今年7月，問界新車M7發(fā)布，卻是在華為的舞臺(tái)。

華為常務(wù)董事、BG CEO、BU CEO余承東，化身忙內(nèi)，力挺問界M7，一邊淘汰燃油車、一邊干掉BBA，鬧得滿城風(fēng)雨。如果你剛打開新聞，恐怕還以為華為造車了。

然而，問界只是華為與賽力斯合作的產(chǎn)品。華為僅僅部分參與問界M7的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與銷售。至于參與到多少程度，主要看宣傳口徑。

關(guān)于造車，華為內(nèi)部曾經(jīng)流出過一封《關(guān)于應(yīng)對宏觀風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)策略的決議》文件，文中提到『華為不造車，而是要成為智能網(wǎng)聯(lián)汽車的增量部件提供商』，更有強(qiáng)硬表態(tài)：誰再諫言造車，誰就調(diào)離崗位。這似乎為華為進(jìn)軍汽車界定了調(diào)。

但即便如此，華為與汽車的關(guān)系始終曖昧不清。困擾了大家兩年后，余承東每一次宣傳造勢，都讓大家對華為下場造車浮想聯(lián)翩。

不造車，但不停上車

不造車的兩年，華為一直不停上車。

2019年4月上海車展，華為以供應(yīng)商的身份帶來智能電動(dòng)車的全家桶套餐CC架構(gòu)以及五大智能電動(dòng)化平臺(tái)：汽車云、車聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)駕駛、電驅(qū)動(dòng)與座艙娛樂。

在這之后，華為通過三種模式與車企合作——

第一種，零部件供應(yīng)模式。華為為車企提供零部件，包括鴻蒙車機(jī)系統(tǒng)、域控制器、電機(jī)等軟硬件支持，這種模式下，華為不參與品牌露出；

第二種，解決方案集成模式，即HUAWEI Inside。華為為車企提供全棧智能解決方案，包括智能座艙、智能駕駛、激光雷達(dá)等一系列零部件，同時(shí)車輛會(huì)打上華為的HI標(biāo)識。

第三種，華為智選車模式，華為深度參與產(chǎn)品定義、整車設(shè)計(jì)，同時(shí)還會(huì)提供門店銷售渠道。目前唯一采取這種合作方式的車企是賽力斯，雙方已合作推出賽力斯SF5以及問界M5、問界 M7三款車型。最新數(shù)據(jù)顯示，問界M5已經(jīng)入住華為旗下600多家門店、122家用戶中心，涵蓋109座城市。

第一種模式最簡單，就是把定制化的零部件直接銷售給車企；第二種模式，華為負(fù)責(zé)全棧智能汽車解決方案，但整車設(shè)計(jì)、OTA還是由車企完成，目前采取這個(gè)合作方式的車企有長安（阿維塔）、北汽（極狐）和廣汽（埃安AH3）；第三種模式，華為終端BG幫助車企客戶完成外觀、內(nèi)飾、工業(yè)化、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)，并利用華為銷售渠道幫忙賣車。

可以看到，華為的合作方式由淺入深，由外圍到核心、由功能到系統(tǒng)、由表層到全鏈路。既是一種滲透型合作，也是一種滲透型學(xué)習(xí)。

每一步，都伴隨著“含華量”的提高。

『含華量』的問題

這里的“含華量”，既是蜜糖也是砒霜。

勢單力薄的小車企、初出茅驢的新勢力，巴不得和華為沾親帶故，畢竟這是打開知名度最快的方式。

與華為聯(lián)手前，外界對小康的印象還停留東風(fēng)時(shí)代，但合作之后，小康股份直接更名賽力斯，現(xiàn)在已經(jīng)給人留下“華為代工廠”的標(biāo)簽。

長安汽車的子品牌阿維塔，也因華為刷滿存在感。今年重慶車展，華為輪值董事長徐直軍、寧德時(shí)代董事長曾毓群、長安汽車董事長朱華榮聯(lián)手站臺(tái)阿維塔。第二天，阿維塔的市場估值直接突破2100億，甚至高過母公司長安汽車的總市值。即使阿維塔一輛車還沒賣出去。

