2013年，華為以驚人的395億美元銷售收入超越了愛立信，成為全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商之一。在這一連串的勝利中，華為的成功離不開其卓越的人力資源管理，尤其是高績效文化的塑造。華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，還有自我批判”。這一價值觀成為華為不斷前行的指南，而其人力資源工作始終秉持著“奮斗”和“貢獻(xiàn)”的績效導(dǎo)向。

因?yàn)楣緝r值觀的清晰定位，加上高管多數(shù)從內(nèi)部晉升，華為的績效考核原則在不同團(tuán)隊之間基本保持一致。華為的績效考核由各級管理團(tuán)隊共同評議，一貫堅定地向高績效傾斜，以拉開員工之間的差距，秉持“讓火車頭加滿油”的理念。這一傾斜基于以下原則。

1. 以客戶為中心

誰對客戶的價值創(chuàng)造最直接，誰就應(yīng)該獲得更多的回報。那些能夠最緊密地與客戶互動、滿足客戶需求的員工，常常更容易取得高績效。這意味著一線作戰(zhàn)人員的機(jī)會通常大于后勤部門的同事。華為鼓勵最出色的員工前赴后繼投入到一線，這也是華為能夠持續(xù)吸引卓越人才的原因之一：無論是在晉升機(jī)會還是報酬上，一線員工總是擁有更多的機(jī)會。例如，在利比亞戰(zhàn)亂期間，大多數(shù)中國公司選擇緊急撤離，但華為卻選擇與客戶并肩作戰(zhàn)。事后，這些核心員工連續(xù)晉升三級，這清晰地體現(xiàn)了“以客戶為中心”在華為的價值分配中的重要性。

2. 堅守“奮斗”文化

“奮斗者”幾乎成了華為員工的代名詞。那么，什么是奮斗呢？在華為看來，奮斗不僅僅是在戰(zhàn)場上呈現(xiàn)，它體現(xiàn)在任何以客戶為中心的價值創(chuàng)造和為之付諸努力的過程中。響應(yīng)公司的號召，投身一線工作是奮斗，服從組織的全球派遣是奮斗，迎難而上滿足客戶需求是奮斗，克服困難追求卓越也是奮斗。在奮斗的引領(lǐng)下，每天晚上燈火通明的研發(fā)大樓、晚上9、10點(diǎn)還有班車啟程的場景，到處都有奮斗者的身影。只有這些奮斗者才能成為華為的股權(quán)激勵受益者，以及未來的管理干部。為了持續(xù)激發(fā)員工的奮斗動力，華為清零了8年工齡，管理崗位實(shí)行能上能下的原則，員工之間輪崗互換，華為的發(fā)展史實(shí)際上也是員工不懈奮斗的歷史。

3. 側(cè)重于“貢獻(xiàn)”

華為強(qiáng)調(diào)績效評估的可衡量性，無論是對員工還是對干部的考察，關(guān)鍵都在于績效因素的可量化?！白C據(jù)”對于評定績效至關(guān)重要，工作年限和社交圈屬于次要因素，真正被公司認(rèn)可的是個人的貢獻(xiàn)。目前，華為實(shí)行以PBC（個人績效承諾）為基礎(chǔ)的全面績效管理體系，目標(biāo)逐級分解，所有員工圍繞個人績效目標(biāo)展開工作，基層員工每半年接受一次績效評估，結(jié)果是唯一的證明。

4. 強(qiáng)調(diào)“態(tài)度”

公司的六大核心價值觀被納入員工的考核標(biāo)準(zhǔn)，每半年進(jìn)行一次員工自我評估和主管評價，始終提醒員工公司價值導(dǎo)向是什么，激勵員工時刻糾正自身行為。此外，華為還對員工的工作態(tài)度進(jìn)行年度評估，員工需要按照華為員工行為準(zhǔn)則自行評估，這種自我審視和內(nèi)部檢視的文化保持團(tuán)隊保持高度激發(fā)狀態(tài)，確?！氨静粡膬?nèi)部攻破”。

績效的價值觀

相較于其他公司，華為的績效考核結(jié)果并不僅僅成為員工檔案的一部分，績效在公司內(nèi)部具有重大的實(shí)際價值。這種績效文化的力量促使員工不斷突破極限，積極貢獻(xiàn)并持續(xù)學(xué)習(xí)，從而推動了公司的不斷壯大。

未來的高績效文化

通過這些績效原則，華為建立了一個強(qiáng)大的高績效文化，使其得以在激烈競爭的市場中取得成功。然而，要保持這一文化的活力，需要不斷調(diào)整和提高。高績效文化并非一勞永逸的事情，而是一個需要持續(xù)關(guān)注和不斷精益求精的過程。無論你是個人求職者還是企業(yè)管理者，理解并實(shí)踐這些績效原則都將有助于更好地規(guī)劃和管理績效，從而實(shí)現(xiàn)更大的成功。高績效文化是一個不斷進(jìn)化的生態(tài)系統(tǒng)，只有不斷適應(yīng)不斷變化的市場和內(nèi)部需求，才能繼續(xù)保持活力，引領(lǐng)個人和公司走向成功之路。