進(jìn)入了戰(zhàn)略規(guī)劃季，如何設(shè)計經(jīng)營組織呢？ 如何從頂層架構(gòu)設(shè)計高效，協(xié)同的經(jīng)營組織，對企業(yè)的經(jīng)營活動會帶來很大的影響。尤其對于中小企業(yè)，從一開始就設(shè)計好高效協(xié)同合適的經(jīng)營組織模式，對于公司的成長是有價值的。 通常的組織模型是職能性組織，各個體系各自為政，很難協(xié)同，公司老板是唯一全流程經(jīng)營責(zé)任人。在業(yè)務(wù)變多，產(chǎn)品線變多，市場變復(fù)雜之后，老板管不了這么多，很多公司就采用事業(yè)部制，分為治之，但帶來的問題是公司資源不能平臺化，資源不能最大效益化。另外在很多公司里面，老板的頭發(fā)掉光，收入，利潤，現(xiàn)金流，周轉(zhuǎn)，各個經(jīng)營指標(biāo)老板壓力巨大。為了把經(jīng)營壓力傳遞到各個部門，有些公司開始采用阿米巴模式，但這個模式搞死了很多銷售，各個部門為了利潤層層加價后，銷售就只能死翹翹了，無法給客戶報價。 另外，在很多公司，銷售與研發(fā)的拉通也是經(jīng)營活動中的一個難題。 相對來看，20多年一直在研究和實踐的產(chǎn)品線經(jīng)營組織模型，似乎是一個合適的，和值得推薦的模型。尤其值得中小企業(yè)實踐。 通過橫向拉通的產(chǎn)品線組織，把經(jīng)營壓力進(jìn)行傳遞，實現(xiàn)以客戶為中心。同時實現(xiàn)經(jīng)營活動的協(xié)同性，提升組織的經(jīng)營效率，拉通端到端的全程費用，全程利潤，全程預(yù)算核算。與銷售一起狼狽為奸，雙輪驅(qū)動，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，減輕了老板的經(jīng)營壓力，并且第一時間找到相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任人，如同第一時間找到區(qū)域銷售責(zé)任人。比事業(yè)部負(fù)責(zé)人更進(jìn)一步的是產(chǎn)品線組織負(fù)責(zé)人，可以更聚焦經(jīng)營活動而不是公司管理上，并且可以實現(xiàn)資源的共享。從戰(zhàn)略規(guī)劃角度上，也可以幫助公司中期規(guī)劃（2-3年）的思考和落地。 華為高層干部選拔之字形的方式是值得借鑒的。 當(dāng)然，產(chǎn)品線經(jīng)營組織模式也會帶來挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)是矩陣管理下的責(zé)權(quán)利如何區(qū)分，不要出現(xiàn)混亂地帶。產(chǎn)品線和銷售之間的責(zé)權(quán)利，職責(zé)分工也是矛盾的焦點，誰來主導(dǎo)經(jīng)營，其實沒有定勢。相對來看，銷售通常是強勢的，尤其是比較成熟的公司，銷售主導(dǎo)型的公司，銷售是無法跟產(chǎn)品線分享權(quán)力的。如何把狼狽為奸，鐵三角運營好，也是一個相互監(jiān)督的過程，也是減少腐敗，提升相互工作質(zhì)量的一個方式。 還有挑戰(zhàn)就是不要把產(chǎn)品線經(jīng)營組織做來做去，又變成了產(chǎn)品部。很多企業(yè)也會借口以找不到優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理而畏難這個變革。