??深響原創(chuàng) · 訪談｜劉亞瀾

郭慶人稱老K，他曾是美團(tuán)最高決策層S-team成員、銷售委員會執(zhí)行主席、美團(tuán)酒旅負(fù)責(zé)人。和他充滿江湖氣的外號給人的感覺相符，一路走來，“老K”主導(dǎo)過多場「戰(zhàn)役」，其中包括了最為人津津樂道的讓美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)創(chuàng)下全球第一峰值的功勛。

現(xiàn)在，離開美團(tuán)的老K進(jìn)入了一個(gè)新的戰(zhàn)場，他成為橡鷺科技創(chuàng)始人兼CEO，公司的主產(chǎn)品是“有鍋氣”的智能炒菜機(jī)。在橡鷺科技，“艱苦奮斗、小步快跑”的標(biāo)語格外醒目，“打勝仗就是最好的團(tuán)建”也是他脫口而出的典型語言范式。顯然，老K已經(jīng)把過去二十多年對產(chǎn)品、銷售、管理、組織的思考烙刻進(jìn)了這家新公司的基因里。

老K也把自己對于銷售、管理方面的理解寫成了《銷售一號位》一書。銷售的“套路”千千萬萬，但萬劍歸宗，銷售一號位的核心使命與價(jià)值卻是不變的。

在不同特點(diǎn)的企業(yè)里，銷售的組織定位有何區(qū)別？銷售與業(yè)務(wù)產(chǎn)品部門之間如何配合？頂層視角下，銷售目標(biāo)如何定奪？行業(yè)下行周期中是否需要調(diào)整銷售目標(biāo)？銷售團(tuán)隊(duì)士氣低落怎么辦？什么情況下，我們反而不要去關(guān)注“人效”？圍繞銷售一號位的管理方法、做事邏輯、一線銷售的常見誤區(qū)等話題，「深響」與老K進(jìn)行了進(jìn)一步的討論。

銷售一號位的做事邏輯

深響：銷售團(tuán)隊(duì)在企業(yè)里往往有兩種組織架構(gòu)形式，一種是把銷售、運(yùn)營、產(chǎn)品等職能在業(yè)務(wù)內(nèi)形成閉環(huán)，其他人已BP形式進(jìn)行支持，比如美團(tuán)。另一種則是讓銷售團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)”商業(yè)化平臺”，來支持不同業(yè)務(wù)部門，比如字節(jié)的巨量引擎。這兩種架構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？什么類型的企業(yè)適合采取什么類型的架構(gòu)？

老K：核心我們要看業(yè)務(wù)的發(fā)展階段以及部門有沒有平臺效應(yīng)，再來看銷售部門是在業(yè)務(wù)內(nèi)獨(dú)立閉環(huán)還是成為公司的平臺級部門。

一般情況下，業(yè)務(wù)在探索期的時(shí)候需要快速獲取市場反饋，這時(shí)候通常用原有的銷售團(tuán)隊(duì)，如果分開考核團(tuán)隊(duì)可能就對新的任務(wù)不是很重視，有時(shí)會帶來一些錯(cuò)誤的判斷信號，導(dǎo)致創(chuàng)新業(yè)務(wù)沒法快速展開。

第二就是要看一看銷售團(tuán)隊(duì)有沒有形成平臺能力的可能性。

舉個(gè)例子，比如很多廣告類產(chǎn)品它都是短鏈條交易性的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶群體基本都是匹配的，就可以把商業(yè)化單獨(dú)成平臺，產(chǎn)品比較簡單，客戶本身也是有比較強(qiáng)的重復(fù)性可利用的。

但反過來，比如美團(tuán)是按照不同的業(yè)務(wù)把銷售閉環(huán)到各自業(yè)務(wù)去，因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)產(chǎn)品是不一樣的。以美團(tuán)酒店為例子，它需要關(guān)注酒店商家的價(jià)格、庫存、服務(wù)，價(jià)格還不斷變化，需要銷售不斷調(diào)整，這跟到餐的銷售的工作就很不一樣。商家的行業(yè)特點(diǎn)不同，產(chǎn)品類型不同，最好還是把銷售閉環(huán)到各個(gè)業(yè)務(wù)，才能真正吃透這個(gè)行業(yè)的客戶需求，給消費(fèi)者一個(gè)更好的服務(wù)。

