一、企業(yè)是怎么變得平庸的？

投資時(shí)間長(zhǎng)一點(diǎn)的股民都有一個(gè)感受，好企業(yè)需要不斷地找，因?yàn)榇蟛糠帧昂闷髽I(yè)”都會(huì)隨著時(shí)間變得平庸，那種躺在“平騰招茅”上吃老本的心態(tài)不能有。

是否所有的企業(yè)都有這種“平庸化”的傾向呢？答案是肯定的。

一個(gè)非常整齊的房間，如果你不經(jīng)常收拾的話，必然會(huì)越來越亂——這種“亂”并不是你刻意把房間弄亂，而是因?yàn)?，從整潔到亂是一種自然規(guī)律，只要你用，它就會(huì)變亂，就算不用，也會(huì)變亂，只是需要很長(zhǎng)時(shí)間。

從整潔到亂的過程是不可逆的，把一杯藍(lán)顏料倒入黃顏料中，會(huì)慢慢變成綠顏料，但這份綠顏料放一千年，也不會(huì)自動(dòng)變成一份藍(lán)顏料加一份黃顏料。

很多人都應(yīng)該知道，這就是熱力學(xué)第二定律，也稱為“熵增定律”。

熵是物理學(xué)中表示一個(gè)體系混亂程度的度量，熵越小代表一個(gè)體系越有序，越大代表越混亂。

熵增定律認(rèn)為，任何一個(gè)孤立系統(tǒng)，如果沒有外力做功，必然會(huì)從有序走向無序，也就是熵越來越大，直到徹底無序，達(dá)到“熵”最大值。

想要對(duì)抗這種“熵增”，唯一的方法就是不斷利用外部力量改變這個(gè)孤立系統(tǒng)，那就需要消耗功，比如說我們定期收拾房間。

這就是薛定諤所說的：生物體以熵減為食。

如果我們把企業(yè)看成一個(gè)體系，其目標(biāo)就是把“無序狀態(tài)”的原材料，通過生產(chǎn)管理活動(dòng)變成處于“有序狀態(tài)”的產(chǎn)品，也是一個(gè)“熵減”的過程。管理就相當(dāng)于“外力做功”，需要耗費(fèi)大量的人力資源。管理能力越強(qiáng)，這個(gè)功就越大，“熵減”的過程也就越強(qiáng)烈。

尋找好企業(yè)，就是在尋找“低熵體”。

但“熵增定律”告訴我們，熵增才是系統(tǒng)的本能，熵減的難度越來越大，原因在于，要持續(xù)向外界輸出“無序性”。

本文就從“低熵體”的特點(diǎn)，來聊一聊好企業(yè)的特點(diǎn)：輸出“無序性”，盡可能把“有序性”留在體內(nèi)。

換成大家比較熟悉的表達(dá)方式，就是下面的三個(gè)問題：

1. 如何判斷企業(yè)或行業(yè)的成長(zhǎng)性？

2. 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從何而來？

3. 大市值公司和中小市值公司投資的差異性？

二、為什么要輸出“無序性”

“熵”不會(huì)無緣無故地消失，孤立系統(tǒng)熵減的代價(jià)：一個(gè)是做功，另一個(gè)是外界熵增，即向其他系統(tǒng)輸出“無序性”。

空調(diào)要保持室內(nèi)低溫，就需要向室外排出高溫，其耗費(fèi)能源的過程，又改變了地球的大環(huán)境。

企業(yè)的原材料最上游都是自然資源開采，所有的礦業(yè)都是向自然輸出“無序性”，讓青山綠水變成碎石荒山，企業(yè)生產(chǎn)的過程中都要排放廢水廢氣廢渣。

除了環(huán)境之外，更重要的輸出無序性的方向是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

企業(yè)增長(zhǎng)搶的是其他企業(yè)的市場(chǎng)份額，生產(chǎn)效率總是建立在生產(chǎn)規(guī)模之上，銷售量下降，效率也會(huì)下降，無序性增加。

國與國之間為什么會(huì)有大規(guī)模的戰(zhàn)爭(zhēng)？正是因?yàn)榫S持“熵減”，維持自己的“有序性”，在經(jīng)濟(jì)、政治、文化的手段都用到極致后，只能向國外輸出“無序性”，只要不失控、不失敗，不把火引向國內(nèi)就行了，正是所謂“分久必合，合久必分”。

