羅賓斯管理學(xué)第13版筆記題庫及答案！

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羅賓斯管理學(xué)第13版筆記題庫及答案摘錄如下：

1 當(dāng)代組織的結(jié)構(gòu)對你有吸引力嗎？為什么？

答：當(dāng)代組織的結(jié)構(gòu)對我有吸引力，因為其與傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)相比擁有更加多樣化的員工隊伍、更加靈活的工作安排、更加開放的溝通體系以及更加豐富的供應(yīng)商聯(lián)盟。其中最吸引我的兩個特征如下：

（1）多樣化的員工隊伍。指成員在服從組織安排的前提下，保持一定的個體特質(zhì)差異，如性別不單一，年齡多層次，智能多元化，氣質(zhì)、性格多類型，各自具有一定的正當(dāng)愛好或特長等。管理者應(yīng)使所有員工的能力與其崗位責(zé)任相匹配，個人興趣盡可能與其工作內(nèi)容相吻合，使組織成為年齡銜接、知識配套、智能互補(bǔ)、能級合理、心理相容、長短相濟(jì)、目標(biāo)一致、團(tuán)結(jié)協(xié)作的群體。其優(yōu)勢包括：①能夠提高員工隊伍的相對穩(wěn)定性；②有利于增強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性；③可以廣納賢才。

（2）工作日長度沒有時間限制。指不把工作時間作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。這表明組織更加強(qiáng)調(diào)工作的效率和質(zhì)量，而非工作的時長。不限時工作制的優(yōu)勢有：1可以提高組織的效率；②可以增強(qiáng)組織的創(chuàng)新力；③可以更好地體現(xiàn)公平。

2 在目前的環(huán)境下，解釋效率和成效哪個對組織更重要。

答：效率和成效對于組織而言，同等重要，不可偏頗。具體分析如下：

（1）在有效管理中，效率和成效都是不可或缺的組成因素。效率，是指在給定投入和技術(shù)等條件下、最有效地使用資源以滿足設(shè)定的愿望和需要的評價方式，即以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，其目的是成本最小化。這是因為管理者處理的是稀缺輸入，包括人員、資金和設(shè)備等資源。效率通常被稱為是“正確地做事”。成效，是指已完成的工作任務(wù)對于實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，通常被描述為“做正確的事”?！白稣_的事”和“正確地做事”

沒有孰輕孰重之分。

（2）效率和成效并不矛盾，而是相輔相成的。效率強(qiáng)調(diào)的是手段，成效強(qiáng)調(diào)的是目的。成功的管理既表現(xiàn)為高效率又表現(xiàn)為高成效，而不良的管理通常是低效率、低成效的，或有成效、低效率的。

（3）經(jīng)營成效是一個復(fù)合函數(shù)，從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，尤其是在過剩經(jīng)濟(jì)或需求多樣化的時期，企業(yè)不僅要生產(chǎn)合格的產(chǎn)品，而且要保證產(chǎn)品能滿足消費者的特定需求，能實現(xiàn)商品的價值和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)——創(chuàng)造利潤。要保證高效率地經(jīng)營或有成效地作業(yè)能獲得良好的成效，管理者就必須保證一切活動在正確的方向上前進(jìn)、在合理的成本控制下運轉(zhuǎn)。如果生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有銷路，過度生產(chǎn)只會占用企業(yè)可用資金，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)，不利于提升經(jīng)濟(jì)效益，甚至對社會資源產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。

（4）缺乏效率的組織很難在激烈競爭中取得良好的成效，僅僅注重提高效率而沒有注重實戰(zhàn)成效的組織，同樣也很難取得滿意的結(jié)果。另外，從更深層次考慮，有組織效率而沒有組織成效，事實上是另外一個層面上的沒有效率——缺乏組織經(jīng)營決策的效率。

3 “毫無疑問，管理是人類最重要的發(fā)明之一?！蹦阃鈫?？為什么？

答：我同意這種說法。原因如下：

（1）管理是一項發(fā)明。發(fā)明，是指應(yīng)用自然規(guī)律解決技術(shù)領(lǐng)域中特有問題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過程或成果。發(fā)明的成果，是指提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工藝、新方法。管理作為一項綜合的活動，是在一定的環(huán)境中，協(xié)調(diào)組織的各種資源，進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在管理的過程中，管理者在協(xié)調(diào)組織資源、進(jìn)行流程再造時都可能提出新的工藝和方法，因此從這個角度看，管理是一項發(fā)明。

（2）管理可以被視為是在人類發(fā)展歷史中最為重要的發(fā)明之一。如果沒有管理原理的指導(dǎo)，沒有各類組織中管理者的領(lǐng)導(dǎo)，那么社會便無法達(dá)到目前的發(fā)展水平，人們也無法享受到文明發(fā)展的成果。通過有效地管理，可以順利地組織人類的各種活動，從而達(dá)到目標(biāo)。如果沒有管理者的貢獻(xiàn)，人類歷史上的成就也無法完成。正是因為管理者在農(nóng)業(yè)、科學(xué)、醫(yī)學(xué)等各個領(lǐng)域的協(xié)調(diào)和監(jiān)管，才使得這些領(lǐng)域取得了顯著的發(fā)展，所以管理是人類最重要的發(fā)明之一。

