第二章 第三節(jié) OKR與KPI的價(jià)值導(dǎo)向

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未來已來

?? “未來已來”，在這個(gè)快速更新的世界里，顛覆式創(chuàng)新，跨界“打劫”，商業(yè)模式迭代，組織重構(gòu)，都變得習(xí)以為常了，自從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及這幾年，基于移動(dòng)場景的商業(yè)O2O，娛樂，社交，出行，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，社群經(jīng)濟(jì)，正在改變著我們的生活和思維方式，我們鮮活的數(shù)字化生活都時(shí)時(shí)刻刻的被記錄下來，萬物互聯(lián)的時(shí)代里，我們生活變得更有效率，更加精準(zhǔn)。5G牌照的發(fā)放，代表著一個(gè)全新的應(yīng)用場景的出現(xiàn)，必定又一次刷新我的心理認(rèn)知，帶來一些全新的業(yè)態(tài)和商業(yè)機(jī)會(huì)，也會(huì)誕生新的獨(dú)角獸。

然而今天決定商業(yè)價(jià)值的唯有---顧客訴求，并且要沿著顧客的視角去思考所有的問題，在這個(gè)不確定的環(huán)境下，唯一真實(shí)可靠的價(jià)值來源就是顧客的需求，在很多領(lǐng)域，顧客已經(jīng)越來越多的參與到企業(yè)的決策中，并在其中起到主導(dǎo)作用，定制化，個(gè)性化的時(shí)代到來了。在OKR落地24步法的課堂上，我經(jīng)常講一句話，如果您和您的組織在競爭中迷茫，在創(chuàng)新中猶豫徘徊，在戰(zhàn)略選擇中糾結(jié)，那就去請教一下您的顧客，因?yàn)槟念櫩涂梢越o出終極答案，企業(yè)作為社會(huì)細(xì)胞的存在意義就是不斷的創(chuàng)造價(jià)值，滿足客戶持續(xù)增長和變化的需求。

OKR價(jià)值涌現(xiàn)

OKR作為一套高效的工作方法，在理論部分看似很簡單，但是在實(shí)操應(yīng)用中卻沒那么容易，首先，OKR的應(yīng)用場景，需要組織內(nèi)部具有良好的環(huán)境，才可以是聚焦，協(xié)同，共同目標(biāo)和創(chuàng)新，有機(jī)的結(jié)合在一起。

我曾經(jīng)給一家國有大名鼎鼎的通信設(shè)備商做過幾次OKR的課程和教練式輔導(dǎo)，近幾年來這家公司遇到過很多次公共危機(jī)，在媒體的推波助瀾下，被推倒風(fēng)口浪尖上，但最終都可以化險(xiǎn)為夷。我的關(guān)注點(diǎn)并不是這些大事件，而是隸屬研發(fā)中心的一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，使用OKR之后，重塑的客戶價(jià)值。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作重心是在移動(dòng)終端設(shè)備領(lǐng)域的細(xì)分市場，產(chǎn)品適用于警用專屬頻道的移動(dòng)終端手持設(shè)備。這個(gè)領(lǐng)域市場需求非常有限，所需的硬件及軟件，與傳統(tǒng)的民用終端設(shè)備差別較大，所以，現(xiàn)有的產(chǎn)品從外觀到用戶體驗(yàn)都很差，產(chǎn)品體積大，性能弱等問題十分突出，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)因?yàn)楫a(chǎn)品的應(yīng)用度較小，為專有市場，特殊群體定制產(chǎn)品。所以，團(tuán)隊(duì)一直在整體架構(gòu)中，處于邊緣位置，團(tuán)隊(duì)士氣不高。

在說說用戶體驗(yàn)吧，目前市場上的手機(jī)品類較多，主流的有華為，蘋果，小米等等，當(dāng)下很多人都有2個(gè)號(hào)碼，甚至于拿兩個(gè)手機(jī)，如果在加上這個(gè)專有頻道的終端設(shè)備（俗稱：小號(hào)段手機(jī)），有的用戶就要拿三個(gè)手機(jī)了，作為用戶的基層警務(wù)人員，經(jīng)常在外執(zhí)勤或者辦案，確實(shí)極其不便利，苦不堪言。

當(dāng)OKR工作法落地后，連續(xù)應(yīng)用到第四個(gè)季度的時(shí)候，很多基層員工也逐漸的可以熟練使用了，在關(guān)于四季度團(tuán)隊(duì)OKR的討論會(huì)議上，一名硬件組的工程師，提出他建議的團(tuán)隊(duì)OKR，他在展板上寫道:團(tuán)隊(duì)O:設(shè)計(jì)出一款具有時(shí)尚外觀并兼容多頻道的使用的新款終端設(shè)備。很多同事都感到耳目一新，并為之而小興奮。但經(jīng)過團(tuán)隊(duì)的討論，疊加，優(yōu)先級(jí)，篩選等環(huán)節(jié)，最終這個(gè)目標(biāo)，并沒有被確定為團(tuán)隊(duì)四季度的OKR。

但是這位硬件組的基層工程師并沒有放棄，他利用業(yè)余時(shí)間做了一些小設(shè)計(jì)，并放到了內(nèi)部的即時(shí)工具的群組里，奇妙的事情發(fā)生了，很多軟件組的小伙伴，硬件組的同事也加入到了討論中，自發(fā)的參與其中。