真實(shí)的世界里不存在“全贏”，“雙贏”“多贏”方越多，利益受損者也越嚴(yán)重。

維持熵減的第二個(gè)條件是：“做功”的成本小于維持“熵減”的收益。

ChatGPT就是把一堆語料（無序）組合成有意義的回答（有序），這個(gè)過程需要消耗人類前所未有的算力資源，但換成人去回答同樣數(shù)量的問題，可能消耗的能量更大，ChatGPT的存在就有了持續(xù)價(jià)值。

有人認(rèn)為ChatGPT在回答某些問題會(huì)犯錯(cuò)，不夠?qū)I(yè)，但ChatGPT恰恰要走“不專業(yè)”的通用路線，只有應(yīng)用在人類最普通最常見的場(chǎng)景中，收益才能覆蓋“熵減”的高昂成本。

所以我們?cè)谂袛嗯c跟蹤優(yōu)秀企業(yè)時(shí)，需要同時(shí)考慮這兩個(gè)條件及變化：

1. 外部條件：向誰輸出無序性？

2. 內(nèi)部條件：如何保證“熵減”低成本？

三、無序被轉(zhuǎn)移到行業(yè)內(nèi)還是行業(yè)外？

本文的“無序性”與政策層面的反對(duì)資本無序擴(kuò)張的“無序”不同，只是一個(gè)物理學(xué)名詞的借用，它指企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變強(qiáng)后，可以削弱對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)商的話語權(quán)，以及加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的依附性——對(duì)方承受的壓力，即為“無序性”。

最常見的是把無序性轉(zhuǎn)移到了行業(yè)內(nèi)，搶占對(duì)手的市場(chǎng)份額，造成“馬太效應(yīng)”。

如果整個(gè)行業(yè)都因此提升了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，即為“鯰魚效應(yīng)”，又把無序性轉(zhuǎn)移給上下游或其他行業(yè)。

特斯拉十年前橫空出世，相對(duì)傳統(tǒng)車企，無序向有序轉(zhuǎn)化的效率更高，無疑是一個(gè)“低熵體”。

這個(gè)階段是特斯拉向其他所有車企轉(zhuǎn)移“無序性”，壓力由眾多車企分擔(dān)，特斯拉的競(jìng)爭(zhēng)阻力更小，這也是特斯拉最值得投資的階段。

到了第二階段，大量模仿特斯拉的新勢(shì)力車企出現(xiàn)，部分傳統(tǒng)車企也開始All in電動(dòng)車，此時(shí)，從特斯拉與其他車企的競(jìng)爭(zhēng)，就變成了電動(dòng)車企向燃油車企轉(zhuǎn)移“無序性”。

這個(gè)階段是整個(gè)電動(dòng)車板塊的貝塔行情，只是有一個(gè)龍頭特斯拉。

但到第三階段，在電動(dòng)車滲透率上升到一定程度，且所有燃油車企都在加速向電動(dòng)車轉(zhuǎn)型，又恢復(fù)到第一階段，但此時(shí)，所有的企業(yè)都在向其他企業(yè)輸出“無序性”，其中又沒有任何一家能像蘋果之于手機(jī)一樣有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

那么這個(gè)階段，特斯拉還能像以前一樣，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肆意輸出“無序性”嗎？

“無序性”的轉(zhuǎn)移方向，要么是行業(yè)內(nèi)的同行競(jìng)爭(zhēng)，要么是向周邊行業(yè)發(fā)動(dòng)品類競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)投資而言，前者是小機(jī)會(huì)，后者是大機(jī)會(huì)。

在這個(gè)過程中，我們需要考慮“無序性”的輸出方向，比如對(duì)于新品類的創(chuàng)新企業(yè)，應(yīng)該是傳統(tǒng)企業(yè)，而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在互聯(lián)網(wǎng)野蠻生長(zhǎng)的年代，大量始創(chuàng)企業(yè)，很多創(chuàng)始人本身毫無管理經(jīng)驗(yàn)，外部投資人也不在乎，這一類管理一團(tuán)糟的企業(yè)反而成長(zhǎng)速度最快；相反，那些創(chuàng)始人是從“互聯(lián)網(wǎng)大廠”出來，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，從一開始就建立健全的管理體制的企業(yè)，反而競(jìng)爭(zhēng)力較弱。

