艾瑪，燒腦又頭禿的策略和路徑，其實在第一步感知+目標里，就對用戶行為流的所有環(huán)節(jié)都做了一下探索，所以優(yōu)先選擇優(yōu)化的環(huán)節(jié)后續(xù)是探索策略，而其他待優(yōu)化環(huán)節(jié)后續(xù)是探索路徑，這是連貫的

那就先策略，再路徑吧，先是策略地圖或者叫業(yè)務(wù)地圖，表格的行，厄，這個表格的列其實就是其他待優(yōu)化環(huán)節(jié)的價值排序？等我先把行搞了，再去搞列

待優(yōu)化目標所屬業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。。。

我無語了，過新的checklist時，發(fā)現(xiàn)前面的目標部分要調(diào)整，而且策略checklist里一部分其實應該屬于認知，因為具體的做什么和怎么做是搞定了為什么的，而主要矛盾其實是屬于歸因部分，不應該歸類決策！

重來就重來吧，這是值得的！QAQ，反正新的一篇篇幅很多，夠我探索。。。

迭代

參考用戶導向來選定目標，環(huán)節(jié)落地checklist是

用戶真?zhèn)危?/span>用戶行為流，行為環(huán)節(jié)需求，需求是主觀YY/用戶視角，判定現(xiàn)有產(chǎn)品是否滿足，未滿足原因，公司資源優(yōu)勢下能滿足哪些需求，考量點是公司利益主導還是用戶價值主導，實際公司能滿足的需求哪個沒滿足——優(yōu)化的目標

參考部門業(yè)務(wù)流來建立感知，環(huán)節(jié)落地checklist是參考業(yè)務(wù)策略checklist

實際公司能滿足但未做到的需求點涉及哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)在部門業(yè)務(wù)設(shè)計機制中的影響，選最大影響的環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)未能滿足業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)計機制的可能原因，原因按影響范圍/影響力大小排序抓主要矛盾，解決主要矛盾——真知層

參考原則清單來做破解，環(huán)節(jié)落地checklist是參考能力培養(yǎng)checklist

要解決的主要矛盾哪里有認知可以遷移或者哪里有最佳實踐可以參考，問題和最佳實踐的時間/空間/角色/關(guān)系在哪些維度上保障了遷移性，最佳實踐方案是什么，怎么調(diào)整方案適用于本公司部門，落地步驟是什么，預計會產(chǎn)生什么效果

接下來是參考度量checklist來做預測，其實上面到預計效果最后一步就是這個了

每一個環(huán)節(jié)都可以拆成一個個具體的行動，其實這個動作在第一份工作中就開始建了，真的很好用，上班不用思考的，每天早上就打開流程圖、計劃表、工作表格模版，然后就照著上面的內(nèi)容做今天的份就行了，這感覺很爽，所以，現(xiàn)在做這個拆分，自己也是很樂意的——我就是要做讓工作越來越輕松的事情^_^

度量/復盤checklist

哪些事項體現(xiàn)業(yè)務(wù)水準，用什么關(guān)鍵指標評估它，指標表現(xiàn)怎樣是做的不及格/及格，指標表現(xiàn)怎樣是做的不好/好，業(yè)務(wù)逐步提升的階梯是什么，可以先做到什么程度

變成預測checklist

部門業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中主要環(huán)節(jié)是什么，主要環(huán)節(jié)的關(guān)鍵評估指標是什么，指標的度量怎么做的，度量分級的差/及格/優(yōu)秀，如何做到及格，從及格到高級的路徑是什么

不不不，這個做不了預測checklist

等我來做個迭代

預測checklist

部門業(yè)務(wù)流設(shè)計機制的環(huán)節(jié)驅(qū)動效果是什么，環(huán)節(jié)如何一步步連接通往目標，目前調(diào)整環(huán)節(jié)能實現(xiàn)該環(huán)節(jié)驅(qū)動效果么？目前環(huán)節(jié)的同事能實現(xiàn)調(diào)整目標么？

QAQ，感覺新世界的大門又打開了。。。思考用戶行為流是第一步，但是思考部門業(yè)務(wù)流設(shè)計機制的有效性是第二步啊。。。應該在一開始就要想最起碼一個初始版本，運營機制是個崗位目標，但部門業(yè)務(wù)流或者說是業(yè)務(wù)引擎，本身也是個機制啊，是要有整個機制的目標，而每個環(huán)節(jié)其實就是一步步推到機制整體目標的，每個環(huán)節(jié)的要求是從一開始就應該有的，又不是跑到最后實現(xiàn)不了才這里查那里查，發(fā)現(xiàn)，艾瑪，人不行

如果說實際上沒有這份地圖，我要走到這一步才思考人不行也就算了，現(xiàn)在都有這份思考地圖了，為什么還要等最后才發(fā)現(xiàn)地基不對呢？

我要崩潰了。。。。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新，或者說，新建一家企業(yè)，為什么后面能做成功，不是因為跑著跑著改著改著就成功了，最起碼從一開始把客觀規(guī)律的要素都搞明白，才可能成功吧，沒道理條件都不滿足去撞運成功？這不是都給地圖了么，從一開始不招盡量對的人，不建盡量對的機制，還等著市場來告訴你業(yè)務(wù)引擎不對，那不直接掛了？

