是之后的1983年-1987年運動鞋業(yè)務(wù)陷入緩慢增長甚至零增長。1987年起，耐克放棄“運動鞋專家”定位，放棄聚焦運動鞋的想法，從運動鞋業(yè)務(wù)出發(fā)，進入運動服、內(nèi)衣、休閑套裝、連衣裙、兒童服裝、運動裝備等多個領(lǐng)域，再次實現(xiàn)強勁增長。安踏同樣也是圍繞運動鞋展開“競爭協(xié)同式的業(yè)務(wù)擴張”。

亞馬遜和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最早都是“專注銷售圖書”的電商網(wǎng)站，亞馬遜拋棄聚焦圖書的品類理念，進入電器、園藝、家具、化妝品、服裝等諸多領(lǐng)域，貝索斯“向所有人售賣所有商品”的擴張戰(zhàn)略取得世界級勝利，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則迷失在品類聚焦泥潭里失去電商領(lǐng)先優(yōu)勢。喬布斯一直毫不掩飾地欣賞耐克品牌戰(zhàn)略，反感從商品出發(fā)物質(zhì)化的品類品牌思想，他帶領(lǐng)蘋果從pc電腦、筆記本電腦橫跨到iPod、智能手機、耳機等領(lǐng)域，未來甚至?xí)U張到汽車行業(yè)。

耐克、亞馬遜、蘋果適度擴張，反而擴大了其競爭優(yōu)勢;試想，耐克、亞馬遜、蘋果如果一直保持品類聚焦，會是何種境地?削弱競爭優(yōu)勢的任何方法論，都是錯誤的。在中國擁有廣泛影響的里斯、特勞特提倡“戰(zhàn)略就是聚焦，就是搶占品類第一”，“新品類必須使用新品牌”，踐行這種思想的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、王老吉、維多利亞的秘密、朵唯手機、九陽豆?jié){機、香飄飄杯裝奶茶、勁霸夾克等“保持戰(zhàn)略聚焦，搶占品類第一”的大多數(shù)品牌都已深陷競爭泥潭。

事實上，從品類出發(fā)做品牌競爭戰(zhàn)略，存在兩個天然的缺陷：

1、任何品類都有生命周期，未來社會變化更快，產(chǎn)品和品類生命周期將更為大大縮短;

2、品類品牌大多數(shù)情況下都是物化的商品品牌，從商品領(lǐng)先性出發(fā)很難做出品牌附加利益。

可口可樂是一家罕見的公司，他們從文化領(lǐng)先性出發(fā)，而非商品領(lǐng)先性出發(fā)打造品牌。最早，可樂是酒精替代品，后來是提神醒腦的飲料，再后來是快樂汽?，可口可樂壯大并延緩了可樂品類的衰退，歷經(jīng)百年。洗?粉、肥皂、?膏都?xì)v經(jīng)數(shù)?年，隨著競爭迭代與科技進步，洗衣粉、肥皂、牙膏早晚都會進?品類衰退階段，逐漸被新品類取代，直?消亡!

達(dá)利集團近幾年增長緩慢，蛋糕品類正失去它的市場價值，餅?、薯?……這些?品品類未來10年都可能?臨品類衰退和老化問題。服裝?業(yè)同樣如此，夾克不再受歡迎，?鞋不再受歡迎，?仔同樣?臨挑戰(zhàn)……大部分品類品牌都必須直面：品類迭代速度加快，品牌如何?存?