這是因?yàn)椋?strong>在“顛覆式創(chuàng)新”“品類創(chuàng)新”的“全新賽道”中，“低熵體”轉(zhuǎn)移無序性的方向是傳統(tǒng)企業(yè)而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，轉(zhuǎn)移的方法是新產(chǎn)品的維度打擊，應(yīng)該比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地占領(lǐng)傳統(tǒng)企業(yè)的市場(chǎng)，做第一個(gè)占領(lǐng)用戶心智的品牌，而非傳統(tǒng)產(chǎn)品的效率競(jìng)爭(zhēng)。

競(jìng)爭(zhēng)壓力需要有地方承受，對(duì)于大企業(yè)，超額利潤(rùn)也需要有足夠空間的來源，如果找不到，那就無法維持低熵體，無法持續(xù)優(yōu)秀。

某腫瘤放療連鎖醫(yī)院，用管理能力建立優(yōu)秀的單體醫(yī)院盈利模型，并持續(xù)擴(kuò)張。這種擴(kuò)張是否有可持續(xù)性呢？

成為“低熵體”意味著首先向行業(yè)輸出“無序性”，由于同行大多為規(guī)模大得多的公立醫(yī)院，科室眾多，而企業(yè)規(guī)模較小，這種“無序”的影響也較少，這種輸出就是可持續(xù)的。

通常稱之為“快小魚吃慢大魚”。

而某眼科連鎖醫(yī)院，過去十幾年同樣是靠管理能力擴(kuò)張，但因?yàn)轶w量龐大，相對(duì)于公立醫(yī)院，它的影響力已不可小視?？紤]到當(dāng)下已經(jīng)產(chǎn)生了明顯的“鯰魚效應(yīng)”，整個(gè)民營(yíng)眼科連鎖醫(yī)院都在向外輸出“無序性”，再考慮到公立醫(yī)療是政策保護(hù)的方向，那么無序性只能向另外兩個(gè)方向轉(zhuǎn)移：

一是向其他近視治療的行業(yè)轉(zhuǎn)移，比如OK鏡、低濃度阿托品等，會(huì)擠壓相關(guān)行業(yè)的生存空間；

二是向社會(huì)轉(zhuǎn)移，即過度治療。

換言之，如果這兩個(gè)方向都不成立，那么可能相關(guān)龍頭甚至整個(gè)眼科轉(zhuǎn)移“無序性”的可持續(xù)性就需要更仔細(xì)的、定量的分析。

相比之下，連鎖口腔醫(yī)院的商業(yè)模式雖然不及眼科醫(yī)院，但由于行業(yè)個(gè)體門診較多，龍頭企業(yè)轉(zhuǎn)移無序性的空間反而更大，持續(xù)性更強(qiáng)。

再如高端制造業(yè)最常見的國產(chǎn)替代邏輯，國內(nèi)品牌利用某些產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，向國外品牌轉(zhuǎn)移“無序性”，企業(yè)符合以下特征越多，其邏輯越堅(jiān)實(shí)：

1. 產(chǎn)品和管理有性價(jià)比優(yōu)勢(shì)；

2. 產(chǎn)業(yè)鏈整合中有降本優(yōu)勢(shì)；

3. 服務(wù)有可及性的優(yōu)勢(shì)；

4. 產(chǎn)能有擴(kuò)張迅速的優(yōu)勢(shì)。

小結(jié)一下本節(jié)，從轉(zhuǎn)移“無序性”的空間角度，尋找優(yōu)秀的成長(zhǎng)企業(yè)：

最理想的企業(yè)：長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)中，對(duì)其他品類有降維打擊的優(yōu)勢(shì)；

其次的企業(yè)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大而不強(qiáng)，也會(huì)創(chuàng)造高速成長(zhǎng)企業(yè)；

再次的機(jī)會(huì)：一波中期產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)中，符合發(fā)展方向的企業(yè)；

最保守的機(jī)會(huì)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既不大又不強(qiáng)，即為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯的龍頭企業(yè)。

不過，龍頭企業(yè)還有另一個(gè)轉(zhuǎn)移“無序性”的方向——產(chǎn)業(yè)鏈。

四、向產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移

供應(yīng)鏈作為企業(yè)的“朋友”，向它們轉(zhuǎn)移無序性，并不像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那么簡(jiǎn)單。