深響：這其實(shí)就對擅長廣告銷售的平臺去做本地生活之類的業(yè)務(wù)有很大挑戰(zhàn)了，沒法用同一套商業(yè)化體系去適配。

老K：沒錯(cuò)，這確實(shí)是大公司業(yè)務(wù)多元化的挑戰(zhàn)。

深響：銷售組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)通常是怎么完成的？

老K：我覺得這屬于頂層設(shè)計(jì)，需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模發(fā)展階段以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)來進(jìn)行，這也不是CEO一個(gè)人完成的，他需要吸納更多視角、多元化的專業(yè)高管，也可以尋求外部顧問來搭建更合理的頂層組織架構(gòu)。

深響：組織通常會授予銷售一號位三種權(quán)力，決定權(quán)、建議權(quán)、知悉權(quán)，這三種權(quán)力的力度是遞減的。其中建議權(quán)的范圍比較模糊，在內(nèi)部和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行配合的時(shí)候，銷售有哪些該做的，哪些最好別做？這個(gè)建議權(quán)如何用得恰到好處？

老K：一線銷售基本上是不會去設(shè)計(jì)內(nèi)部怎么推動(dòng)的，他往往從客戶那里獲得一些贊美或者需求建議，他是信息的收集者。他通過日報(bào)、周報(bào)或者會議反饋信息。收集完之后往往有兩個(gè)部門，一個(gè)是銷售的高級管理人員，一個(gè)是銷售后端的中臺管理，比如銷售運(yùn)營部門，他們會收取一些共性的、重要的問題再去和產(chǎn)品部門、財(cái)務(wù)部門、服務(wù)部門開會，傳達(dá)需求。

銷售一號位的建議權(quán)其實(shí)是一個(gè)中間態(tài)，他會把需求進(jìn)行一個(gè)匯總和抽象，把這些信息在整體會議的時(shí)候講出來，但講出來之后是不是完全被接收是不一定的。銷售一號位需要明白在產(chǎn)品、服務(wù)、品牌上，自己并不是最專業(yè)的，他只是一個(gè)信息的提供者，要把自己的角色擺正確，有比較好的心態(tài)能積極地去反饋問題。

深響：我們看到一個(gè)很大的趨勢是CEO親自上陣成為銷售一號位，尤其是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，很多大客戶或者toG的項(xiàng)目都得CEO親自來談。這種情況下，銷售一號位的角色特點(diǎn)會發(fā)生哪些變化？

老K：我覺得這個(gè)現(xiàn)象是比較普遍的。你比如說做公務(wù)機(jī)的一個(gè)公司龐巴迪，他就是給全世界富豪提供客機(jī)的，還有美國有個(gè)機(jī)器人公司，最大的訂單都來自于沃爾瑪，沃爾瑪支撐了公司70%的業(yè)務(wù)，300億美金市值。這些都是大客戶。

那客戶談判，第一，需要title一致，這邊CEO對那邊CEO，得對等。第二，談的過程中可能有一些比較復(fù)雜的條款，比如公司合作可能既是給你提供訂單，同時(shí)還要求有投資條款，這些條款就超出了原有銷售一號位的權(quán)限，必須得CEO親自來拍板了。

反過來講，如果公司產(chǎn)品服務(wù)的很多都是中小客戶，就往往不需要CEO去親自銷售，而是需要銷售團(tuán)隊(duì)把產(chǎn)品搞好去進(jìn)行有效地分發(fā)。

總體來看，我認(rèn)為涉及到對公司發(fā)展有戰(zhàn)略性影響的，或者成本比較高的合同，CEO親自上陣并不是越位，或者越級管理。

深響：您會如何制定銷售策略，制定銷售策略通常會有哪些誤區(qū)？

老K：不同業(yè)務(wù)發(fā)展的階段制定銷售策略所需注意的事項(xiàng)不同，對產(chǎn)品、市場、HR等提出的要求也完全不同。我構(gòu)建了一個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展生命周期的模型。業(yè)務(wù)發(fā)展大概分四個(gè)階段，探索期、進(jìn)攻期、發(fā)展期、變革期。