趨勢是最偉?的競爭?量，任何競爭優(yōu)勢都難以抵擋競爭趨勢帶來的降維打擊。因此，公司產(chǎn)品正式上市前，首先要從品類?命周期的角度做競爭預(yù)判，這不是對產(chǎn)品缺乏信?，?是讓公司產(chǎn)品在競爭中擁有“多?個維度”的競爭優(yōu)勢。試想，如果提早判斷蘋果ios系統(tǒng)會成為智能終端競爭優(yōu)勢，諾基亞、摩托羅拉肯定會做出相關(guān)戰(zhàn)略部署，走出跨周期競爭魔咒。

因此，大部分集團品牌都要考慮圍繞相鄰業(yè)務(wù)和趨勢業(yè)務(wù)實施跨品類戰(zhàn)略，從而在市場迭代中保持品牌競爭優(yōu)勢，IBM、3M、博世、西門子、豐田、英特爾等都是通過跨品類戰(zhàn)略走出跨周期競爭魔咒的強大品牌，他們都曾經(jīng)避免和走出了類似諾基亞、摩托羅拉、柯達(dá)的跨周期競爭危機。

另外，品類品牌從商品領(lǐng)先性出發(fā)，很難打造品牌附加利益;過度聚焦也很難創(chuàng)建更強大的顧客商譽。當(dāng)品類品牌面對商譽更強大的產(chǎn)業(yè)品牌競爭時，通常都是??和?效的。

全球?部分?業(yè)品牌都是主品牌戰(zhàn)略，這是因為主品牌競爭戰(zhàn)略才能確保企業(yè)?期、巨額的研發(fā)投?，才能創(chuàng)建更強大的顧客商譽，才能持續(xù)地建立品牌競爭優(yōu)勢?！耙粋€品牌一個品類”這種品牌戰(zhàn)略思想，必然要求大型工業(yè)集團實施“多個品類子品牌”，這對大型工業(yè)集團通常是不可理喻的，也是不現(xiàn)實的。3M、博世、西門子、蘋果、豐田、比亞迪、雀巢、農(nóng)夫山泉等，不僅擁有產(chǎn)品優(yōu)勢，更擁有產(chǎn)業(yè)整體認(rèn)知優(yōu)勢，蘋果進入耳機行業(yè)就會對所有耳機品牌實施了降維打擊，比亞迪應(yīng)對傳統(tǒng)大型汽車廠商的方法之一就是“一個比亞迪”戰(zhàn)略。

二、確立“產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略框架”

許戰(zhàn)海矩陣指出“正確的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合”是品牌競爭戰(zhàn)略的前提，給出“每一項產(chǎn)品和業(yè)務(wù)在全局品牌戰(zhàn)略中扮演的競爭角色和競爭任務(wù)”的具體方法。許戰(zhàn)海矩陣認(rèn)為：產(chǎn)品就是品牌，產(chǎn)品就是競爭，產(chǎn)品就是增長，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于如何給產(chǎn)品設(shè)定正確的競爭角色。

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。

外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。隨著競爭格局穩(wěn)定，外線產(chǎn)品也會轉(zhuǎn)化成內(nèi)線產(chǎn)品。品牌進入外線競爭需要滿足兩大前提：1、增量市場;2、立足五大競爭協(xié)同(競爭協(xié)同、渠道協(xié)同、資源協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、趨勢協(xié)同)中的至少三條。

品牌勢能不是單獨具有的，而是品牌間相互作用(相互聯(lián)結(jié)、相互競爭、相互促進、相互制約)而具有的，是在顧客心智中相互比較產(chǎn)生的認(rèn)知高低差。產(chǎn)品功能利益和功能價值類似時，顧客購買選擇其中一家而不是另一家可能有以下原因：

1)這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)價格更低;

2)顧客認(rèn)為這家企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)具有更高產(chǎn)品附加價值或品牌附加利益，在心智中和其它品牌相互比較中產(chǎn)生了認(rèn)知高低差，顧客據(jù)此做出購買選擇。

份額產(chǎn)品

份額產(chǎn)品通常作用于成熟市場，主要競爭對手都有的產(chǎn)品而且銷量還不錯，企業(yè)為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產(chǎn)品的競爭，缺乏份額產(chǎn)品企業(yè)存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風(fēng)險。