自庫克上臺(tái)之后，蘋果的全球市場(chǎng)份額基本穩(wěn)定，它的成長(zhǎng)性來源于供應(yīng)鏈效率，由此成為大企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈輸出“無序性”的典型代表。

所有的大企業(yè)都會(huì)利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)逼近供應(yīng)鏈壓縮利潤(rùn)，小米華為OPPO等留給供應(yīng)鏈的利潤(rùn)率更低，為什么蘋果做得最成功呢？

消費(fèi)電子企業(yè)，一旦進(jìn)入蘋果供應(yīng)鏈，意味著更多的訂單、更高的毛利和更大的市場(chǎng)份額，也意味著自己可以憑借產(chǎn)品和管理優(yōu)勢(shì)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輸出“無序性”，所以蘋果向產(chǎn)業(yè)鏈輸出“無序性”并不靠壓低毛利率，而是幫助它的供應(yīng)商提高技術(shù)能力、提升良品率，獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，向其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輸出“無序性”，在初期，蘋果還會(huì)向供應(yīng)商提供資金、技術(shù)支持，來提升它們的競(jìng)爭(zhēng)力。

蘋果是將整個(gè)供應(yīng)鏈做為一個(gè)大的系統(tǒng)，向產(chǎn)業(yè)鏈上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體輸出“無序性”。

特斯拉在供應(yīng)鏈管理上有類似于蘋果之處，只是在關(guān)鍵的成本占比較高、技術(shù)壁壘也較高的電池上有較大差異。

汽車作為個(gè)性化的消費(fèi)品、又是各國支持的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，未來很可能長(zhǎng)期維持巨頭林立的競(jìng)爭(zhēng)格局，在電動(dòng)車發(fā)展的早期失去了對(duì)電池廠商的制衡后，很難再與電池龍頭廠商競(jìng)爭(zhēng)效率。

另一方面，未來電動(dòng)化、智能化、移動(dòng)化的大趨勢(shì)，電池的應(yīng)用場(chǎng)景大大擴(kuò)展，電池巨頭對(duì)汽車廠商的動(dòng)力電池訂單的依賴越來越低。

汽車廠商既無法擁有電池生產(chǎn)效率，也無法向電池廠商輸出“無序性”，難以成為持續(xù)的“低熵體”。

唯一的異數(shù)是比亞迪，作為垂直一體化的代表性車企，不但擁有自己的電池生產(chǎn)能力，而且很多零部件都是自產(chǎn)自銷，供應(yīng)商更多是基于供應(yīng)鏈安全的補(bǔ)充，很容易被取代。

這種一體化的模型，有利有弊，在電動(dòng)車處于品類競(jìng)爭(zhēng)的階段時(shí)，技術(shù)迭代比較快，企業(yè)內(nèi)部管理效率一般高于供應(yīng)鏈管理效率，非常受益。

但弊端是無法向供應(yīng)鏈大規(guī)模轉(zhuǎn)移“無序性”。到了電動(dòng)車滲透率高了后，電動(dòng)車品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)成為主體，車型技術(shù)趨于成熟后，供應(yīng)鏈管理越來越重要，一體化的弊端就會(huì)越來越明顯，就像一個(gè)企業(yè)在與其他廠商的整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。

重要的結(jié)論需要重復(fù)：供應(yīng)鏈管理不是壓榨供應(yīng)商，而是整合成一個(gè)更大的系統(tǒng)，有利于向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大系統(tǒng)輸出“無序性”。

但企業(yè)更大一些，變成了平臺(tái)型巨頭，它應(yīng)該向誰輸出“無序性”呢？

五、巨頭維持低熵體的代價(jià)

大，就是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的“罪”。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司的發(fā)展歷史，幾乎都有相似的軌跡：

最初向傳統(tǒng)企業(yè)輸出“無序性”，存活下來；

之后向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輸出“無序性”，變成大企業(yè)；

再往后向供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)輸出“無序性”，變成平臺(tái)型企業(yè)（再次提醒，本文的“無序性”與政策層面的反對(duì)資本無序擴(kuò)張的“無序”不同）。

所到之處，片甲不留，到最后，只能向更強(qiáng)勢(shì)的傳統(tǒng)巨頭和不能碰的勢(shì)力輸出“無序性”，或者不得不向整個(gè)社會(huì)輸出“無序性”，結(jié)果被無情打擊。

