阿里巴巴作為中國最大的電商平臺，也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其職級體系一直受到業(yè)界的關(guān)注和參考。阿里的職級體系有什么特別之處？為什么說現(xiàn)在已經(jīng)落后了？本文將從歷史和現(xiàn)狀兩個方面，分析阿里職級體系的演變和問題。

阿里職級體系的歷史

阿里的職級體系最早可以追溯到 2004 年，當(dāng)時阿里剛剛完成了 B 輪融資，員工規(guī)模也從幾百人擴張到幾千人。

為了應(yīng)對快速發(fā)展帶來的組織管理挑戰(zhàn)，阿里引入了 P 序列的職級體系，將員工分為 P1-P10 十個等級，每個等級對應(yīng)不同的崗位職能、能力要求和薪酬水平。

P 序列的設(shè)計初衷是為了激勵員工不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人和組織的共同成長。

P 序列的核心思想是“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”，即每個崗位都有一個固定的職級，每個職級都有一個固定的薪酬范圍，員工要根據(jù)自己的能力和業(yè)績來匹配合適的崗位和職級，如果換崗或者晉升，就會相應(yīng)地調(diào)整薪酬。

這樣做的好處是可以讓員工清楚地知道自己在組織中的定位和發(fā)展方向，也可以讓組織更有效地分配人力資源和激勵機制。

P 序列的實施過程中，阿里也不斷地進行調(diào)整和優(yōu)化。

比如，在 2008 年，阿里將 P1-P3 的員工統(tǒng)一歸為 P4 級，因為發(fā)現(xiàn)這些員工之間的能力差距并不大，而且 P1-P3 的員工很容易流失。

又比如，在 2012 年，阿里將 P 序列分為兩條線路：專業(yè)線和管理線。專業(yè)線主要針對技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)計等專業(yè)人才，管理線主要針對管理者。

這樣做的目的是為了讓專業(yè)人才有更多的晉升空間和發(fā)展機會，而不是被迫走向管理崗位。

阿里職級體系的現(xiàn)狀

隨著阿里業(yè)務(wù)的不斷擴張和多元化，P 序列的職級體系也逐漸暴露出一些問題。主要有以下幾個方面：

職級過于粗放，導(dǎo)致橫向和縱向的對比性和晉升空間都很差。比如，在 2020 年底，阿里有超過 20 萬名員工，其中 P5-P8 的員工占了絕大多數(shù)。

這些員工分布在不同的業(yè)務(wù)部門、團隊和項目中，雖然是同一個職級，但實際上他們所面臨的工作內(nèi)容、難度、壓力、影響力等都有很大差異。

而且，由于每個職級涵蓋了太多人，導(dǎo)致晉升的難度和周期都很長，很多員工感到?jīng)]有動力和歸屬感。

職級過于僵化，導(dǎo)致績效考核和薪酬激勵都不夠靈活和公平。比如，阿里的晉升季一般是每年的 3 月和 9 月，員工要準備很長時間的晉升答辯，直屬領(lǐng)導(dǎo)要評分，還要由高級別的晉升委員會評分。

這個過程不僅耗費了大量的時間和精力，而且也容易受到主觀因素的影響，比如人情、關(guān)系、地域等。

另外，阿里的薪酬和獎金也主要與職級掛鉤，而不是與業(yè)績貢獻、能力提升和市場競爭力等因素掛鉤。

這樣做的結(jié)果是，一方面可能造成低職級的優(yōu)秀員工被低估和壓榨，另一方面可能造成高職級的平庸員工被高估和慣壞。

職級過于封閉，導(dǎo)致人才流動和創(chuàng)新能力都不夠開放和活躍。比如，阿里的 P 序列是一個封閉的體系，只適用于阿里內(nèi)部的員工，而不適用于阿里外部的合作伙伴、供應(yīng)商、客戶等。

這就導(dǎo)致了阿里與外部的信息溝通和資源共享都有一定的障礙，也不利于吸引和留住優(yōu)秀的人才。

而且，由于 P 序列是一個自上而下的體系，很多員工都會受到職級的束縛和限制，不敢輕易嘗試新的事物、挑戰(zhàn)新的問題、創(chuàng)造新的價值。

阿里職級體系的改革

為了解決上述問題，阿里在 2021 年初進行了一次大規(guī)模的職級體系改革。這次改革主要有以下四個方面：

取消 P 序列，改為 14-28 級，對應(yīng)原 P4-P8，每三個職級對應(yīng)一個 P 級。這樣做的目的是為了細化職級劃分，增加橫向和縱向的對比性和晉升空間。

原 P8 以上員工走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級，而根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和團隊規(guī)模來決定薪資和獎金。這樣做的目的是為了讓高層員工更關(guān)注業(yè)務(wù)成果和團隊建設(shè)，而不是職級符號。

14-28 級員工工資和獎金不會只與職級掛鉤，未來將實現(xiàn)職級和獎金的逐步分離。這樣做的目的是為了讓薪酬激勵更靈活和公平，更多地考慮業(yè)績貢獻、能力提升和市場競爭力等因素。確地區(qū)分優(yōu)秀者和末位者。

阿里的職級體系是其人才體系的重要組成部分，也是其企業(yè)文化的重要體現(xiàn)。阿里的職級體系在過去曾經(jīng)發(fā)揮了巨大的作用，但在當(dāng)前也面臨著不少的挑戰(zhàn)和問題。

阿里應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況和市場變化，進行一些必要的改革和創(chuàng)新，以提升其人才體系的效率和效果，為其未來的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。