在創(chuàng)立Bridgy之前，我已經(jīng)有過在宇宙廠內(nèi)部從零到一萬+，搭建多工種的跨國業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷了?，F(xiàn)在出來創(chuàng)業(yè)，又在感受作為一窮二白的創(chuàng)業(yè)者從零組隊(duì)的不易。先小結(jié)一波團(tuán)隊(duì)規(guī)模在100人以下階段時(shí)經(jīng)歷過的快樂時(shí)光（血淚教訓(xùn)）?—— 對我自己是溫故知新，對大家來說是博君一笑。

這篇文章適合團(tuán)隊(duì)規(guī)模還沒有到100人的初創(chuàng)公司和組織負(fù)責(zé)人閱讀。對100人以下組織適用的經(jīng)驗(yàn)，對100人以上的組織可能很不適用。

一、急著改善組織架構(gòu)？快醒醒

在規(guī)模到了20多人的時(shí)候，我的大廠團(tuán)隊(duì)還依然在探索自己的價(jià)值定位，做的業(yè)務(wù)嘗試也很多。當(dāng)時(shí)有幾個(gè)大的業(yè)務(wù)模塊，包括項(xiàng)目管理，偏本地化的市場調(diào)研，偏宏觀政策的研究，產(chǎn)品和策略，還有運(yùn)營管理。團(tuán)隊(duì)中的大部分人同時(shí)在做不同模塊的工作，我的直線匯報(bào)接近15人。

這樣的條件下，我管理壓力很大。白天的時(shí)間基本都是業(yè)務(wù)決策和對外聯(lián)系的會(huì)議，到了晚上就花時(shí)間在流程和人員管理上 —— 有個(gè)需求還沒有人做，應(yīng)該誰負(fù)責(zé)一下，優(yōu)先級(jí)怎么拍？這個(gè)同學(xué)很久沒有1:1了，是不是要聊一下？還要面試、準(zhǔn)備OKR周會(huì)……為了節(jié)省上廁所的時(shí)間，喝水次數(shù)都盡量能省就省。

如果業(yè)務(wù)和外聯(lián)的功夫少不了，那流程和人員管理的時(shí)間能不能精簡一下？如果我的直線匯報(bào)少一點(diǎn)，如果分工更固定一點(diǎn)，是不是我的管理壓力就小一點(diǎn)？說干就干，我花了好幾個(gè)晚上肝出了新的組織方案。架構(gòu)設(shè)想得特別好，還有按照職能和按照國家市場組織架構(gòu)的兩個(gè)方案可以挑選。但是一把具體的人往新的組織方案塞，我就發(fā)現(xiàn)不可行。

第一是人不夠用。如果要搭建管理層級(jí)清晰整齊、分工明確的組織架構(gòu)，人員的復(fù)用性就會(huì)變差，做同樣事就需要更多的人。有能力找到更多好的人的話，我寧愿自己累一點(diǎn)，也想完成更多事。

第二是中間管理層的搭建成本也很高。精密的架構(gòu)意味著中間管理層的全方位出現(xiàn)。而中間層是否能準(zhǔn)確理解、分解和傳達(dá)我的想法，將決定組織整體的效率和效果。是花時(shí)間盡可能和更多人直接做群體或1:1溝通，讓大家直接理解我在想什么；還是花力氣去做層層對齊，去確保我的意思傳達(dá)到位 —— 在100人的規(guī)模下我感覺花的力氣可能差不多，但是前者的效果會(huì)更好一點(diǎn)。而且前者還能給我更多觀察和挑選業(yè)務(wù)骨干的機(jī)會(huì)。

第三是我需要和團(tuán)隊(duì)成員去具體溝通方案調(diào)整的緣由。不管是結(jié)構(gòu)調(diào)整，還是隨之而來的人事提拔，都不可避免地會(huì)被解讀，因?yàn)樗麄兊默F(xiàn)在和未來被切實(shí)的影響著。我需要“師出有名”，需要告訴大家為什么現(xiàn)狀不行，為什么改了以后業(yè)務(wù)能更好。仔細(xì)想想，看起來現(xiàn)狀也沒到真的不行的地步，改了以后業(yè)務(wù)能更好嗎？也說不準(zhǔn)。

2018年畫過的那些組織概念圖（打碼了）??