真實(shí)的世界里不存在“全贏”，總有人承擔(dān)代價(jià)，尋找成長(zhǎng)股，不但要看成長(zhǎng)的邏輯是什么，還要看成長(zhǎng)的代價(jià)有沒有人承擔(dān)。企業(yè)越大，成長(zhǎng)的代價(jià)越大。

對(duì)于中小企業(yè)而言：

產(chǎn)品營(yíng)銷管理是向下游或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輸出“無序性”；

供應(yīng)鏈管理是向上游企業(yè)輸出“無序性”；

內(nèi)部組織管理是向員工或下游渠道輸出“無序性”。

對(duì)于中型企業(yè)而言，最重要的是企業(yè)戰(zhàn)略管理：考慮現(xiàn)階段向誰輸出“無序性”。

但對(duì)于那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，長(zhǎng)線投資的分析框架是完全不同的，平臺(tái)企業(yè)的前瞻性并不在于市場(chǎng)份額和利潤(rùn)增長(zhǎng)了多少，或者又進(jìn)入了什么新領(lǐng)域，更重要的是長(zhǎng)期還能向哪一個(gè)領(lǐng)域輸出“無序性”？

以前平臺(tái)企業(yè)總是喜歡用“共贏”“社會(huì)公益事業(yè)”來淡化輸出“無序性”的壓力，但無法解決根本的問題，巨頭要保持“熵減”，不能像傳統(tǒng)企業(yè)那么做。

同樣作為巨頭，承擔(dān)蘋果成長(zhǎng)代價(jià)的是非蘋果產(chǎn)業(yè)鏈的落后產(chǎn)能，蘋果作為智能手機(jī)的開創(chuàng)者，相當(dāng)于創(chuàng)造了一個(gè)規(guī)模龐大的智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，只是以前大部分份額是所有品牌共享，現(xiàn)在領(lǐng)先創(chuàng)新能力和產(chǎn)業(yè)鏈整合效率收割這塊領(lǐng)域。

微軟這一類產(chǎn)業(yè)鏈比較短的巨頭，一度也找不到可以承擔(dān)它們的成長(zhǎng)性的“代價(jià)”，轉(zhuǎn)而扶持OpenAI這一類純粹的底層創(chuàng)新企業(yè)，甚至是非盈利性組織，也是希望避開正面熱點(diǎn)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，尋找同時(shí)兼具規(guī)模和顛覆性的領(lǐng)域。

如果找不到，結(jié)果就是喪失成長(zhǎng)性，淪為“熵平衡”甚至“熵增”的公用事業(yè)企業(yè)。

六、好企業(yè)就是“損不足以奉有余”

老子曰：天之道，損有余而補(bǔ)不足；人之道則不然，損不足以奉有余。

天之道，減少“有余的”，增加“不足的”，結(jié)果就是平均，無差別，所以“天之道”就是熵增，宇宙的終點(diǎn)就是歸于死寂；

人之道，讓好的更好，差的更差，就是“熵減”，所以人類不管出于什么目標(biāo)的科學(xué)進(jìn)步、社會(huì)變革，長(zhǎng)期而言都是讓富人更富，窮人更窮，聰明的人更聰明，愚蠢的人更愚蠢。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道是“人之道”的延伸，優(yōu)秀企業(yè)，就有能力不斷同行競(jìng)爭(zhēng)、品類創(chuàng)新和供應(yīng)鏈整合，輸出“無序性”，所以優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，不管是飛輪效應(yīng)，還是長(zhǎng)坡厚雪，不管是學(xué)習(xí)型組織，還是“傻瓜都能經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)”，本質(zhì)上都是找“損不足以奉有余”的企業(yè)發(fā)展階段。

但“人之道”終究只是“天之道”的一部分，再優(yōu)秀的企業(yè)都不能無止境地輸出“無序性”，終將走向平庸，規(guī)模越大，越接近“天之道”。

這也是成長(zhǎng)股投資更愿意從小企業(yè)中“掘金”的原因之一。

優(yōu)秀企業(yè)轉(zhuǎn)移“無序性”還有一個(gè)方向，就是員工，這在消費(fèi)品公司、一般制造業(yè)和人力資源密集型公司中更為重要，它實(shí)質(zhì)是另一個(gè)問題：如何保證“熵減”低成本？

如果大家對(duì)這個(gè)選題感興趣，我會(huì)繼續(xù)寫下去，并分析更多上市公司的案例。