探索期的核心目的是搞清楚客戶價(jià)值、驗(yàn)證商業(yè)模式、初步建設(shè)核心能力。這個(gè)階段最重要的是思考，包括誰是你的目標(biāo)客戶？能向目標(biāo)客戶提供什么樣的價(jià)值？為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值需要具備什么樣的核心能力？銷售團(tuán)隊(duì)在這個(gè)階段的核心目標(biāo)是將某個(gè)城市或某些客戶作為試點(diǎn)，拿到具體反饋。

進(jìn)攻期的核心目標(biāo)是奪取市場份額。進(jìn)攻期是快速擴(kuò)張時(shí)代，是銷售團(tuán)隊(duì)最有成就感的階段。進(jìn)攻期很多部門的工作都以銷售團(tuán)隊(duì)為核心來開展。進(jìn)攻期尤為重要的考量因素是節(jié)奏。

發(fā)展期意味著業(yè)務(wù)增速開始放緩，市場份額基本穩(wěn)定，那么開源節(jié)流、提升效率、關(guān)注利潤就成為該階段的首要目標(biāo)。開源節(jié)流主要包含合適的定價(jià)、更豐富的產(chǎn)品類型，控制不必要的補(bǔ)貼費(fèi)用；效率提升為人員效率、費(fèi)用效率等。

這時(shí)候銷售運(yùn)營、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)重要性提升，銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模也開始呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)，一是銷售分層，比如KA（關(guān)鍵客戶）、CKA（大客戶經(jīng)理）在這個(gè)時(shí)候開始出現(xiàn)，銷售走向精細(xì)化；二是開始出現(xiàn)搭配銷售1+N等更豐富的產(chǎn)品，銷售從“獵人”（狩獵者）變成“農(nóng)夫”（耕耘者）。

變革期幾乎是全球難題，進(jìn)入這個(gè)階段，公司的死亡率超過80%。如果公司能及時(shí)找到第二增長曲線，無疑是幸運(yùn)的，但即便能夠找到第二增長曲線，成為百年企業(yè)的公司在全球也寥寥無幾。這確實(shí)是一個(gè)艱難的階段，業(yè)務(wù)漲不動(dòng)了，競爭對手還會反撲。

此時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)非常核心的職責(zé)，一是盡可能地維護(hù)原有的基本盤，不要丟得太快；二是迅速配合新的產(chǎn)品，積極地探索新的增長曲線。

當(dāng)然，策略制定后不是一成不變的，變量有四個(gè)方面：基于產(chǎn)品變化而變化；基于客戶分層而變化；隨著服務(wù)體系的進(jìn)化而變化；基于流量政策的變化而變化。

在制定銷售策略的時(shí)候通常會容易出現(xiàn)以下幾個(gè)誤區(qū)。

一是僅以效率優(yōu)先，不關(guān)注效果，賬算得很細(xì)，但勢頭不夠猛，這一點(diǎn)在銷售中臺出現(xiàn)的概率較大。

二是勢頭足夠猛，敢于要資源，敢于要費(fèi)用，敢于要HC（人員編制），但是投入的市場是不對的，勢頭猛的地方不對。

三是銷售團(tuán)隊(duì)的定位、能力和客戶需求不一致，忽略客戶分層和銷售團(tuán)隊(duì)的匹配。如果對客戶的分析不夠全面，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)該怎么建設(shè)、該怎么進(jìn)行客戶分層、該怎么制訂激勵(lì)方案，就可能出現(xiàn)策略制定的偏差，比如拿一套方案去匹配所有的客戶類型。

