如何快速接手做到一半的項目？
話題描述?
大家應該經常遇到接手別人做過的項目。沒有注釋，沒有文檔，結構不清晰，邏輯混亂， 定義不規(guī)范，寫法不規(guī)范等等都可能遇到，大家對于接手項目有沒有啥好辦法？
聽 Ta 們說
01
接手做到一半的項目首先是莫慌，心態(tài)要好，要想事情總會解決的，心態(tài)一定要好，不然會淚崩的，抽根煙壓壓驚。
?瀏覽項目文檔，確定有沒有漏的項目文檔，搞清楚項目需求，清楚自己的項目資源，重點找 3 個人，一是之前的項目經理，聊聊項目，問有沒有坑要填的，影響項目進展的障礙在哪，項目有哪些優(yōu)勢可以利用，小組成員的水平之類的，二是對應的客戶經理，要深入交流，畢竟是金主。三是跟自己團隊的員工多交流，穩(wěn)定情緒，提升士氣。
細讀項目，分析項目計劃，對 wbs. 資源日歷，項目里程碑自己要理一遍，之前的不規(guī)范該補的補，不懂的多問問，心中要有數(shù)，真的碰到解決不了的，就上報出去，保證項目質量是前提，這里要多花時間去做，可以按照每個人負責模塊去補，去修訂。
最重要的就是多溝通，多交流，尤其是客戶，能順利渡過去，客戶滿意萬事 ok，要讓客戶跟領導看到你的態(tài)度，自己的團隊人員，可以適當搞幾次團建。
02
? ? 大家好，我是來自廣州的 Jessie。非常榮幸今天能和大家分享一下我對“怎樣快速接手做到一半的項目”這個主題的一點心得體會，希望能起到一個拋磚引玉的作用，給大家?guī)硪恍┯幸娴乃伎肌?br>? ? ?拿到這個主題之后，大家心里都會咯噔一下，因為做到一半的項目像一個燙手的山芋，可以說沒有一個項目經理是樂于接手這樣的項目的。但人在職場身不由己，當這個燙手山芋落到我們頭上的時候，我們只能調整心態(tài)，盡力熟悉項目相關的一切，做到快速融入掌握、上手做事情。這樣，我們才有機會做好這個項目，改寫這個項目的命運項目相關的一切都包含哪些？我認為大概可以分為三大塊：團隊，項目本身，項目對應的產品。接下來我們逐一分析。
? ? 1、首先，我們應快速融入項目團隊并在團隊中建立起威信。這是接手一個項目的重中之重，畢竟項目經理不能單打獨斗，一定要依靠團隊成員做事情。建立威信的關鍵是要獲得領導的支持?？鬃釉幻徽齽t言不順，領導的支持可以幫我們掃清障礙，名正言順地調動團隊資源來完成項目目標。一個項目中途換項目經理是一個很大的變動，因此召開一個比較正式的項目組內部會議，由領導正式宣布項目人員的變更就非常必要。
? ? 2、同時，我們也應當盡力獲取團隊成員的支持。這就需要我們能快速了解團隊成員的各項情況，比如技能（有哪些專家級/高級成員），性格（大家的性格總體是外向還是沉穩(wěn)，這會基本決定一個團隊的氛圍）等，對團隊里每一個人的能力和角色都做到心中有數(shù)。為了消除團隊成員對更換項目經理的抵觸心理，可以舉行一些團建活動（最簡單的就是聚餐）來拉近大家的距離。
? ? 項目經理的變更會增加項目成員適應新項目經理做事風格的成本，可能會引起部分成員的逆反心理，這是非常正常的現(xiàn)象。我們對此應當有預期，不必過分擔心。心態(tài)放平和會有助于我們融入這個團隊。
3、其次，我們要快速熟悉將要接手的項目。每個項目都有很多項目資料，比如項目章程、各種計劃文檔等。通過對項目相關文檔的閱讀，我們能夠對項目有個基本的了解。之后就可以開一個正式的項目組內部會議來了解和確認一些信息，比如項目成員、項目背景、項目目標、項目進度和成本、項目相關方都有哪些、遇到的問題、已經識別的風險，等等信息。會議會包含我們前期了解的資料，也會獲得資料之外的最新信息。
? ? ?跟前任項目經理和團隊技術經理多做溝通（如果還能聯(lián)系到前任項目經理的話），盡量挖掘出項目中存在的問題根源，分析項目中做的好的地方和未來可以改進的地方。如果可以的話，和項目的主要相關方做一下溝通，了解一下他們對項目目前的看法，也有助于我們開展之后的工作。
4、? ?最后，我們應在短時間內熟悉項目所產出的產品。雖說只要有項目管理的技能就可以做項目經理，但如果要做一個好的項目經理，是一定要對所處的行業(yè)及相關的產品了然于心的。這可以幫助我們做好需求分析和項目范圍控制。