招牌產(chǎn)品

招牌產(chǎn)品是品牌的代表性產(chǎn)品，行業(yè)中領(lǐng)先品牌的招牌產(chǎn)品往往可以代表整個品類。在內(nèi)線產(chǎn)品競爭中，通過在顧客心智中確立一個強勢招牌產(chǎn)品形象可以提高品牌勢能。

形象產(chǎn)品

形象產(chǎn)品服務(wù)于內(nèi)線產(chǎn)品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產(chǎn)品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業(yè)提振品牌形象。有時，形象產(chǎn)品也可能從階段或局部競爭行為轉(zhuǎn)化為品牌的招牌產(chǎn)品或份額產(chǎn)品。

種子產(chǎn)品

種子產(chǎn)品必須處于增量市場之中，往往是品牌將要涉足的新品類或者是比較看好的趨勢品類。衡量種子產(chǎn)品是否成功，要看種子產(chǎn)品能否幫助品牌拓寬認(rèn)知成功吸引到新顧客，以及能否幫助品牌實現(xiàn)更強客戶黏性。

火苗產(chǎn)品

火苗產(chǎn)品是企業(yè)面對未來競爭最寶貴的財富，火苗產(chǎn)品經(jīng)過早期孵化已經(jīng)形成一定種子用戶，已經(jīng)具有一定的市場份額，是外線產(chǎn)品中既能提升品牌勢能又能增加企業(yè)營業(yè)額的產(chǎn)品。

第二招牌

外線競爭最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標(biāo)志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規(guī)模增長階段。

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。每一個產(chǎn)品或每一項業(yè)務(wù)都要在一個整體競爭方向下扮演正確競爭角色，完成階段性競爭任務(wù)，鞏固競爭優(yōu)勢。

許戰(zhàn)海矩陣認(rèn)為：先有產(chǎn)品與業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略，后有品牌競爭戰(zhàn)略。

1、先確保所有產(chǎn)品的競爭??都是明確的，再確保所有品牌的競爭??都是明確的

2、確保產(chǎn)品之間能夠相互加強，競爭協(xié)同的產(chǎn)品組合強于單個產(chǎn)品;確保產(chǎn)品品牌之間能夠相互加強，競爭協(xié)同的產(chǎn)品品牌組合強于單個產(chǎn)品品牌。

3、通過產(chǎn)品或產(chǎn)品品牌，主品牌在多個??都能得到充分利?和提升

三、打造集團可持續(xù)的增長戰(zhàn)略

在沒有許戰(zhàn)海矩陣之前，企業(yè)過早放棄或者過早All in新業(yè)務(wù)，都會使主品牌失去競爭優(yōu)勢，因此許戰(zhàn)海矩陣是?個處理第?招牌和第?招牌，幫助主品牌建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略框架，這?框架同時??于競爭、增?和品牌勢能，明確產(chǎn)品之間的競爭??，能夠幫助集團主品牌確?新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，應(yīng)對當(dāng)下及未來的競爭。

一旦一個競爭機會浮出水面，就要利用主品牌戰(zhàn)略衡量這一機會是否符合企業(yè)競爭方向和戰(zhàn)略意圖。如果符合，就進一步評估它對實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢能起的作用有哪些，扮演何種競爭角色?如果不符合，不能幫助企業(yè)實現(xiàn)夯實或擴大競爭優(yōu)勢，那么這種機會就要被否決。

我們不應(yīng)用單一標(biāo)準(zhǔn)衡量競爭機會，而是要多個維度來衡量，例如一個競爭機會看似無法在短期形成增長數(shù)額，但卻能夠幫助主品牌形成新競爭優(yōu)勢或長期競爭優(yōu)勢，那么這個機會就應(yīng)該予以考慮;如果一個競爭機會只是擴大增長數(shù)額，卻無法服務(wù)競爭，那么這種時候就要仔細(xì)判斷這一機會是否會削弱企業(yè)長期競爭優(yōu)勢和分散競爭資源。