舉個(gè)例子，一般對大客戶銷售的考核周期比較長，每個(gè)月考核一次的方式就不會有意義，因?yàn)楹炏逻@個(gè)客戶可能需要三年時(shí)間，太過著急反而會讓大客戶不滿，得不到預(yù)期結(jié)果。但針對地面電銷，我們可能就是要考核每天的拜訪次數(shù)、每天的電話拜訪量，顆粒度需要比較細(xì)。

深響：有了銷售策略后，您如何制定銷售目標(biāo)，制定銷售目標(biāo)的時(shí)候又通常會有哪些誤區(qū)？

老K：也是分階段看。

探索期，找到一部分種子客戶，以探索產(chǎn)品的可行性為目標(biāo)，回答清楚“哪些客戶愿意購買公司的產(chǎn)品或服務(wù)，且愿意付費(fèi)”。這時(shí)候的銷售目標(biāo)不是放大，而是找到適合的種子客戶，得到有效反饋，探索出定價(jià)模式。

進(jìn)攻期，以不斷復(fù)制、放大種子用戶，獲得規(guī)模為目標(biāo)。可參考指標(biāo)：主營業(yè)務(wù)的YoY增速（年比年）大于50%。

發(fā)展期，獲取企業(yè)利潤是主要目標(biāo)。這個(gè)階段意味著已經(jīng)有穩(wěn)定的客戶價(jià)值和群體，需要更多關(guān)注盈利指標(biāo)?？蓞⒖贾笜?biāo)：主營業(yè)務(wù)YoY增速大于20%。

變革期，保住老業(yè)務(wù)以及打造新業(yè)務(wù)是主要目標(biāo)。當(dāng)主營業(yè)務(wù)收入YoY增速小于5%時(shí)就要警惕業(yè)務(wù)是否進(jìn)入了變革期。

這里容易出現(xiàn)的問題是，銷售一號位對每個(gè)階段的理解不夠，節(jié)奏感不好，制定的目標(biāo)沒有客觀反映業(yè)務(wù)特點(diǎn)或階段需求。比如在尚未弄清客戶分層和PMF（product market fit，產(chǎn)品和市場達(dá)到最佳的契合點(diǎn)）的情況下，就進(jìn)攻市場，造成了公司資源的浪費(fèi)，影響公司現(xiàn)金流；又比如在進(jìn)攻期過于保守，缺乏戰(zhàn)斗力，錯(cuò)過黃金發(fā)展機(jī)遇期。

一個(gè)優(yōu)秀的銷售一號位一定是一位“節(jié)奏大師”。我們還可以通過五維度對比來制定銷售目標(biāo)——自我縱向?qū)Ρ?、外部競爭對手比、?nèi)部橫向比、與行業(yè)大盤比、與世界最佳比。

深響：咱們通過五維度對比法科學(xué)制定銷售目標(biāo)，相信大廠們都有這個(gè)分析能力，但現(xiàn)在各種突發(fā)狀況很多，今年以來各種傳聞某某大廠沒達(dá)到自己定的GMV目標(biāo)，要調(diào)整重來，什么情況是大家需要重新梳理目標(biāo)調(diào)整KPI的？過去大家習(xí)慣了打勝仗，目標(biāo)都是遞增的，現(xiàn)在全行業(yè)都挺難的，銷售目標(biāo)能遞減地去制定嗎？或者說非增長時(shí)代，我們怎么去科學(xué)制定銷售目標(biāo)？

老K：我覺得倒不用非得糾結(jié)是低估還是高估，核心是目標(biāo)要定得客觀，所謂客觀就是你要找準(zhǔn)參照物。當(dāng)一個(gè)行業(yè)飛速發(fā)展，最怕的就是目標(biāo)定低了，還沾沾自喜。但是行業(yè)速度相對放緩的時(shí)候，需要的就是信心了，不能過于“喪”，而當(dāng)行業(yè)發(fā)展速度較慢的時(shí)候可能就要意識到，是不是改看看新東西了，以及在行業(yè)發(fā)展慢的時(shí)候，是不是大家都慢，還是說有新玩家發(fā)展速度很快。比如電商行業(yè)慢的時(shí)候，是不是有公司依舊發(fā)展很快。不能說因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展慢了，你就定一個(gè)很低的目標(biāo)，也許是你內(nèi)部出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性的問題。