倒帶一下，在“流程和人員管理的時(shí)間能不能精簡一下？”這個(gè)問題之后，我太快地把可能的解決方案定位到了組織架構(gòu)的調(diào)整。讓事情變得有序，并不完全依賴于組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，還有其他可以嘗試的手段。

在0-100階段的中期，我主要依靠OKR和項(xiàng)目制結(jié)合的方式來緩解對我個(gè)人的運(yùn)營流程管理壓力，依靠交叉產(chǎn)品評審制度環(huán)節(jié)對我個(gè)人的產(chǎn)品流程管理壓力。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和輪值產(chǎn)品評審負(fù)責(zé)人在一定的授權(quán)范圍內(nèi)管理和調(diào)動(dòng)人力資源，但也不至于一下子動(dòng)到組織最本質(zhì)的架構(gòu)或代替我做重要決策。同時(shí)，我還在團(tuán)隊(duì)中形成一些小的人才組合負(fù)責(zé)一個(gè)比較具體的方面，讓資源的日常管理單位從一個(gè)人變成1+個(gè)人 —— 比如讓0.5個(gè)senior產(chǎn)品帶1個(gè)junior產(chǎn)品主要負(fù)責(zé)策略，只要和策略相關(guān)就默認(rèn)由senior產(chǎn)品負(fù)責(zé)把控產(chǎn)品需求文檔質(zhì)量。這種小單位組合不至于形成部門，但也節(jié)約了我的管理帶寬。

規(guī)整而精密的組織架構(gòu)，對于一個(gè)可預(yù)測、成熟的業(yè)務(wù)來說是能提升效率的。但對在快速發(fā)展和變化中的業(yè)務(wù)，它可能帶來由部門間“地盤意識(shí)”和層級(jí)間“向上審批”造成的效率降低，并過早地催化專業(yè)人才的涌入，讓最有全局意識(shí)、靈活身段和創(chuàng)新能力的通才找不到容身之處。除了組織架構(gòu)之外，業(yè)務(wù)管理流程和制度、激勵(lì)機(jī)制、組織文化建設(shè)，對于事情的有序化也都可以施加影響，可以看具體情況選擇不同工具。

在團(tuán)隊(duì)到達(dá)千人和萬人規(guī)模后回頭看，（雖然一號(hào)位可能很累，但）100人以下的團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部交易成本無論如何都不算太高。一號(hào)位個(gè)人的努力，依然可以有效輻射到整個(gè)組織的日常管理。而且100人以下的團(tuán)隊(duì)的價(jià)值定位（PMF）很可能還在被尋找的過程中，規(guī)整組織架構(gòu)帶來的僵硬會(huì)削弱早期團(tuán)隊(duì)靈活的優(yōu)勢。

二、能干的人就能帶團(tuán)隊(duì)？快醒醒

雖然組織結(jié)構(gòu)總體保持在了一個(gè)比較混沌和扁平的狀態(tài)，但還是需要提拔一些管理者。于是，我選擇了團(tuán)隊(duì)中最“能干”的幾個(gè)人成為了Manager。

然后……問題就出現(xiàn)了。

新Manager下面的小伙伴，雖然對Manager的專業(yè)能力表示認(rèn)可，但是覺得工作安排總是很“唐突” 和“斷裂”—— 今天做的事情和明天做的事情之間有什么關(guān)系不太清楚，問為什么要做這些事Manager也有些不耐煩回答。

如果同事之間配合出了問題，Manager要么就是用“你們再多聊聊”讓他們自己想辦法溝通解決，要么就是各打五十大板，導(dǎo)致人際之間的摩擦積累越來越深。

在一個(gè)原本緊密平等的團(tuán)隊(duì)里，小部分人突然成了Manager也會(huì)讓大家的心躁動(dòng)起來。雖然這并不完全是壞事（內(nèi)部提拔通路通暢是一個(gè)很好的激勵(lì)信號(hào)，大家的積極性能被進(jìn)一步調(diào)動(dòng)），但的確也有一些偏負(fù)面的情緒，尤其在新的Manager沒有很好地表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，“為什么不是我被提拔”的疑問就更容易滋長出來。

