跟這個上世紀九十年代的“海歸”談MBA是一件有意思的事情。盡管瑞爾集團已經(jīng)是一家在香港上市的企業(yè)，擁有了近千人專業(yè)口腔醫(yī)生團隊，全國分店超過百家，但鄒其芳本人卻不怎么愛說“六西格瑪”之類的專有名詞。談到當年所學(xué)，他會說起當年如何聆聽彼得·德魯克和比爾·蓋茨的講座，說起商界對沃頓畢業(yè)生的評價——“沃頓都是挽著袖子干活的人”。他還會談到吉姆·柯林斯《基業(yè)長青》一書。正是此書，對鄒其芳和瑞爾產(chǎn)生了深遠的影響。

成功的企業(yè)家總是被形容為具有某種光彩照人的“企業(yè)家精神”，往往代表著某種獨特之處。如果這種“精神”確實存在，則可以將它的來源歸功于鄒其芳和沃頓，和商機所產(chǎn)生的某種化學(xué)反應(yīng)。而這個化學(xué)反應(yīng)的過程，反映出這個時代所具有的某種持續(xù)和進取特征。

瑞爾發(fā)展的“大巧不工”

化學(xué)反應(yīng)并不是憑空而來的。鄒其芳天然自帶實用主義者的氣質(zhì)。上世紀八十年代，他外語專業(yè)出身，畢業(yè)后沒多久就到專業(yè)性極強的制藥行業(yè)工作。一報到就主動要求下工廠，用了半年時間，把這個專業(yè)性極強的行業(yè)，從科研到生產(chǎn)，從計劃采購到包裝，整個流程摸了個透。這個年輕人開始表現(xiàn)出“挽著袖子干活”的可貴品質(zhì)。在未來，這一品質(zhì)還會隨著他在國外求學(xué)、創(chuàng)辦企業(yè)而多次顯露。

1990年代末，鄒其芳結(jié)束在美國的學(xué)習(xí)，婉拒了美國企業(yè)的邀請，來到香港。與眾多MBA畢業(yè)生一樣，他以商業(yè)咨詢業(yè)務(wù)起步。不過，就在求學(xué)期間，創(chuàng)業(yè)念頭已暗暗滋生。從前在中美史克的老板認為中國市場有著巨大的機會，建議他嘗試一下口腔這個行業(yè)?！拔覍@個一點也不懂，”后來鄒其芳會對很多人說。但是，在國外生涯讓他站到了一個可以感受時代潮流的高度，也讓他獲得了敏銳的觀察視角。在走訪了十多個國內(nèi)城市，調(diào)查了超過五十家醫(yī)院后，鄒其芳定下了創(chuàng)業(yè)的決心——第一筆融資，則來自美國的“朋友圈”。

這是一個少有的機遇期：中國高端服務(wù)消費市場正在逐漸開放，正是這一點讓鄒其芳找到了商機；國際資本正致力于尋找有效的標的，故而為他提供了創(chuàng)業(yè)的基本力量。哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授羅德里克所說的“超級全球化”大潮涌動，促使資本與商機相撞。從這個意義來說，躬逢盛世，鄒其芳是幸運的。

但這不是全部。既然選擇牙醫(yī)作為賽道，那么必須要有獨特的市場定位和理念與之匹配，才能在這一新興賽道中站住腳跟。鄒其芳從自身起點出發(fā)，將企業(yè)定位于服務(wù)高端消費市場，必然需要抓住“服務(wù)”這個關(guān)鍵詞。而在他看來，“服務(wù)”也正好是當時國內(nèi)牙醫(yī)賽道所缺失的重點內(nèi)容。“當時沒有任何服務(wù)概念，”鄒其芳后來總結(jié)說，換成用戶體驗就是人們口中常說的“十個牙醫(yī)九個疼”。當時的牙科醫(yī)生完全沒有醫(yī)療式服務(wù)的概念。除此還有醫(yī)療環(huán)境不佳等問題。