華為的影響力可見一斑。但與此同時(shí)，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，與華為合作的要么是小型車企（賽力斯）、要么是老車企的新生子品牌（阿維塔、極狐），還沒有傳統(tǒng)大型車企入局。

這是因?yàn)?，過于強(qiáng)勢，就會(huì)有新的問題——車企們渴望有一定的『含華量』，但是又很怕『含華量』過高，以至于自己淪為華為的代工小弟。

這里說一個(gè)細(xì)節(jié)，問界M7在華為夏季發(fā)布會(huì)壓軸出場。余承東站臺(tái)說脫口秀，而賽力斯創(chuàng)始人張興?；顒?dòng)結(jié)束前才匆匆露了一面，舞臺(tái)上的他表情顯得十分拘謹(jǐn)，與余承東的從容不迫形成鮮明反差，儼然是一幅被大哥帶著玩的模樣。

車企需要華為的影響力，華為需要車企的技術(shù)基礎(chǔ)。雙方都在互相試探，但這樣的合作模式存在一個(gè)悖論。

關(guān)于軟件的爭奪戰(zhàn)

智能化程度加深，汽車行業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)也在發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。BCG數(shù)據(jù)顯示，在汽車產(chǎn)業(yè)的利潤構(gòu)成中，汽車互聯(lián)、自動(dòng)駕駛、共享等在線、智能化的技術(shù)占比將從2017年的1%提升到2035年的40%。

如果說傳統(tǒng)汽車，硬件是核心；那么智能汽車，軟件才是核心。

乍一看，華為在智能軟硬件、智能算法、操作系統(tǒng)都積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，擁有相當(dāng)大潛力的應(yīng)用空間，但關(guān)鍵是：再智能的體驗(yàn)，最后還是要通過硬件來體現(xiàn)。這時(shí)，悖論就出現(xiàn)了——

如果軟件掙錢，那華為就不必親自下場造車，但是，車企會(huì)把這個(gè)掙錢機(jī)會(huì)讓給華為嗎？如果軟件不掙錢，那華為又為何要賦能車企呢？

上汽的態(tài)度，就說明了這個(gè)問題。

2021年6月，上汽集團(tuán)董事長陳虹在接受采訪時(shí)表示，上汽無法接受與華為這樣的第三方公司全盤合作自動(dòng)駕駛，“這就好比一家公司為我們提供整體的解決方案，如此一來，它成了靈魂，上汽成了軀體。對于這樣的結(jié)果，上汽是不能接受的，要把靈魂掌握在自己手中。”

也就是說，如果智能汽車的未來發(fā)展在軟件，那上汽之類的主機(jī)廠更要把握住軟件優(yōu)勢，否則行業(yè)變革之后，甜頭都讓別人吃了，自己還是舊時(shí)代的代工廠。

華為與黑寡婦

華為堅(jiān)持不造車，只幫車企造好車。聽起來多么無私。實(shí)際上，這是華為針對『黑寡婦』問題打出的安全牌。

上游絕不輕易染指下游，這是供應(yīng)鏈的一條鐵律。ARM只做授權(quán)，高通只做芯片設(shè)計(jì)，京東方不碰電視機(jī)，臺(tái)積電不碰芯片設(shè)計(jì)，雖然谷歌也做手機(jī)，但也就是打個(gè)樣，并不在乎銷量。

三星是為數(shù)不多的反例——既給別人代工，自己又有一堆終端業(yè)務(wù)，包括手機(jī)、半導(dǎo)體、液晶面板等等。結(jié)果就是，最大客戶蘋果一邊跟自己打官司，一邊扶持臺(tái)積電。

曾經(jīng)的華為也是如此，先集中資源突破產(chǎn)業(yè)鏈中附加值最高的環(huán)節(jié)，進(jìn)而慢慢向下滲透，吞食整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的利潤。有些合作伙伴跟華為合作一兩年之后，要么被吃掉、要么被拋棄。當(dāng)年華為也說過“絕不造手機(jī)”，結(jié)果智能手機(jī)的浪潮到來，一眾國產(chǎn)品牌被華為按在地上反復(fù)摩擦。

所以最近這些年，華為合作特別喜歡講利益邊界，給合作伙伴吃定心丸。做公有云，強(qiáng)調(diào)下不碰數(shù)據(jù)、上不做應(yīng)用；進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)自己不造車，只是賦能角色。