許戰(zhàn)海矩陣給出了“內(nèi)、外線競爭”和“第二招牌”的增長方法論，圍繞構(gòu)建競爭優(yōu)勢進行內(nèi)、外業(yè)務(wù)擴張，有時是一種進攻戰(zhàn)略，有時則暗含防御性質(zhì)。例如：勞斯萊斯、阿斯頓馬丁等超豪華汽車品牌通常無法獨立生存，但保時捷圍繞跑車第一招牌業(yè)務(wù)進行相鄰業(yè)務(wù)擴張，在轎車、SUV以及新能源領(lǐng)域全面發(fā)展，反而從一群小眾的豪華車品牌中脫穎而出。

集團企業(yè)專注第?招牌是必要的，但未必能夠?qū)崿F(xiàn)長期持續(xù)增?，持續(xù)價值創(chuàng)造需要主品牌圍繞核心競爭優(yōu)勢不斷擴張進?新業(yè)務(wù)。有時是一種進攻戰(zhàn)略，有時則暗含防御性質(zhì)，當(dāng)年差點被pass掉的種子產(chǎn)品微軟云 Azure幫助Windows和Office增強了老客戶的黏性，給企業(yè)帶來強勁增長，幫助微軟煥發(fā)出第二春。

2008年，Ray Ozzie 公布 Windows Azure ，那時看似無稽之談，但如今 Azure IaaS、Azure PaaS 以及Office 365 正是他偉大構(gòu)想的造物。當(dāng)時微軟 CEO Steve Ballmer 表示堅定反對，當(dāng)時微軟高達(dá)八成收入依靠 Windows 與 Office ，他擔(dān)心嚴(yán)重擠壓微軟固有優(yōu)勢。

微軟云 Azure 帶來強勁增長，Surface、 X-Box 扮演著和 iPod 同樣的角色給企業(yè)帶來年輕化活力，當(dāng) IBM 、戴爾、思科、Oracle 和 SAP 都在為增長苦惱時，微軟市值卻高達(dá) 2萬億美元，老對手甲骨文、SAP 、Adobe 被微軟遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開，甚至全球軟件公司市值總和一度都比不過微軟一家公司。

微軟、耐克、蘋果、雀巢、3M、美的、亞?遜，伊利等大型集團企業(yè)，圍繞第?招牌持續(xù)切?相鄰業(yè)務(wù)甚?打造出第?招牌，完成競爭迭代讓主品牌擁有更寬的品牌背書能?、更強的品牌選擇勢能!

四、梳理集團主品牌競爭架構(gòu)

大型集團企業(yè)一把手要明白，“集團主品牌架構(gòu)高于一切經(jīng)營戰(zhàn)略”，世界上90%以上的大型集團企業(yè)，都是集團主品牌架構(gòu)下展開各項競爭行動，許戰(zhàn)海矩陣給出了“如何制定集團主品牌競爭架構(gòu)”的具體方法。

比亞迪通過“一個比亞迪”品牌戰(zhàn)略展開競爭，形成了認(rèn)知合力和整體認(rèn)知優(yōu)勢，避免了多個品牌概念帶來的認(rèn)知分散，從供應(yīng)鏈出發(fā)擴張到乘用車終端，新能源供應(yīng)鏈標(biāo)簽反而強化了其消費端認(rèn)知優(yōu)勢。

集團企業(yè)實施主品牌戰(zhàn)略，有以下四點注意事項：

1、盡量讓主品牌成為顧客認(rèn)知核?驅(qū)動?;

2、通過產(chǎn)品競爭矩陣實現(xiàn)產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略;

3、根據(jù)動態(tài)競爭打造階段性的勢能背書品牌;

4、除非重大競爭變革，實施獨??品牌戰(zhàn)略要慎重。

主品牌像象棋中的?帥一樣，不能輕易?出?字框，像國王?樣不能輕易上戰(zhàn)場，主品牌需要通過產(chǎn)品和產(chǎn)品品牌持續(xù)提升競爭優(yōu)勢。國王需要臣民共同努?，特定情況下也需要開發(fā)殖民地或附庸國。