的確，初創(chuàng)期業(yè)務(wù)上“能干”的人，可能是一個(gè)對于業(yè)務(wù)愿景高度贊同，能快速執(zhí)行我的指令，實(shí)操經(jīng)驗(yàn)豐富且不挑活的人（畢竟什么活都要做一點(diǎn)）。但是一個(gè)合格的Manager，起碼還需要一些規(guī)劃能力、頻繁上下溝通的意愿和“不做好人”的覺悟。在沒有任何鋪墊的情況下，希望一個(gè)“能干”的人僅僅因?yàn)楣芾砭S度上的晉升就突然變成一個(gè)優(yōu)秀的Manager，只能說是我自己的預(yù)期出現(xiàn)了問題。

小結(jié)一下我的反思，供大家參考：

• 不要到自己的管理帶寬已經(jīng)不夠了，再臨時(shí)提拔Manager。要做更周到的事先鋪墊。一方面是給到我足夠的時(shí)間去觀察和培養(yǎng)一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，一方面也允許我自然地幫助Ta去建立威信和說服力。比如師徒體制，雖然兩個(gè)人之間沒有實(shí)際的匯報(bào)線關(guān)系，但是實(shí)際上就是上下級(jí)管理核心的實(shí)踐（但注意師徒體制不適合進(jìn)入團(tuán)隊(duì)或行業(yè)時(shí)間有差異，但工作經(jīng)驗(yàn)和資歷相當(dāng)?shù)膬蓚€(gè)人！）。比如項(xiàng)目管理，雖然沒有長期和實(shí)際的權(quán)力，但是卻能代表我去做一些全局的規(guī)劃，去不斷溝通和協(xié)調(diào)。

  
  

• 不要把Manager變成是對“能干”的唯一獎(jiǎng)勵(lì)。成為Manager的確是一種晉升，但是它的確不適合所有人。清晰地和團(tuán)隊(duì)溝通好Manager畫像的標(biāo)準(zhǔn)，淡化Manager的地位象征，在業(yè)務(wù)上多聽和尊重一線的聲音，都會(huì)讓大家更輕松地面對Manager這個(gè)角色。

  
  

• 我作為一號(hào)位，是Manager管理最好的樣本。如果我自己沒有耐心，總希望別人能和我“心有靈犀，不點(diǎn)也通”，那我的Manager也會(huì)如法炮制對下屬說“你怎么問題那么多？你怎么還不懂？”。如果我自己拉不下臉，怕做“壞人”，那我的Manager也會(huì)總是回避矛盾，拖拖拉拉。

  
  

三、招人的時(shí)候既要、又要、還要？快醒醒

雖然我當(dāng)時(shí)能借力“宇宙廠”的這塊大廠的金字招牌和充足的薪酬預(yù)算，但在百人團(tuán)隊(duì)時(shí)期招人依然是千難萬難。其實(shí)哪怕到了千人和萬人規(guī)模，也依然很難找到讓自己非常滿意的人 —— 見過世面，眼界也就更高了。要求總比現(xiàn)實(shí)高，得不到的才永遠(yuǎn)在騷動(dòng)。

記得產(chǎn)品在五六個(gè)人的時(shí)候，就想找一個(gè)產(chǎn)品的小lead。我想要一個(gè)能做內(nèi)容策略也能做C端用戶產(chǎn)品的，能自己干一線業(yè)務(wù)也能帶人的，還要有創(chuàng)業(yè)精神、能卷、能指哪打哪兒 —— 對，就是一個(gè)既要又要還要的JD。大半年時(shí)間大概最終面試了30多個(gè)候選人，我看上了兩位。但這兩位候選人覺得我的業(yè)務(wù)不夠刺激，管理帶寬也不夠大，也都沒來 —— 一個(gè)去了開水團(tuán)，一個(gè)充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神自己當(dāng)CEO去了。

后來我決定優(yōu)先找有意愿做我這個(gè)安全防守類型業(yè)務(wù)的候選人，有策略產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，愛學(xué)習(xí)就行 —— 內(nèi)容方面的經(jīng)驗(yàn)、C端能力和管理能力，我可以借助大廠和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的資源培養(yǎng)。兩個(gè)月的工夫就從出行行業(yè)找到了做用戶安全策略產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)候選人，慢慢地也鍛煉成了更全面的人才。