這件事的影響面在逐漸放大，管理層也知道了，為此開了一個(gè)專題會(huì)議，大家討論的面紅耳赤，保守派拿出大量的數(shù)據(jù)，羅列出高昂的開發(fā)成本與市場有限的需求進(jìn)行對比，管理層在會(huì)議上，做出了折中式的妥協(xié)方案：新款開發(fā)計(jì)劃暫時(shí)不列入整體序列內(nèi)，但是，感興趣的員工可以在完成本職工作之余，利用公司的資源繼續(xù)探索。

有的員工雖然有些沮喪，但大多數(shù)工程師們都興奮起來了，他們在互動(dòng)社區(qū)里交流分享，立志打造一款超越iphone的“巔峰之作”。接下來工程師的工作更加的勤奮，那種內(nèi)在自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)著他們，那種探索的好奇心加持滿足著他們，那種改變現(xiàn)狀的偏好引領(lǐng)著他們……再接下來，就是精美的無邊框外形設(shè)計(jì)效果圖出來了，全新的電路圖也出來了……

結(jié)果吶，這個(gè)項(xiàng)目被列入到下一年度的團(tuán)隊(duì)OKR中，而且是最高優(yōu)先級(jí)。經(jīng)過三個(gè)季度的奮戰(zhàn)，這款產(chǎn)品面世了，并獲得了巨大的成功，贏得大量訂單和好評(píng)。

在我辦公室的書柜里，還有一部送給我?guī)p峰之作，上面寫著：謝謝陳老師，謝謝OKR……

導(dǎo)向

OKR是一套價(jià)值體系，也是一套思維方式，OKR時(shí)時(shí)刻刻提醒每一名員工，你的目標(biāo)是什么？你的方向在哪里？你當(dāng)下距離你的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)？接下來，為了達(dá)成你的目標(biāo)，你的工作重心將放到哪里？在OKR體系中，那些創(chuàng)造巨大價(jià)值的OKR并非來源于組織的核心管理層，而是來源于組織的邊緣的洞見。OKR工作法以價(jià)值創(chuàng)造為根基，集合員工智慧，利用組織有限資源，協(xié)同連接，打造出用戶的絕佳體驗(yàn)。

在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中KPI是針對過去發(fā)生過的業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，在指標(biāo)的選取上尤為重要，因?yàn)镵PI直接關(guān)聯(lián)到價(jià)值導(dǎo)向問題，有些企業(yè)在接觸到OKR之后，會(huì)采用KPI+OKR的做法，本人并不支持這類做法，因?yàn)橛脩魞r(jià)值是唯一，持續(xù)服務(wù)于用戶是我們組織的使命，也是我們組織存在的價(jià)值。

導(dǎo)向偏差

在我接觸的很多咨詢OKR落地的企業(yè)中，有相當(dāng)一部分企業(yè)的初衷是：增長乏力，KPI失效，即便付出更多的物質(zhì)激勵(lì)，也收效甚少。

一家金融機(jī)構(gòu)，這幾年伴隨著產(chǎn)品的同質(zhì)化，競爭越發(fā)的激烈。為了完成年度的既定任務(wù)，在“開門紅”期間針對業(yè)務(wù)部門加大了激勵(lì)幅度，在KPI的設(shè)定值上，針對不同達(dá)成量級(jí)給予更多的物質(zhì)激勵(lì)，分別為達(dá)成獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)，沖刺獎(jiǎng)，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)等等。結(jié)果卻差異巨大，個(gè)別員工，個(gè)別月份的峰值差異巨大，團(tuán)隊(duì)的波動(dòng)就更大了。

我聽完后，就笑了……這是典型的價(jià)值導(dǎo)向偏差，盡職調(diào)查后，果不其然，團(tuán)隊(duì)為了整體利益最大化，獲取更多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)將客戶資源集中釋放。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體，也是同樣的方式，將客戶資源輪流分配給個(gè)體，攝取物質(zhì)激勵(lì)。所以才會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績的波動(dòng)，個(gè)體業(yè)績達(dá)成的虛假繁榮。

反思

通過大量的咨詢案例，在很多企業(yè)中，60%的員工認(rèn)為除了工資，他們與組織幾乎沒什么關(guān)系，而那些內(nèi)在的激勵(lì)和工作帶來的滿足感，早已經(jīng)消失了，其實(shí)這與傳統(tǒng)的管理體系和KPI是不無關(guān)系的。

當(dāng)以績效考核驅(qū)動(dòng)下的目標(biāo)，而不是以集體目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下的價(jià)值創(chuàng)造，目標(biāo)就變得毫無意義了，更極端一點(diǎn)來說，當(dāng)員工簽訂了一份有保障的勞動(dòng)合同，或多或少的會(huì)喪失目標(biāo)感，隨著業(yè)務(wù)的增長，員工的KPI與現(xiàn)實(shí)的脫節(jié)會(huì)越來越嚴(yán)重的。

我每次在課堂上，談到價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值導(dǎo)向的時(shí)候，我都會(huì)講一句話：不要害怕犯錯(cuò)，否則就會(huì)抑制創(chuàng)新。