我要抓狂了?。∵@還得再從頭迭代。。。。

再次從頭開始QAQ

業(yè)務(wù)創(chuàng)新模型，目標，感知，破解，預測，聯(lián)動，復利

目標，是選擇一個用戶價值點去滿足，然后通過部門業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)來實現(xiàn)，調(diào)整業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的做法，用戶價值提升是個結(jié)果

那首先，部門業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整個設(shè)計，是一個驅(qū)動機制，要實現(xiàn)什么效果，每個環(huán)節(jié)分別是推動什么、推動到什么程度，最終機制能夠?qū)崿F(xiàn)目標

這個其實就是模擬器

這本來就是一個部門的現(xiàn)狀，或者是，要設(shè)計的部門業(yè)務(wù)引擎

那機制的有效性，先從目標有效性開始，目標是否有效，用用戶行為流去檢驗，用戶行為環(huán)節(jié)背后的需求，就是我們要提供的價值，我們的目標是屬于這價值中的哪一項，我們提供的價值在業(yè)內(nèi)的同類價值水平中怎么樣，我們的真用戶大概有多少，滿足的是真需求吧，提供的真價值吧

部門業(yè)務(wù)機制目標沒問題，那么度量要達成的效果，拆分每個環(huán)節(jié)的推動效果，每個環(huán)節(jié)推動的差是什么樣，好又是什么樣，怎么樣才能算及格，要達到及格，對員工的要求是什么，最低要求是什么，最低要求的員工怎么培養(yǎng)成及格，而更好的員工是要什么要求

這些基礎(chǔ)的檢視是開端

先建對機制，用對人，然后去做具體的業(yè)務(wù)迭代

QAQ，一篇內(nèi)化里面自己迭代了四次，也是要給自己點個贊了

如果部門業(yè)務(wù)機制設(shè)計沒問題，真用戶、真需求、真價值評估也沒有問題，那么業(yè)務(wù)整體的效果如何，怎么樣評估整體效果？在業(yè)內(nèi)怎么搜集數(shù)據(jù)做評估——如果僅是自己公司的角度評估，應該也是YY的吧，這個搜集數(shù)據(jù)應該是在后面的10-N那里，爭奪市場份額，還有在投資課里應該有講

但這里都假設(shè)搜集了行業(yè)最佳實踐了，那應該是有數(shù)據(jù)可以參考的，這里不做具體假設(shè)了

那業(yè)務(wù)升級的具體參考點，就從0-1的階段，還不到從10-N，這時候是要給市場競爭鋪路了？

所以其實現(xiàn)在想捋清楚業(yè)務(wù)創(chuàng)新可落地的思路是不對的

但是這其實是一個現(xiàn)有工作選點優(yōu)化的模型

所以從現(xiàn)在工作具體的業(yè)務(wù)優(yōu)化來試試這個模型怎么用吧

先用葉教的業(yè)務(wù)創(chuàng)新模型思維順序

第一步找目標

用戶的行為，找供應商，先談價格品質(zhì)要求等，然后拿樣測，公司根據(jù)生產(chǎn)計劃排采購計劃，下單采購，收貨，生產(chǎn)

找供應商可能找十家開店10年+的報價，去除最低和最高的，然后溝通，拿最低的報價去壓最高的價格，選擇三家送樣測

采購或者老板想找品質(zhì)最好的，價格最低的，交期短一些，賬期長一些，他們的問題是不懂電池行業(yè)里面的門道，想要最專業(yè)又有性價比的服務(wù)，其實要看不同類型的公司需求不同

我當時設(shè)計公司的競爭溝通話術(shù)的時候，瞄定用戶畫像，就必須是對品質(zhì)要求高于幾毛的利潤空間的，他們的要求就是一流工廠的品質(zhì)，而我們比他們有價格空間，我們的競對不是pack廠，我們的客戶一般是有規(guī)模的廠家，在市場上有一定的競爭空間的

所以參展是我們獲得有效客戶的地方嗎？展商名錄是我們的研究對象嗎？——調(diào)研客戶這個是不是得開一個課啊QAQ

哪些價值我們滿足的了，哪些我們滿足不了，性價比+高品質(zhì)服務(wù)可以，很低價+差不多品質(zhì)做不到

我們的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，客戶流，銷售談單，簽單，采購，生產(chǎn)，出貨

基礎(chǔ)元器件上什么環(huán)節(jié)能做更好的用戶行為滿足呢？交期的話，采購和生產(chǎn)流程的優(yōu)化，價格的話，結(jié)合客戶情況更大的讓利？銷售人員專業(yè)素養(yǎng)的提升？

談單過程中，更多的用戶視角理解用戶需求，承接用戶情緒，確認公司業(yè)務(wù)情況作為緩沖，實際評估公司價值選取點，和公司資源承接度

還有就是定制化服務(wù)，溝通中建立信任，然后雙方一起做前期投入，做綁定，扶持客戶一起開拓客戶市場，并培養(yǎng)起客戶的專業(yè)度，這樣才能不怕競爭的顯示優(yōu)勢

在客戶畫像對應客戶池的選擇上，可以再做思考

感覺還是麻爪的，算了，還是需要更多的認知建立，到這一步感覺清晰了前面0-1內(nèi)容框架了，想要繼續(xù)優(yōu)化只能爬到更高層去看了

over~