如何通過激勵(lì)方案來激發(fā)研發(fā)序列員工的積極性一直困擾著很多研發(fā)管理人員和人力資源管理人員。由于研發(fā)人員的工作不易量化，工作成果需要一些時(shí)間才能得到實(shí)際驗(yàn)證，這使得許多公司采用固定工資的模式，并根據(jù)研發(fā)人員能力提升情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)加薪。盡管這看起來很合理，但往往缺乏科學(xué)評價(jià)研發(fā)人員能力提升的程度，主觀性較強(qiáng)，容易引發(fā)內(nèi)部不公平感。此外，這種單一的薪酬模式也不利于真正有效地調(diào)動(dòng)研究人員的積極性。

要充分激活研發(fā)團(tuán)隊(duì)，除了薪酬的公平條件外，還有一個(gè)重要的因素需要考慮，即如何設(shè)計(jì)研發(fā)人員的激勵(lì)方案。由于研發(fā)人員個(gè)人的工作不易量化，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也需要彼此協(xié)作，因此，建議針對研發(fā)人員的激勵(lì)方案采用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的模式來設(shè)計(jì)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)方案。

第一步：尋找激勵(lì)牽引點(diǎn)

那么，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案到底該如何設(shè)計(jì)呢？

首先，我們需要理清思路，識(shí)別研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)牽引點(diǎn)。一般來說，作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)，公司對他們的期望除了正常的項(xiàng)目進(jìn)度以外，還有三個(gè)關(guān)鍵牽引點(diǎn)：

第一，降低成本。很多時(shí)候，產(chǎn)品的成本在研發(fā)階段就基本固定下來，后面不管采用什么方式和方法，降低成本都有相對有限的空間。在降低成本方面，研發(fā)人員可以通過優(yōu)化產(chǎn)品方案和重新選型，降低產(chǎn)品的BOM成本，尤其是對于一些老產(chǎn)品的升級優(yōu)化，降低成本更加重要。

第二，促進(jìn)銷售量。作為研發(fā)部門，有一個(gè)重要的職能就是新產(chǎn)品的開發(fā)。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，如何確保項(xiàng)目進(jìn)度，如何能夠準(zhǔn)時(shí)上市銷售，同時(shí)，研發(fā)部門還要做好技術(shù)支持，促進(jìn)老產(chǎn)品的銷售收入。因此，在促進(jìn)銷售量方面，主要從新產(chǎn)品的銷量和老產(chǎn)品的毛利兩個(gè)角度尋找激勵(lì)因素。

第三，保證質(zhì)量。鼓勵(lì)一次將事情做對，減少產(chǎn)品質(zhì)量事故的發(fā)生，特別是由研發(fā)引起的質(zhì)量退貨。

基于這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，可以開始思考如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方案了。首先需要確定正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。從這三大關(guān)鍵點(diǎn)來看，正向激勵(lì)主要包括兩個(gè)部分：降低成本和促進(jìn)銷售量。這兩個(gè)激勵(lì)因素都可以設(shè)定一個(gè)提取比例作為獎(jiǎng)金池的總額構(gòu)成部分。

負(fù)向激勵(lì)指的是允許某些不良事件發(fā)生，一旦發(fā)生，將會(huì)影響?yīng)劷鸪氐拇笮　Ｒ虼?，保證產(chǎn)品質(zhì)量就屬于負(fù)向激勵(lì)部分。這一部分是否會(huì)全額計(jì)算呢？這樣的計(jì)算顯然不合理。因此，同樣需要設(shè)定一個(gè)比率，例如以退貨總額的10%作為負(fù)向激勵(lì)的比例。

第二步：設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金包提取方式

通過上述分析，我們已經(jīng)找到三個(gè)提取獎(jiǎng)金包的方向，并開始構(gòu)建獎(jiǎng)金包計(jì)算公式。首先是正向牽引的地方，可以直接使用加法進(jìn)行連接。比如，S1 代表新產(chǎn)品銷售額，S2 代表老產(chǎn)品的毛利，K1 和 K2 分別是這兩個(gè)因素的提取比例，公式如下：S1×K1 + S2×K2。