上面的例子對應(yīng)的，就是試圖一蹴而就地找到一個(gè)完美符合自己要求的人才的坑。

首先，完美的人才畫像能匹配到的人才數(shù)量太少了，我作為雇主對于人才畫像的刻畫要現(xiàn)實(shí)一些?，F(xiàn)在行業(yè)里分工都比較細(xì)了，比如在產(chǎn)品這個(gè)崗位上，同時(shí)有功能和策略的成熟產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，或是同時(shí)有B端和C端產(chǎn)品成績的人才其實(shí)不多。從人的發(fā)展階段規(guī)律來看，經(jīng)驗(yàn)豐富、有潛力、服從管理這三者的要求，基本已經(jīng)基本構(gòu)成了一個(gè)不可能三角了。所以對人才的要求，真的不能太多太全面。當(dāng)然愿意做王寶釧苦等的請自便。

其次，我的完美候選人，大概率也是市場上的香餑餑。我看上了的（很大概率）看不上我。千萬別覺得就自己團(tuán)隊(duì)的期權(quán)最值錢，也別替人才展開遼闊的職業(yè)藍(lán)圖?——?優(yōu)秀的人才不缺機(jī)會(huì)，別人畫的餅也不差。

找人才建初期團(tuán)隊(duì)和開發(fā)產(chǎn)品MVP本質(zhì)類似，首先還是聚焦在最被需要的關(guān)鍵功能 —— 其他的功能可以靠后期培養(yǎng)去增加，也可以和外部資源協(xié)作去補(bǔ)足。別一上來就大發(fā)宏愿開始做超級(jí)APP。

那怎么判斷自己是不是在找完美人才呢？

如果你還沒有HR，請自己打開招聘App購買服務(wù)（要花錢），或聯(lián)系你最熟悉的獵頭（沒成功不要錢），或發(fā)個(gè)朋友圈（不要錢），看看一周時(shí)間能找到幾個(gè)你自己滿意的候選人和你面試？假如一周都安排不上一個(gè)認(rèn)真的面試，那就該改改標(biāo)準(zhǔn)了。

如果你有HR，那就請HR去做一個(gè)簡單的mapping，看看根據(jù)你的JD，在什么公司的什么崗位可能有類似的人才，薪水大概現(xiàn)在在什么水平？如果發(fā)現(xiàn)找不到對應(yīng)的公司和崗位，或者這樣的公司和崗位很少，或者他們的薪水你都嫌貴，那就該改改標(biāo)準(zhǔn)了。

四、迷信專業(yè)牛人和高管？快醒醒

記得在運(yùn)營管理監(jiān)控這個(gè)模塊，我當(dāng)時(shí)特別想找一個(gè)做過生產(chǎn)管理的運(yùn)籌學(xué)博士來負(fù)責(zé)（我有嚴(yán)重的學(xué)術(shù)迷信）。大概找了半年多，HR和獵頭都快被我逼瘋了，也沒找到合適的候選人。而在這個(gè)半年窗口里，我復(fù)習(xí)了一遍之前學(xué)過的初等運(yùn)籌，又找了一些相關(guān)領(lǐng)域的朋友咨詢了一波。結(jié)合這些專業(yè)知識(shí)，和已有的數(shù)據(jù)分析師和實(shí)操過運(yùn)營的小伙伴一起規(guī)劃實(shí)操了一波，我們也就把運(yùn)營管理監(jiān)控給搭建起來了。

回想起來，嘗試去尋找一個(gè)非常專業(yè)的人才去全職做一件看來緊急、重要但不長期的事情，也是一個(gè)坑。當(dāng)時(shí)沒能很快找到合適的候選人真是我的一大幸事。如果一件事情真的需要很專業(yè)的人來做，那首先還是要明確這個(gè)事情是不是長期確定的，是不是真的需要一個(gè)100%以上的全人力 —— 如果是，那招聘一個(gè)全職值得；如果不是，可能借助一些外部的專家力量加上自己團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)會(huì)更合適。