硬件的問題好解決。瑞爾在北京的第一家診所地址選在北京國際大廈，當時北京最好的辦公樓之一，裝修也做到了最好。但服務(wù)意識的轉(zhuǎn)變卻不是一朝一夕能夠完成的。鄒其芳“總覺得哪里有些不對”。于是，在制藥廠養(yǎng)成、通過沃頓升華的“挽著袖子干活”的勁頭又上來了——他在診所時看見有污漬就擦，看見地上有臟東西就撿。環(huán)境影響行為，很快大家都群起仿效，在潛移默化中培養(yǎng)了服務(wù)意識。

另外一個方式是講故事?？赡苁鞘艿矫绹澳苷f會道”的文化習(xí)慣影響，鄒其芳在創(chuàng)建瑞爾的晨會制度時要求參會者把一周來的經(jīng)歷敘述一道，以此提高人的溝通能力。剛開始員工們還不太習(xí)慣，有人說得滿頭大汗，但慢慢越說越流暢，自信心也上來了，與客人打交道的過程也越來越順利。至今，瑞爾的晨會上運營、客服、市場、醫(yī)療各個板塊的工作小組也還會繼續(xù)沿用這一“講故事”的慣例。

治大國若烹小鮮，治理一家企業(yè)也是如此。鄒其芳在初創(chuàng)瑞爾之時經(jīng)歷過的風(fēng)風(fēng)雨雨，得失在寸心之間。金庸小說里有句話說“重劍無鋒，大巧不工”。這種通過自己動手、潛移默化形成公司文化的風(fēng)格，恰恰體現(xiàn)出他在管理一支高度專業(yè)化的團隊時“大巧不工”的能力。

以長期主義穿越周期

瑞爾的發(fā)展是一個層層向外拓展的過程。最核心的部分是1999年創(chuàng)立的瑞爾齒科，然后是2012年開出第一家門店的瑞泰口腔，最后是疫情前創(chuàng)建并仍在不斷完善的瑞爾學(xué)堂。鄒其芳的思路是，在高端品牌創(chuàng)建之后，需要做大規(guī)模?！耙氤鲆?guī)模，你就要往下沉?！?/p>

這是企業(yè)發(fā)展走到一個階段后的思路轉(zhuǎn)變。剛剛創(chuàng)建之際，鄒其芳想要創(chuàng)建的是“一個能夠活得久的企業(yè)”。隨著瑞爾齒科業(yè)務(wù)的逐漸鋪開，2010年到2019年間，瑞爾進入到一個快速擴張期，從十家診所擴展到了一百家。此時的鄒其芳已經(jīng)在考慮如何不要錯過中國這個“市場放量的機會”?！跋鲁痢背蔀樾逻x擇，于是出現(xiàn)了第二品牌瑞泰口腔，“旨在通過提供高質(zhì)量的口腔醫(yī)療服務(wù)，以更實惠的價格進入更大的口腔醫(yī)療服務(wù)大眾市場”。時至今日，瑞泰口腔與瑞爾齒科的業(yè)務(wù)量已經(jīng)持平。

接下來，快速發(fā)展的專業(yè)隊伍對團隊專業(yè)和技術(shù)標準化提出了新的要求，催生了瑞爾學(xué)堂這樣一個口腔科學(xué)和服務(wù)培訓(xùn)機構(gòu)的誕生。至此，瑞爾完成了從牙醫(yī)治療到牙科培訓(xùn)的業(yè)務(wù)延伸。

一切都環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是上面一個環(huán)節(jié)的自然延伸。護城河越來越牢固，可以拓展的領(lǐng)域也越來越多。

然而危機感始終存在。鄒其芳特別強調(diào)只有經(jīng)過周期還能活下來，才算成功了——就像柯林斯在《基業(yè)長青》里總結(jié)的那樣，企業(yè)家創(chuàng)建一家公司，使它經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，方可令人信服。

2020年，新冠疫情是“黑天鵝”，一個小概率事件。但到了2022年，新冠成了“灰犀?！?，小概率變成了大概率，長達六十年的“康波周期”的臨界點降臨。對于瑞爾來說，應(yīng)對這一周期的有效武器是長期主義，重點是打造應(yīng)對周期所需要的韌性。