深響：確實(shí)，不是所有的鍋都要甩給天災(zāi)。但可能還有一個(gè)問題，因?yàn)楝F(xiàn)在各種局勢瞬息萬變，可能你年初定了一個(gè)目標(biāo)，然后突然發(fā)生了一些事，這個(gè)銷售業(yè)績顯然就無法完成了，這時(shí)候我們要去調(diào)整銷售目標(biāo)嗎？

老K：我覺得首先第一個(gè)事情不是去調(diào)整目標(biāo)，而是去歸因，得先想想我過低的原因是什么，到底是PEST，政治(politics)，E是經(jīng)濟(jì)(economy)，S是社會(society)，T是技術(shù)(technology)？還是波特五力，供應(yīng)商議價(jià)能力、購買者議價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、同行業(yè)的競爭？或者說同一個(gè)競爭賽道里是因?yàn)槲覀儺a(chǎn)品不足還是服務(wù)出了問題，還是說出現(xiàn)了惡性口碑事件。我們必須先把問題分析清楚，再去做調(diào)整，并不是一定說我完成率高于200%或者低于40%就要開始調(diào)整目標(biāo)。

盲目調(diào)整目標(biāo)只能緩解CEO的焦慮，起不到任何實(shí)質(zhì)性的作用。

深響：您會如何去關(guān)注銷售的人效問題？您之前提到一句話我印象很深——在進(jìn)攻階段，不要過分關(guān)注人效。

老K：我們到底應(yīng)該關(guān)注人效，還是時(shí)間的效率？核心是看哪個(gè)更稀缺?！疤鞎r(shí)”來的時(shí)候，時(shí)機(jī)是稀缺的，因?yàn)樗蝗ゲ粡?fù)返，那時(shí)候錢不稀缺、人不稀缺，窗口期最稀缺。什么叫做進(jìn)攻階段，就是機(jī)會來了，你要去把握。如果那個(gè)時(shí)候你過分關(guān)注人效，你就錯(cuò)失這個(gè)機(jī)會了。

但反過來看，當(dāng)沒有“天時(shí)”的時(shí)候，成本是最重要的，公司活下去最重要，因?yàn)槟銢]有快速發(fā)展的可能性的時(shí)候，你就要降本增效。

全新創(chuàng)業(yè)的實(shí)例

深響：您從美團(tuán)出來之后開始了全新的創(chuàng)業(yè)，可否以現(xiàn)在的業(yè)務(wù)為例，講講怎么做銷售？怎么讓銷售和產(chǎn)品業(yè)務(wù)相輔相成？

老K：我們現(xiàn)在第一曲線主要是toB的智能炒菜機(jī)。

首先，在產(chǎn)品研發(fā)之前，你要想清楚誰是你的目標(biāo)客戶？目標(biāo)客戶有什么特點(diǎn)？然后再基于客戶的需求對產(chǎn)品進(jìn)行定義。然后把產(chǎn)品做出來，經(jīng)過不斷迭代，形成一個(gè)穩(wěn)定的、可交付的產(chǎn)品。第三個(gè)階段就開始進(jìn)攻期的放量了，這時(shí)候你就要基于產(chǎn)品和客戶之間的情況去搭建一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。

所以最重要的是第一個(gè)事情，把客戶搞清楚，他到底是誰，這個(gè)也適用于我們今年將上市的家庭炒菜機(jī)器人。

深響：您現(xiàn)在的客戶和美團(tuán)時(shí)期的客戶差別很大。

老K：對，正好是相反的。

美團(tuán)最開始的時(shí)候客戶主要是中小商家，是平臺。因?yàn)樽铋_始的時(shí)候，無論是酒店還是餐飲大客戶對團(tuán)購、外賣、酒旅都是一個(gè)觀望態(tài)度。后來很多中小客戶上線之后大家看到了價(jià)值，就都進(jìn)來了——客戶是先小后大。