許戰(zhàn)海矩陣認(rèn)為，有四種路徑幫助新產(chǎn)品確定品牌：

1、主品牌下的產(chǎn)品品牌：

類似豐?凱美瑞、比亞迪宋、洽洽小黃袋、蘋果iPod等，在主品牌下打造一個產(chǎn)品品牌。每個產(chǎn)品品牌都擁有其?身競爭特性，這?特性更多是在主品牌戰(zhàn)略框架下的?我區(qū)隔，同時與主品牌框架外其它競爭者區(qū)隔。當(dāng)然，我們要評估該產(chǎn)品品牌對實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢能起的作用有哪些，扮演何種競爭角色?是否有利于幫助企業(yè)實現(xiàn)夯實或擴大競爭優(yōu)勢，如果不能就要被否決。小黃袋每日堅果不僅提供增長路徑，擴大競爭優(yōu)勢，還大大改變了洽洽主品牌老化的局面，豐田凱美瑞、比亞迪宋、蘋果iPod都扮演了重要的競爭角色，幫助主品牌建立了新競爭優(yōu)勢。

2、主品牌下的產(chǎn)品：

類似今?郎涼?開、康師傅喝開?、通?冰箱(通??融)、吉百利雙層夾?巧克?棒、吉百利可可粉、吉百利冰淇淋等，這些都是在主品牌下打造具體產(chǎn)品。當(dāng)然，我們要評估該產(chǎn)品對實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢能起的作用有哪些，扮演何種競爭角色?是否有利于幫助企業(yè)實現(xiàn)夯實或擴大競爭優(yōu)勢，如果不能就要被否決。涼白開幫助今麥郎改變鄉(xiāng)村土氣的認(rèn)知，大大提升了今麥郎主品牌競爭優(yōu)勢。

3、主品牌提供勢能背書的?品牌：

類似萬艾可(輝瑞)、雷克薩斯(豐?)、安慕希(伊利)、特侖蘇(蒙牛)、卡薩帝(海爾)等，主品牌提供勢能背書，子品牌發(fā)展了主品牌競爭優(yōu)勢，提供增長空間。

百威Budweiser主品牌很強大，百威主品牌背書的獨立子品牌Bud Light 成為淡啤市場的領(lǐng)先者。在中國乳品市場，伊利很強大，伊利主品牌背書的獨立子品牌安慕希成為常溫酸奶市場的領(lǐng)先者。

拉爾夫?勞倫用子品牌完成不同價位服裝的市場占領(lǐng)。高端女裝外套領(lǐng)域，RL Collection系列價格從1900美元到4000美元，其次是Ralph Lauren系列，價格1000美元到2500美元，再往下是RL Blue Label系列，價格從300美元到800美元。

