之前我們的小潘同學(xué)在質(zhì)量主管小王的指導(dǎo)下完成了利用六西格瑪?shù)姆椒ㄈヅ袛喙?yīng)商選擇的大難題，今天，小潘同學(xué)被老板叫到辦公室，老板說：“小潘啊，上次你用P值去判斷供應(yīng)商的優(yōu)劣做的很不錯(cuò)啊，沒想到六西格瑪?shù)姆椒芙o我們帶來數(shù)據(jù)上的判斷，解決了我們長(zhǎng)久以來的大難題啊?！毙∨藵M臉笑容的答復(fù)到：“還是老板領(lǐng)導(dǎo)有方”。心里卻樂著：沒想到在張馳咨詢學(xué)的六西格瑪方法這么快就派上用場(chǎng)了。

這時(shí)，老板又說話了：“小潘同學(xué)，我聽說六西格瑪方法除了在質(zhì)量上能發(fā)揮用途，在流程優(yōu)化上也能大施拳腳，我們現(xiàn)在正遇到一個(gè)問題，很多部門抱怨采購(gòu)審批周期特別長(zhǎng)，你有沒有什么辦法去幫我們優(yōu)化優(yōu)化？”小藩同學(xué)在張馳咨詢得到了六西格瑪培訓(xùn)，這時(shí)心里有底了，答復(fù)到：“保證完成任務(wù)”。于是，小潘開始了這個(gè)流程優(yōu)化的項(xiàng)目。

小潘了解到公司內(nèi)各部門近期經(jīng)常抱怨采購(gòu)流程長(zhǎng)，有時(shí)候提交采購(gòu)申請(qǐng)（PR）之后需要等待20天才能將流程審批完成，在與采購(gòu)部門溝通后，采購(gòu)部門對(duì)于大家的抱怨也很無奈，反饋說采購(gòu)流程長(zhǎng)是由于各部門提交信息不清楚，采購(gòu)審批策略選擇錯(cuò)誤等原因造成，與采購(gòu)部門反映速度無關(guān)。

第一步：

小潘同學(xué)組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，有來自使用部門的代表小陳，有才來采購(gòu)部門的小張，有來自財(cái)務(wù)部門的小李。

第二步：

根據(jù)使用部門的需求，將項(xiàng)目目標(biāo)界定在10天內(nèi)完成采購(gòu)流程。

第三步：

采購(gòu)流程分析，小潘同學(xué)了解到采購(gòu)流程走完需要哪些步驟，這些步驟都是在SAP系統(tǒng)內(nèi)完成，而且很方便的可以抓取到現(xiàn)成歷史數(shù)據(jù)。

第四步：

從SAP內(nèi)隨機(jī)抽取3個(gè)月內(nèi)的采購(gòu)申請(qǐng)（PR）從提交PR開始到PO審批完成的全過程，樣本數(shù)量：150條。

第五步：

流程能力分析，小潘同學(xué)利用在張馳咨詢學(xué)習(xí)到的知識(shí)，首先要做的就是判斷數(shù)據(jù)類型，并且判斷是否屬于正態(tài)分布，小潘同學(xué)胸有成竹的打開了Minitab，把數(shù)據(jù)進(jìn)行正態(tài)分布檢驗(yàn)，,P值小于0.005，結(jié)果為非正態(tài)分布：

對(duì)于非正態(tài)分布的數(shù)據(jù)，沒辦法用均值和標(biāo)準(zhǔn)差去分析了，因此對(duì)于此數(shù)據(jù)組采用四分位間距描述：

之后按照采購(gòu)?fù)瓿闪鞒蹋瑢⒚恳贿^程數(shù)據(jù)從SAP中導(dǎo)出，進(jìn)行分析：

從數(shù)據(jù)上來，用時(shí)最長(zhǎng)的為PR轉(zhuǎn)PO用時(shí)，其次為部門經(jīng)理批準(zhǔn)PR用時(shí)。而總采購(gòu)流程用時(shí)平均值為18.9天，中位數(shù)為15.5天。而分步驟的流程中，離散度最大的步驟為轉(zhuǎn)訂單，其次為：PR的部門經(jīng)理審批。

第六步：

小潘同學(xué)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴，根據(jù)用時(shí)最長(zhǎng)的流程“轉(zhuǎn)訂單”過程中潛在因素有以下因素：