我們現(xiàn)在是一個(gè)更先進(jìn)的生產(chǎn)工具，我們從歷史來看，對先進(jìn)生產(chǎn)工具的運(yùn)用往往都是從前瞻性更強(qiáng)的公司開始，他們對于先進(jìn)生產(chǎn)工具有更強(qiáng)的迫切性。你看亞馬遜投資了Rivian、沃爾瑪對倉儲機(jī)器人的使用，包括國內(nèi)京東物流，他們都走在了世界的前面。

深響：之前在大平臺做銷售，和現(xiàn)在在創(chuàng)業(yè)公司做銷售，會有哪些不同？

老K：任何一個(gè)大公司都是從小公司發(fā)展起來的，都是一個(gè)過程。我2004年初加入美團(tuán)，當(dāng)時(shí)的美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)也非常小，當(dāng)時(shí)我們?nèi)ジ恍┯忻麣獾目蛻艉献鳎步?jīng)歷過被拒之門外。所以沒什么不同，都是從零開始，逐漸通過你的產(chǎn)品服務(wù)獲得客戶的認(rèn)可，然后有了一定行業(yè)地位后，飛輪效應(yīng)就轉(zhuǎn)起來了。我們現(xiàn)在也是，從最開始大家可能會質(zhì)疑你的產(chǎn)品，到現(xiàn)在有一部分人接受，現(xiàn)在全國最領(lǐng)先的餐飲企業(yè)有不少都在使用我們的智能炒菜機(jī)。這個(gè)過程都是相似的。

深響：您之前提到產(chǎn)品不斷迭代，這里我想問一下初代產(chǎn)品可能并不完美，怎么說服客戶，以及后面迭代出更好的產(chǎn)品的時(shí)候，怎么跟買了初代產(chǎn)品的客戶交代？

老K：這是非常重要的一點(diǎn)，就是你在整個(gè)產(chǎn)品最開始設(shè)計(jì)的時(shí)候就要讓設(shè)備有可以不斷升級的能力。比如特斯拉，他的基本功能、地盤、電池系統(tǒng)其實(shí)沒有做過特別大的變化，但他的自動(dòng)駕駛系統(tǒng)、收視系統(tǒng)都在不斷地提升，不論你是新車還是老車，都可以享受到最新版本的服務(wù)。我們也是一樣的，必須要能去滿足餐飲商家的基本需求，炒出來的菜必須好吃，因?yàn)樗且粋€(gè)核心的生產(chǎn)工具，這是我們最開始就考慮到的。

而對于我們的早期客戶，我們就要提供免費(fèi)的不斷升級的服務(wù)給他。他雖然是比較早地使用了我們的設(shè)備，但他享受的升級服務(wù)和后面來的是一樣的。

銷售的困惑

深響：很多一線銷售都背后吐槽過老板，老板在發(fā)布會上、在客戶面前講了很多以客戶為中心的話，也盡可能地展現(xiàn)產(chǎn)品完美的一面，而在實(shí)際操作中，可能產(chǎn)品上有很多缺陷。但也有一些銷售為了把產(chǎn)品賣出去，給客戶畫餅，做超出業(yè)務(wù)能力的承諾，這些矛盾怎么調(diào)和？

老K：我覺得這個(gè)恐怕是普遍存在的現(xiàn)象，大家關(guān)注的層面和角度是不一樣的。

CEO有兩個(gè)重要關(guān)注點(diǎn)，一是公司現(xiàn)有的生存，二是公司長期的發(fā)展，這肯定是要以客戶為中心的，但反過來他也要平衡這個(gè)公司的短期收入、利潤、現(xiàn)金流，所以他關(guān)注的點(diǎn)很綜合；產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)他關(guān)心的是如何分步驟地從本質(zhì)上去抽象出客戶的需求，安排優(yōu)先級，最后形成一個(gè)整體的解決方案；而銷售團(tuán)隊(duì)關(guān)心的是明確的KPI，這個(gè)月賣多少收入、簽單。