完成促銷量的公式構(gòu)建后，我們再繼續(xù)沿著這個(gè)思路設(shè)計(jì)降成本對獎(jiǎng)金包的影響，計(jì)算公式可以是：M1×K3。其中，M1 代表研發(fā)降低的成本，K3 代表在降本中拿出來多少作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金包。

例如，上一年公司開發(fā)了一款手機(jī)，每部物料成本為 400 元。今年研發(fā)人員對方案進(jìn)行優(yōu)化，在同樣質(zhì)量的前提下，每部手機(jī)的物料成本降為 300 元，每部手機(jī)降低了 100 元的成本，銷售了 1 萬部，這 100 萬元就是物料成本的降低額。研發(fā)需要分享降低成本帶來的收益。

接著，開始思考第三個(gè)因素，保質(zhì)量。因質(zhì)量問題導(dǎo)致的成本可以是退貨金額，也可以是多次維修產(chǎn)生的成本。這些成本一般只計(jì)算直接成本，一些間接不便于計(jì)算的成本則一般不作為計(jì)算的依據(jù)。通過這些分析，我們可以構(gòu)建一個(gè)計(jì)算公司的公式：M2×K4。其中，M2 代表因研發(fā)而造成的不可回收的售后服務(wù)費(fèi)用，K4 代表這些費(fèi)用將影響?yīng)劷鸢谋壤?/span>

最后，我們可以將各個(gè)維度的計(jì)算公式合并在一起，形成如下的公式：研發(fā)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金包=（S1×K1 + S2×K2）+ M1×K3 - M2×K4。

第三步：導(dǎo)入數(shù)據(jù)進(jìn)行測算

公式中的各種數(shù)據(jù)需要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行初步概算。如果公司是第一次做這樣的獎(jiǎng)勵(lì)方案，銷售額和老產(chǎn)品的毛利可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行按一定增長比例進(jìn)行概算，各個(gè)維度的提取比例可以先預(yù)先設(shè)定一個(gè)比例。通過多次測算后，確定最終的提取比例。

提取比例也需要遵守一些基本原則。比如說，一般情況下 K1大于 K2，并且 K2的比例一般也是逐年下降的。原因非常簡單：如果 K2一直保持一個(gè)定數(shù)，可能會(huì)出現(xiàn)研發(fā)人員抱著一款暢銷產(chǎn)品而沒有繼續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品的動(dòng)力。

在進(jìn)行測算時(shí)，也需要參考研發(fā)團(tuán)隊(duì)目前的工資總額。一般情況下，建議年度獎(jiǎng)金包的總額不低于年度團(tuán)隊(duì)工資總額的10%。如果太低了，就沒有什么激勵(lì)作用。為了控制成本，還需要約定一個(gè)概算的上限。比如，不超過年度團(tuán)隊(duì)工資總額的30%。當(dāng)然，這個(gè)上限的比例需要根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際盈利情況進(jìn)行調(diào)整，不是一個(gè)固定的數(shù)值。

好像一切準(zhǔn)備就緒，但還有一種情況沒有考慮。市場總是動(dòng)態(tài)的，這種動(dòng)態(tài)可能會(huì)出現(xiàn)獎(jiǎng)金包過大或過小的情況。這種過大或過小都會(huì)影響到持續(xù)激勵(lì)的效果。所以，最好的辦法就是在跟市場因素相關(guān)的條件中增加一個(gè)調(diào)節(jié)系數(shù)。當(dāng)獎(jiǎng)金包過大時(shí)，調(diào)節(jié)系數(shù)可以低于1；當(dāng)獎(jiǎng)金包過小時(shí)，調(diào)節(jié)系數(shù)可能會(huì)大于1。這種做法可以避免獎(jiǎng)金包過大或過小對員工積極性的影響。

因此，研發(fā)團(tuán)隊(duì)最終的獎(jiǎng)勵(lì)包計(jì)算公式為（S1×K1+S2×K2）×Q +M1×K3-M2×K4，其中Q代表調(diào)節(jié)系數(shù)。

第四步：形成研發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案

通過上述分析和數(shù)據(jù)測算，再將最終結(jié)果形成方案。當(dāng)然，在形成最終方案之前，需要進(jìn)行多輪跟研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的溝通和討論，并進(jìn)行數(shù)據(jù)測算。要考慮綜合公司和部門兩個(gè)方面的因素，以確保方案的有效性。