? ? 在后續(xù)發(fā)生需求變更時，我們也能夠提出獨立的見解幫助做出正確的決策。最簡單的辦法就是體驗產品，畫出產品模型圖，進而和已有的產品模型圖做對比，弄清楚兩者差異的地方。
在這個過程中會有很多不理解的點，這就需要我們以空杯心態(tài)向項目團隊中的骨干專家討教，不斷溝通。這樣的流程下來，我們對即將接手的項目正在做的這個產品就有一個比較完整的認知了。相信通過以上的步驟，我們可以有條不紊地接住這個燙手山芋，順利開展后續(xù)的項目管理工作，承擔好項目經理的責任，體現(xiàn)出我們的價值。
03
一、情境介紹
因為項目風險無處不在，員工離職，核心人員跳槽，甚至是項目經理離開，都會影響項目的實施，特別是項目經理的變更，對項目的影響更大，可能對項目是致命的打擊。因為項目經理是整個項目的負責人，是項目實施的領頭羊，是一列火車的的車頭，列車跑的快全靠車頭帶，而且是他是整個項目計劃的制定者和策劃者，熟悉整個項目的運營情況。
如果項目中項目經理高升或離職，這時的項目經理交接會出現(xiàn)很多情況，比如，交接的時候他會敷衍，說：此項目一切順利，按原來的計劃繼續(xù)實施就行了，或是只要改動一下程序，加強測試就大功告成了。但事實是，壓根沒留下任何文檔記錄，或是很少的文檔，結果是客戶要求改動的程序不是一點,確是很多，而且原來已完成的部分也有很多遺留問題。如果是帶的情緒離開公司的那么交接的質量那就可想而知了。面對這種情況，盡管公司會給想有項目經理增加了資源，但最后的結果是由于項目范圍蔓延嚴重，沒有達到預期的目標，接任的也會受到了領導的批評。
二、情境分析
那么作為半路接手的項目經理如何避免出現(xiàn)交接問題，應該注意哪些問題呢，應該怎樣做才能保證項目如期完成？
1、避免接手項目時沒有與前項目經理進行充分的溝通，沒有整理遺留問題，導致對項目一知半解的.?
2、避免接手項目后沒有與客戶進行有效的溝通，沒能控制項目的范圍、及時控制客戶的需求，導致客戶需求不斷增加，增加了項目的難度.?
3、避免接手項目后沒能制定合理與有效的計劃，計劃是有效實施的工具，具體明細的計劃能夠很好的控制項目實施的進度。
三、應該如何做呢
有了以上三點需要注意的問題，那么我們應該如何具體做呢？
1、與上任項目經理盡量保持好的溝通關系，這點很重要，爭取更多的時間，以便有更多的時間做好交接工作，移交清單應雙方簽字認可，可能的話應請雙方主管確認，對于交接中發(fā)現(xiàn)的問題應及時溝通，告知領導，切不可礙于面子，中國古話說得好，先小人后君子。
2、基于項目的規(guī)模和復雜程度，交接的過程中不可能一下子發(fā)現(xiàn)項目的問題，應盡快熟悉項目，多聽，多問，可以采取與項目組成員、客戶、商務等溝通，聽取他們的建議意見看法，然后作出正確判斷，比如：
a）同項目組成員溝通，項目組成員熟悉項目工作尤其是本職工作，爭取他們的支持并達成一致意見，聽聽他們的坦誠的建議和意見，有點困難，需要一定的溝通技巧。
b）同客戶溝通，理解他們的需求和期望。
c）查閱整理資料，包括商務合同等，確保對項目狀況形成一個清晰的判斷。
d）及時向領導溝通，報告項目狀況，確保領導對項目有個清晰的判斷，讓領導認識問題的嚴峻性。當然這樣做容易造成人際關系緊張，需要權衡利弊和溝通技巧。
3、確定合同內容及項目內容，確定項目范圍，接手一個項目應先會同客戶和本公司的商務及前任項目經理確認項目目標和范圍，達成共識，并文檔化。
4、重點是關注未完成的內容，再結合項目目標和范圍說明書為基礎，進行項目績效評估，重新進行項目計劃調整，并爭取公司支持最佳必須的資源，爭取客戶理解和諒解，達到一致認識，并作為前一段時間工作的基線記錄下來，為后期的繼續(xù)實施提供依據(jù)。
總結：
不同項目有不同特點，但仍有一些通用的方法可以總結出來。
作者：馮軍軍 九年銀行工作經驗 目前負責合肥徽商銀行外包測試?
作者：Jessie 6 年 Java，兼三年項目管理經驗?
作者：張勇強 2 年 erp 行業(yè) IT 建設管理經驗 11 年電信項目支撐項目管理經驗