全職往往是管理者在尋找人才時(shí)的默認(rèn)選項(xiàng)，但全職并不是所有人才需求的最優(yōu)解。團(tuán)隊(duì)能雇傭的全職人員有限，肯定是優(yōu)先找能直接創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的（職能中臺(tái)包括財(cái)稅法，甚至HR都可以遲一點(diǎn)，先找代理或律所），優(yōu)先找哪怕業(yè)務(wù)變化也能跟上團(tuán)隊(duì)需求的（一次性的、不確定的、波峰波谷的就先借外部人才和內(nèi)部人才合作試試）。

還有一種情況是想找專業(yè)高管，尤其在處理我自己不會(huì)的基礎(chǔ)能力模塊的時(shí)候。我了解運(yùn)營和產(chǎn)品，但我不懂技術(shù)；但技術(shù)又是我創(chuàng)業(yè)必需的一個(gè)環(huán)節(jié)。趕緊找一個(gè)CTO，仿佛就成了一個(gè)默認(rèn)的行動(dòng)項(xiàng)。在做上一個(gè)toC產(chǎn)品的時(shí)候，我的確也淺淺嘗試過找CTO，但馬上就停止了。

因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)自己實(shí)在沒辦法描繪出對CTO的具體要求，也很難講清楚為CTO付出了溢價(jià)后除了“安心”還能獲得什么真實(shí)的價(jià)值。朋友給我強(qiáng)力推薦的CTO人選，在我身上也沒找到讓他激動(dòng)的技術(shù)共鳴和挑戰(zhàn)，坦誠告訴我不適合（不過加了微信也是賺到，我也滿足了）。最終我們很實(shí)干地找了一位優(yōu)秀的全棧。一方面是能更直接的出活，一方面我也能在日常工作中對于研發(fā)需要做什么，什么是“好的”有更直觀的認(rèn)知。

在業(yè)務(wù)初期急著找一個(gè)專業(yè)高管包干一個(gè)職能，以彌補(bǔ)一號(hào)位能力短板的樸實(shí)愿望，很有可能為未來組織和發(fā)展的管理埋下隱患。首先，作為一號(hào)位，如果對這個(gè)專業(yè)沒有最基本的認(rèn)識(shí)，就沒有辦法去檢驗(yàn)牛人是否真的專業(yè)和盡心。其次，如果沒有能力和精力去分析清楚一個(gè)牛人是依靠什么變牛的，就沒有辦法估計(jì)牛人在新的環(huán)境里再創(chuàng)輝煌的概率有多大。第三、專業(yè)牛人如果有牛脾氣，要先問問自己未來更有可能發(fā)生的真實(shí)情況是駕馭還是被駕馭，對較壞情況的發(fā)生有沒有做好準(zhǔn)備。

沒搞清楚上面三點(diǎn)，找來的最多是一個(gè)“牛人”的title，實(shí)際得到的不是“包干”，而是“爆肝”。類似的故事在我的幾個(gè)朋友身上也發(fā)生過。搞生產(chǎn)的不懂營銷，迷信國際消費(fèi)大品牌找了個(gè)CMO；搞技術(shù)的不懂運(yùn)營，迷信社區(qū)產(chǎn)品運(yùn)營挖了個(gè)COO。來了發(fā)現(xiàn)牛人熟悉的市場和運(yùn)營套路不適合自己，沒做出成績，但請佛容易送佛難，從坑底爬出來總是要付出一點(diǎn)代價(jià)。初期只能自己先多學(xué)習(xí)（看書、和專家交流、行業(yè)交流都行，形式不限），多和專業(yè)的一線人才嘗試實(shí)操（成功失敗都可以），有基礎(chǔ)的“審美”以后再找專業(yè)高管也不遲。

小結(jié)完這些坑，我仿佛又回到了那一個(gè)個(gè)焦慮的夜晚。在業(yè)務(wù)起飛的時(shí)候，永遠(yuǎn)都感覺組織跟不上，人不夠牛；有時(shí)間弄組織的時(shí)候，業(yè)務(wù)可能長進(jìn)的不夠快。強(qiáng)行升華一下：初創(chuàng)的團(tuán)隊(duì)還是專心先干業(yè)務(wù)，從具體的業(yè)務(wù)需求反推真實(shí)需要的人才和組織改善。組織混亂、簡陋、跟不上是正常的，沒造成業(yè)務(wù)問題和風(fēng)險(xiǎn)就不要在形式上折騰了。