所以我們有時(shí)候會看到，特別是一些新手銷售，為了完成一些短期的業(yè)績?nèi)プ龀龉灸芰Φ某兄Z。這從中長期來看肯定會對公司造成損害。

深響：對，那作為管理者您怎么去發(fā)現(xiàn)、去治理這種情況。銷售一號位很難清楚地知道每一位末端銷售與客戶溝通的細(xì)節(jié)，您怎么知道銷售們的業(yè)績是不是建立在畫餅或者短期消耗客戶信任得來的？

老K：我們一般會分三個(gè)階段來，事前、事中、事后。

事前，主要是樹立比較強(qiáng)硬的價(jià)值觀和行為紅線。需要在內(nèi)部宣導(dǎo)——如果你想長期獲得客戶的信任，就要實(shí)事求是地按照公司的情況跟客戶進(jìn)行講解。同時(shí)還要明確處理的紅線，比如一旦發(fā)現(xiàn)類似行為要進(jìn)行罰款或者其他處理，立法在先，不能“不教而誅”。

事中，有四種途徑。一種是對電銷團(tuán)隊(duì)的工作通話是有錄音，銷售監(jiān)督部門會進(jìn)行抽檢；第二是我們有比較獨(dú)立的商戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，商戶有問題會打熱線，如果有投訴，他們會傳達(dá)；第三是銷售監(jiān)察郵箱，客戶可以及時(shí)反饋信息；第四是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或銷售負(fù)責(zé)人會及時(shí)去一線和客戶進(jìn)行交流，聽聽客戶對產(chǎn)品服務(wù)的反饋，包括對銷售過程的反饋，這確實(shí)是我二十多年銷售管理生涯里面非常好的一種信息反饋渠道。

事后，通過一些獎(jiǎng)懲制度，對客戶第一的，戰(zhàn)功多的進(jìn)行表彰，對嚴(yán)重的威脅客戶利益進(jìn)行嚴(yán)肅處理。

這樣，我們就能在公司形成一種價(jià)值觀，真正以客戶為中心。

深響：銷售團(tuán)隊(duì)一直給人一種張力很強(qiáng)的感覺，情緒到位很重要。但如果市場環(huán)境比較悲觀，銷售士氣比較低落，這個(gè)時(shí)候怎么辦？

老K：我覺得這個(gè)時(shí)候最重要的就是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打幾個(gè)小勝仗。設(shè)計(jì)一個(gè)可以達(dá)到的階段性的小目標(biāo)，或者拿下幾個(gè)客戶，或者說幾個(gè)小戰(zhàn)役，這樣可以重塑信心。打了勝仗后，要在公司內(nèi)部進(jìn)行及時(shí)的鼓勵(lì)，要把原因分析出來，我們?yōu)槭裁创騽僬塘?。但是要真正把團(tuán)隊(duì)士氣搞起來，還得靠持續(xù)的勝仗，除此之外，沒有其他更好的辦法。團(tuán)建啊唱唱歌啊起不到本質(zhì)作用。

深響：您對銷售的職業(yè)發(fā)展有哪些建議？

老K：一是選擇，二是努力。努力不用多說了，選擇就是明白自己適不適合做銷售，適不適合做銷售管理者，適不適合做銷售一號位。

第一，你適不適合做銷售，因?yàn)橛泻芏鄭徫豢蛇x，客服、產(chǎn)品、研發(fā)、市場、公關(guān)等等，為什么你一定要做銷售？你有沒有比較好的客戶溝通能力。你夠不夠勤奮，銷售是一個(gè)苦差事。

第二，你適不適合做銷售管理者，你是不是能培養(yǎng)他人，能從別人的成長中獲得成就感，你具不具備抽象能力。今天有很多人并不適合做管理，但他自己沒想明白，組織也沒有識別出來，把他提拔到一個(gè)關(guān)鍵崗位上，于是失去了一個(gè)好銷售，多了一個(gè)爛銷售管理者。

第三，你適不適合做銷售一號位，這需要建筑能力，搭建組織架構(gòu)的能力，洞察客戶需求變化的能力，你能不能橫向地和產(chǎn)品、HR、研發(fā)、市場去溝通獲取資源。