打造團隊和運營的雙重韌性

擺脫周期律，需要經(jīng)得住周期的折騰。瑞爾重點關(guān)注兩方面韌性的構(gòu)造。

韌性之一：瑞爾集團注重長期和核心人才的培養(yǎng)。鄒其芳說，集團的核心醫(yī)生團隊由在瑞爾工作五年以上的人組成，其中很大一部分由瑞爾校招培養(yǎng)而成。在校招介紹會上，鄒其芳明確對年輕的學(xué)生們說：“我招你們，五年內(nèi)不指望你們對公司發(fā)展有太多貢獻，但五年后希望你們能成為公司棟梁?！?/p>

無論員工有無工作經(jīng)驗，瑞爾一直利用自己掌握國際資源的優(yōu)勢，定期派出學(xué)員到香港和美國的優(yōu)秀同行那里學(xué)習(xí)，以保持和更新自己的人才隊伍?！拔覀兊墓芾砝砟罹褪菐椭t(yī)生成長，”鄒其芳表示?！痘鶚I(yè)長青》一書再度在人才隊伍建設(shè)中表現(xiàn)出了影響力：為了培養(yǎng)集團核心管理人員，瑞爾學(xué)堂專門設(shè)立了一個高級培訓(xùn)課程，命名為“長青班”。

重要的并非僅僅是個人的成長。隨著人才的養(yǎng)成，瑞爾的理念和價值觀也得到延續(xù)，一道應(yīng)對風(fēng)險和危機的防火墻構(gòu)建起來。

韌性之二，瑞爾在2010年就開啟了自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，花重金購買了IBM的ERP系統(tǒng)（即“企業(yè)資源計劃”的英文縮寫），實現(xiàn)了瑞爾內(nèi)部信息的全國聯(lián)網(wǎng)，支持了瑞爾的快速發(fā)展。2017年，瑞爾自建IT團隊，進一步打造集團智能化運營管理平臺，實現(xiàn)了客戶管理、病例分享和遠程會診。該平臺還奠定了集團第三品牌瑞爾學(xué)堂的數(shù)字化基礎(chǔ)。2020年，當各個企業(yè)為應(yīng)對疫情全面轉(zhuǎn)向線上運營之際，早早完成線上布局的瑞爾學(xué)堂成了口腔醫(yī)學(xué)的線上“黃埔軍校”，提供了各種思想交流碰撞的寶貴機遇，也實現(xiàn)了化危為機。

鄒其芳認為，疫情本身并沒有改變中國口腔醫(yī)療市場的發(fā)展前景?！斑^去二十多年是一個啟蒙期，現(xiàn)在是一個剛起步的新階段，處于快速發(fā)展期?！币虼耍馉柤瘓F仍在計劃著未來的發(fā)展?！敖?jīng)驗數(shù)字化”是瑞爾的未來數(shù)字化發(fā)展方向，鼓勵醫(yī)生將他們的臨床經(jīng)驗通過數(shù)字化路徑發(fā)展。提升診療的人工智能化程度也是瑞爾未來的數(shù)字化目標之一。

在品牌建設(shè)方面，瑞爾持續(xù)不斷的慈善活動持續(xù)進行，不斷有志愿者醫(yī)生到西部省區(qū)開展義診。企業(yè)通過“下沉”來尋求規(guī)模，慈善本身也是一個有效的“下沉”方式，可以通過增加與社會各個層面的互動，尋求企業(yè)與社會之間的最大公約數(shù)。

商業(yè)模式的拓展，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，人才隊伍建設(shè)，無一不顯示出鄒其芳在企業(yè)規(guī)劃布局中所表現(xiàn)出來的長期主義邏輯以及精巧的操作能力。有意思的是，他可能自己都沒有意識到這一點。詢問當年所學(xué)對他所產(chǎn)生的影響，他說：“所有的教育都有用，它可能融入到你的工作當中了?！?/p>

其實企業(yè)的發(fā)展也是如此，并不總是取決于數(shù)據(jù)、業(yè)績的增長，“而是靠著價值、文化和氛圍”。它們難以量化，融入了日常的點滴之中。在這一方面，瑞爾的成長與鄒其芳的氣質(zhì)、風(fēng)格以及行為，形成了某種自然的耦合和統(tǒng)一。