4、完全獨?的?品牌：

1) 只為擴大市場份額而推出完全獨立的子品牌并非最佳選項

主品牌如果僅僅為了擴大市場份額，就選擇跨品類或在原品類中推出新獨立子品牌，將會面臨以下問題：

缺乏差異化：如果子品牌與主品牌的區(qū)別不夠大，可能會導(dǎo)致市場混亂，無法吸引目標(biāo)受眾的注意力。

品牌認(rèn)知度差：如果子品牌營銷不力，可能在消費者中知名度不高，導(dǎo)致銷量低，最終失敗。

與主品牌的競爭：子品牌可能會與主品牌競爭市場份額，削弱主品牌市場地位，并可能損害整體品牌聲譽。

資源不足：推出子品牌可能需要大量資源，如果不進行適當(dāng)?shù)耐顿Y，可能會導(dǎo)致子品牌失敗。

目標(biāo)受眾錯位：如果子品牌的目標(biāo)受眾定義不明確或與主品牌的目標(biāo)受眾錯位，則可能導(dǎo)致銷售不佳并最終失敗。

缺乏忠誠度：如果子品牌未能在客戶中建立忠誠度，可能難以在市場上維持下去，從而導(dǎo)致失敗。

豐田曾經(jīng)推出賽恩獨立子品牌，通用曾經(jīng)推出土星獨立子品牌，最終賽恩無法抵御豐田自身產(chǎn)品品牌的競爭，土星也無法抵擋雪弗蘭旗下產(chǎn)品品牌的競爭。COLMO以獨立子品牌的方式在機場投入大幅廣告，未能有效充分借助主品牌美的勢能，消費者認(rèn)為那只是一個普通的新品牌，至今沒有什么市場價值。

雖然建立一個全新高端品牌并非一定會失敗，但缺乏從10000到10001的戰(zhàn)略思考，完全從0到1建設(shè)品牌必然相對艱辛。COLMO線上線下渠道，也是極盡所能與美的主品牌不產(chǎn)生任何關(guān)系，然而卡薩帝借助海爾主品牌反而更容易打動消費者。

美好時光海苔是一個獨立子品牌，花費巨大精力而市場規(guī)模很小，完全沒有借助喜之郎，這其實是一個品牌戰(zhàn)略思維的誤區(qū)。實際上，喜之郎并沒有充分其品牌競爭優(yōu)勢，喜之郎應(yīng)該通過適度跨品類打造新競爭優(yōu)勢，成為更強勢的主品牌，如同雀巢、今麥郎、洽洽一樣。今天看來，加多寶推出昆侖山礦泉水，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如就是用加多寶主品牌推出3元礦泉水。

2) 只有服務(wù)于競爭時，建立獨立子品牌才是可行的，類似Gap與Old navy;GE與熱點;蓋百霖與大蘿等等，都在某一階段扮演了重要競爭角色。

針對面對不同的市場，需要獨立子品牌完成不同的市場競爭。每個子品牌都被合理安排到可以勝任的競爭角色上，幫助主品牌實現(xiàn)不可觸及的市場占領(lǐng)。

顯然，完全獨立的子品牌戰(zhàn)略，對于大型集團企業(yè)而言只是一種選項。

主品牌競爭戰(zhàn)略能夠避免企業(yè)每?次都從0到1開展新業(yè)務(wù)，?是最?程度地挖掘企業(yè)競爭潛?，讓主品牌與每?個時代的核?業(yè)務(wù)息息相關(guān)、命運與共，推動主品牌在跨周期和變?周期中發(fā)揮核?競爭價值，實質(zhì)上就是讓企業(yè)?期擁有核?競爭?的競爭戰(zhàn)略。

許戰(zhàn)海矩陣和主品牌競爭戰(zhàn)略，就是從競爭優(yōu)勢出發(fā)進?相鄰業(yè)務(wù)，就是：

1、應(yīng)對競爭優(yōu)勢迭代

2、推動主品牌適應(yīng)新時代、新趨勢、新競爭環(huán)境

3、內(nèi)外線競爭思想、五?協(xié)同競爭邏輯，預(yù)防過度延伸?導(dǎo)致主品牌弱化

4、?需創(chuàng)建?個新品牌，就能向?們傳達(dá)產(chǎn)品是新的、不同的

今天，新產(chǎn)品只局限于選擇獨立子品牌這種戰(zhàn)略思維，可能意味著這是一個巨??險的戰(zhàn)略提議。

作為一個競爭戰(zhàn)略工具，許戰(zhàn)海矩陣提供了應(yīng)對新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品的具體辦法，它將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面綜合在一起考慮;如同為11個足球運動員分配競爭角色一樣，如同為海陸空軍種分配競爭角色一樣。

許戰(zhàn)海矩陣的最大戰(zhàn)略價值，是如何幫助集團企業(yè)將旗下業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合一起面對競爭，實現(xiàn)增長，從而長期保持集團品牌競爭優(yōu)勢。