1.使用部門在提交采購(gòu)申請(qǐng)時(shí)沒有與供應(yīng)商定好方案技術(shù)協(xié)議，導(dǎo)致采購(gòu)無法下達(dá)采購(gòu)訂單

2.單筆采購(gòu)金額超過10000后，就需要上采購(gòu)委員會(huì)，而采購(gòu)委員會(huì)僅一周一次，有時(shí)無法及時(shí)安排當(dāng)周開會(huì)

3.采購(gòu)不知道PR已經(jīng)審批完成，而使用部門在采購(gòu)單較多時(shí)，無法記得某一PR審批狀態(tài)，導(dǎo)致PR擱置而沒有及時(shí)轉(zhuǎn)訂單

在用時(shí)第二長(zhǎng)的“部門經(jīng)理審批”過程中，潛在的影響因子如下：

1.PR描述不清，且沒有口頭，郵件或者其他消息溝通，部門經(jīng)理作為第一關(guān)，無法審批

2.SAP系統(tǒng)內(nèi)提交信息錯(cuò)誤

第七步：

小潘同學(xué)找到了原因，因此針對(duì)原因制定了改善措施:

在以上行動(dòng)實(shí)施1個(gè)月之后，隨機(jī)抓取SAP內(nèi)30條采購(gòu)流程時(shí)間，將改善前和改善后的總采購(gòu)流程時(shí)間進(jìn)行四分位間距描述，之后需要驗(yàn)證改善前后數(shù)據(jù)：

由于數(shù)據(jù)不符合正態(tài)分布，因此不能采用T檢驗(yàn)方式進(jìn)行間組比較，應(yīng)當(dāng)采用非參數(shù)檢驗(yàn)（Mann-Whitney）進(jìn)行間組比較，比較結(jié)果P值0.001小于0.05，因此顯著推翻兩組樣本數(shù)據(jù)中位數(shù)相等的原假設(shè)，即從改善后的30個(gè)樣本可以顯著證明流程改善有效:

第八步：制定控制措施

1.按照改進(jìn)階段的行動(dòng)計(jì)劃制定《采購(gòu)申請(qǐng)指導(dǎo)說明》指導(dǎo)書，保證無異常點(diǎn)發(fā)生。

2.每天隨機(jī)1條數(shù)據(jù)監(jiān)控采購(gòu)流程用時(shí)，共統(tǒng)計(jì)3個(gè)月數(shù)據(jù)。

同時(shí)，小潘同學(xué)要做出控制圖進(jìn)行跟蹤。

首先判斷改善后數(shù)據(jù)依然不符合正態(tài)分布，因此需要轉(zhuǎn)換為正態(tài)分布數(shù)據(jù)。

在采用Box-cox轉(zhuǎn)換后，利用Minitab制作控制圖，單值I-MR控制圖。從控制圖中可以看出有2個(gè)采購(gòu)訂單異常，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)均是由于新員工在提交PR單時(shí)，老員工未培訓(xùn)到位，導(dǎo)致PR單填寫錯(cuò)誤被駁回，發(fā)現(xiàn)后及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，后續(xù)再無異常發(fā)生。

在小潘同學(xué)的帶領(lǐng)下，利用六西格瑪?shù)姆椒?，?jīng)過團(tuán)隊(duì)努力，非生產(chǎn)性采購(gòu)周期從改善前的平均18.9天，改善到9.5天，使用部門的滿意度顯著提高，另外對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的影響也大大減少。在這個(gè)項(xiàng)目中，雖然沒有應(yīng)用太多六西格瑪?shù)墓ぞ?，但是也是按照六西格瑪?shù)姆绞竭M(jìn)行，在第一步和第二步是在定義階段（define），第三步至第五步是第二階段是測(cè)量階段（measurement），第六步是第三階段為分析階段（analysis），第七步為改善階段（improvement），第八步為控制階段（control）。

通過這個(gè)完整的六西格瑪方法的應(yīng)用，小潘同學(xué)對(duì)六西格瑪?shù)睦斫飧由钊肓?。老板看到這個(gè)結(jié)果也非常滿意，對(duì)小潘決定進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，小潘同學(xué)也看到了光明的未來，心里默默的開心，在張馳咨詢學(xué)到的六西格瑪知識(shí)再一次得到了應(yīng)用。

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