華為在新領(lǐng)域的發(fā)展，需要給合作伙伴建立起互信的印象。華為的內(nèi)部信，其實(shí)都是給合作伙伴看的。

遲遲不親自下場的原因

那華為真不造車了嗎？

還是得看錢。

華為現(xiàn)在最大的問題，是曾經(jīng)盈利豐厚的手機(jī)業(yè)務(wù)停滯。華為當(dāng)前的任務(wù)是縮減開支、控制虧損，而不是繼續(xù)加大投資到一個(gè)不確定的未來中。

參考蔚來和小鵬，瘋狂燒錢才撐到現(xiàn)在，能不能實(shí)現(xiàn)盈利還未可知。直接下場造車，必定是一場前期投入巨大、回報(bào)周期巨長的賭局，這不是華為現(xiàn)在想要的。

不如第一步先搞合作，成為車企的供應(yīng)商，將技術(shù)轉(zhuǎn)移到汽車行業(yè)、利用線下渠道賣車，這個(gè)過程中不斷摸索汽車行業(yè)的規(guī)則，把現(xiàn)有資源重新激活（閑置的銷售網(wǎng)絡(luò)、線下門店）。

這是讓華為在消費(fèi)者的視線中刷存在感、讓經(jīng)銷商們有貨可賣的緩沖方案。緩沖就是緩沖，想要掙錢，必須更加深入。

親自造車的必要性

新能源產(chǎn)品的屬性變化，帶來整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈，是一個(gè)牢固的金字塔，整車廠位于塔頂，將零部件層層外包給下級，幾十年的發(fā)展過程中，供應(yīng)鏈已經(jīng)相當(dāng)固化。老牌車企有自己的核心技術(shù)，而Tier 1（一級供應(yīng)商）就是那么幾家——博世、采埃孚、德爾福、偉世通。

新能源帶來的格局撕裂，就會(huì)產(chǎn)生新的盈利空間。

電動(dòng)車的技術(shù)門檻更低，模塊化方案更容易落實(shí)。哪怕跨界選手，只要有錢都可以采購方案，然后組裝成整車。

好比現(xiàn)在的手機(jī)生態(tài)，系統(tǒng)是Google開源、芯片是高通、屏幕是三星或LG，相機(jī)是索尼，內(nèi)存是三星。大家只要設(shè)計(jì)一個(gè)外殼，然后魔改一下UI，就是自己的產(chǎn)品。

華為的突破口就是這里，華為對自身的定義就是做『智能汽車增量零部件供應(yīng)商』，想方設(shè)法成為模塊化中的關(guān)鍵一環(huán)，做智能汽車時(shí)代的博世、采埃孚。

但是問題來了，為什么安卓的解決方案如此成熟，全球銷量第一卻還是蘋果？因?yàn)檐浻布娜诤夏芰Α?/p>

叫好又叫座的電動(dòng)車，除了智能座艙、輔助駕駛和三電系統(tǒng)的新概念集成，還需要在設(shè)計(jì)、質(zhì)量、制造等傳統(tǒng)項(xiàng)目上有所體現(xiàn)。

長期來看，由于不掌控生產(chǎn)線，華為很難對產(chǎn)品生產(chǎn)流程與品質(zhì)進(jìn)行細(xì)致把控，一臺(tái)電動(dòng)車需要8000個(gè)以上零部件，遠(yuǎn)高于手機(jī)（約2000個(gè)），品質(zhì)管理難度不是一個(gè)量級。如果不能維持產(chǎn)品的穩(wěn)定品質(zhì)，那就很容易淪為貼牌模式。

只有把車輛的設(shè)計(jì)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈都掌握在自己手里，才能在保證質(zhì)量的情況下，壓縮中間環(huán)節(jié)成本，改進(jìn)財(cái)務(wù)模型，實(shí)現(xiàn)盈利。

車企毛利率的根本，就是壓縮成本。特斯拉的Model 3/Y就是最好的例子，縱使特斯拉擁有最多用戶的FSD訂閱，但超級工廠的生產(chǎn)成本壓縮后，特斯拉的盈虧才出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。