4 【討論題】

什么是合弄制？

答：合弄制，是指一種沒有管理者、沒有工作名稱、沒有縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)的組織系統(tǒng)。合弄制作為一種新型的工作模式，強(qiáng)調(diào)為徹底消除效率低下的官僚主義，在組織營運過程中應(yīng)完全取消組織內(nèi)部存在的管理層級和與之相對應(yīng)的管理崗位。該結(jié)構(gòu)有助于消除組織中的傳統(tǒng)垂直等級層級。在這種組織機(jī)構(gòu)中，組織成員存在多重角色，可以身兼任何崗位角色，隨時互換決策者和執(zhí)行者的身份，并自由地發(fā)起項目和實施創(chuàng)新。組織內(nèi)員工之間都只是合作伙伴的關(guān)系，并不存在明確的上下級指揮命令關(guān)系。合弄制形式下的組織側(cè)重于自我管理，圍繞工作項目形成團(tuán)隊。若干相互聯(lián)系的團(tuán)隊組合成共同體面對外部的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)共同的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

2你認(rèn)為沒有工作頭銜、沒有管理者和沒有層級的組織有什么好處？

答：沒有工作頭銜、沒有管理者和沒有層級的組織（即實行合弄制的組織）的好處有：

（1）有利于建立一個集思廣益并相互監(jiān)督的組織。合弄制有助于組織成員擔(dān)負(fù)責(zé)任，實現(xiàn)組織工作徹底透明化。實行合弄制的組織相信那些比任何管理者都更了解工作細(xì)節(jié)的人，認(rèn)為他們能夠認(rèn)真地、有創(chuàng)造力地、有效率地完成工作，并能夠掌握保持高標(biāo)準(zhǔn)的方法。

（2）有利于提高工作效率。實行合弄制的組織剔除了傳統(tǒng)管理者的工作，保留了部分組織結(jié)構(gòu)和工作責(zé)任，有助于減少內(nèi)耗，提高效率。

（3）有利于釋放人才的創(chuàng)造力。合弄制改變了少數(shù)人為企業(yè)創(chuàng)造主要價值的局限性，為多數(shù)人發(fā)揮創(chuàng)造力提供了新的土壤，也為個體員工發(fā)揮各自的聰明才智創(chuàng)造了條件，讓那些具有創(chuàng)造力的優(yōu)秀員工可以不受約束地發(fā)揮自己的潛能。

（4）有利于更好地承擔(dān)責(zé)任。每位員工都可以提出觀點、自主行動，既有自主決策的權(quán)利，又要對自己的行動負(fù)責(zé)，承擔(dān)達(dá)成預(yù)期目標(biāo)和取得一定績效的責(zé)任。

合弄制有什么挑戰(zhàn)？

答：合弄制可能會面臨的挑戰(zhàn)包括以下幾個方面：

（1）雖然合弄制排除了傳統(tǒng)管理者的工作，但組織中仍然存在問責(zé)制。組織將保持對員工的監(jiān)督，確保工作目標(biāo)的實現(xiàn)和工作內(nèi)容的完成。對組織中工作績效不佳的員工，管理者往往會主動幫助他們適應(yīng)現(xiàn)有的工作安排。

（2）組織要警惕，雖沒有傳統(tǒng)意義上的管理者，但具有支配性人格的權(quán)威型人物可能會引起其他員工的憤怒或反抗。案例中，美捷步聲稱它并不是無領(lǐng)導(dǎo)者的，而是“每個人都被期望能夠發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，以自己的角色成為企業(yè)家，合弄制賦予他們做事情的權(quán)利。"即組織中的成員應(yīng)該各司其職、自由發(fā)揮，同時組織中應(yīng)該不會有爭權(quán)奪利的現(xiàn)象。

（3）傳統(tǒng)權(quán)力配置方式被顛覆。合弄制是一種高度分權(quán)模式，CEO的權(quán)力體現(xiàn)在重大戰(zhàn)略決策上，其余多數(shù)權(quán)力都配置在業(yè)務(wù)流程上，而不是傳統(tǒng)的職位上。在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，合弄制顛覆了傳統(tǒng)方式，成為一種全新的分權(quán)形式，權(quán)力能沿著業(yè)務(wù)流程進(jìn)行傳遞，而不是傳統(tǒng)企業(yè)中的層層分解。案例中也提出疑問，沒有老板的公司里，首席執(zhí)行官是否有其存在的權(quán)力基礎(chǔ)。

（4）個體差異帶來的沖擊。每個人的天然稟賦各有長短，不是每個人都有充足的創(chuàng)造力開發(fā)新項目，假如個體在團(tuán)隊中找不到適合的“角色”或是成為不受歡迎的“東郭先生”，其自主工作的積極性將會嚴(yán)重受挫，而工作績效不理想的員工可能影響團(tuán)隊的整體成效。

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