再退一步，即使拋開硬件，就說軟件，華為現(xiàn)在的合作模式也很難長久。

軟件強(qiáng)調(diào)智能，智能就是算法，算法基于真實(shí)數(shù)據(jù)。算法要迭代，就需要海量的數(shù)據(jù)學(xué)習(xí)，其中真實(shí)路測數(shù)據(jù)尤為重要。但真實(shí)路測數(shù)據(jù)，就來自車主。有多少主機(jī)廠愿意共享自己的用戶數(shù)據(jù)呢？

這也許能解釋：就算算法上Waymo可以和Cruise一爭高下，但背靠通用的Cruise應(yīng)用落地更有前景；百度搞了那么多年Apollo，最終還是要布局終端，下場做集度；而特斯拉，在輔助駕駛領(lǐng)域建立起來的優(yōu)勢，其根本就是多年積累下的海量真實(shí)數(shù)據(jù)。

軟件利潤空間，車企不愿意讓給你；你想玩好自動(dòng)駕駛，又需要自己的硬件、自己的數(shù)據(jù)。華為依靠合作賦能，蛋糕始終做不大。

華為的日落法則

再回到文章最開始的華為內(nèi)部信，華為多次強(qiáng)調(diào)不造車，并且禁止諫言造車。但是在文件末尾，卻有一行小字：本文件有效期3年。

算下來，明年中旬就到期了。華為內(nèi)部向來就有一個(gè)『日落法則』，即任何流程、規(guī)定都不能永遠(yuǎn)存在，避免組織一意孤行或故步自封。

2002年，華為無繩電話質(zhì)量不佳、常遭雷擊，客戶投訴及返修率極高，任正非就怒而拍桌：華為以后再也不做手機(jī)…誰提做手機(jī)，誰就下崗。盛怒之下，任正非封殺了整個(gè)手機(jī)業(yè)務(wù)。后來，華為不光做手機(jī)，手機(jī)還成了華為的核心業(yè)務(wù)。

2013年，華為輪值CEO徐直軍公開宣稱，為顧及運(yùn)營商的感受，華為不涉足公有云、云計(jì)算。但4年之后，公有云成為大勢所趨，阿里云與AWS春風(fēng)得意馬蹄疾，華為也不再遮遮掩掩，直接宣布成立公有云BU，且要擠進(jìn)全球前五。

所以這也是為什么華為頻頻聲稱不造車，但是大家依舊充滿猜忌和懷疑。

華為中的造車派——余承東

最后，要理解華為在汽車領(lǐng)域的打法，還得理解一個(gè)人——余承東。

在華為全聯(lián)接大會(huì)上，華為輪值董事長徐直軍就曾透露：“余承東對不造車的決定不服，他想造車，但他只有一票。造車也好、不造車也好，各有各的選擇?！?/p>

2021年以來，華為進(jìn)行了新一輪的人事調(diào)整，余承東成為華為手機(jī)業(yè)務(wù)和汽車業(yè)務(wù)的實(shí)際負(fù)責(zé)人。

余承東是華為內(nèi)部的造車派，但他同時(shí)身兼多項(xiàng)核心職位。所以有一種可能。

余承東先帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)試水，摸一摸市場，找一個(gè)聲量比較小但是有經(jīng)驗(yàn)的車企，學(xué)一學(xué)造車的流程，評估一下難度。如果余承東做起來了，華為再繼續(xù)跟進(jìn)；如果沒做成，那么就當(dāng)做試錯(cuò)，至少幫忙賣車也緩解了一下銷售網(wǎng)絡(luò)的窘?jīng)r。

有業(yè)內(nèi)傳聞，華為已經(jīng)與奇瑞、江淮以及極狐等車企進(jìn)一步接觸，敲定智選車業(yè)務(wù)合作。與奇瑞至少有兩款合作車型，與江淮也有至少一款合作車型。而與極狐的合作，將在HI方案的基礎(chǔ)上，再增加一款智選車型。這些都是在為華為進(jìn)一步拓展汽車業(yè)務(wù)版圖鋪路。

時(shí)間過得很快，華為不造車的三年之約，還剩一年。一年之后，華為還會(huì)做什么呢？我們也很期待。要么抽身離去，要么正式下海。筆者更傾向于后者。