在作為職業(yè)發(fā)展專家的工作中，我們幫助人們開發(fā)技能，以便讓其在日益“曲折”的非線性職業(yè)生涯中獲得成功。反饋通常被管理者和個人看作是需要改善的重點領域，即如何索要反饋、如何提供反饋和接收反饋，以及如何設立原則和做法，從而讓反饋成為一種助力個人成長的習慣。

“反饋流”對于每個人來說都十分重要，然而在很多時候，它會給人一種強迫感，顯得十分正式，而且開展的頻率也很低。受此影響，個人的成長會停滯，團隊的發(fā)展也會受到抑制。我們發(fā)現(xiàn)了五種常見的反饋缺陷：

1. 專注度：

很少有組織或團隊圍繞反饋的定義及其意義達成共識。當個人套用自身對反饋的理解時，往往會讓人們對反饋的目的和做法感到困惑并產(chǎn)生誤解。

2. 正式性：

當反饋與正式的評審掛鉤，并要求填寫表格時，人們會覺得這又回到了季度或年度人力資源流程所要求的復選框形式的意見反饋。給予并獲取反饋成為了人們必須做的一件事情，而不是他們覺得有用并希望做的事情。

3. 恐懼：

對反饋的恐懼阻礙了對話的開啟和洞見的執(zhí)行。由于擔心這種對話難以開展，管理者會淡化反饋交流，并傳遞模糊的信息。出于對他人想法的顧慮，員工會回避詢問（并執(zhí)行）相關反饋意見。

4. 頻率：

公司對管理者各種日常工作的要求已讓人應接不暇，導致很多管理者錯過了實時反饋的機會。受此影響，反饋成為了需刻意銘記的額外任務，而且經(jīng)常在繁忙時變得不再重要。

5. 固化：

當反饋成為一種臨時任務且失去優(yōu)先級時，人們會覺得它可有可無，沒有效用和意義。員工得靠自己來琢磨如何成長，以至于他們可能無法有效地執(zhí)行洞見。

為了解決這些問題，管理者可以帶領團隊，讓員工圍繞反饋的作用達成共識，同時提升反饋的速度和簡易度，并借助詢問藝術來解鎖那些令人不適的對話。以下是如何打造令人舒心的高頻反饋文化。

達成對反饋的共識

如果你的目標是為了讓反饋成為團隊文化的一部分，每個人都需要圍繞反饋的定義及其意義達成共識。如果沒有做到這一點，管理者可能很難制造能夠讓反饋成為員工工作常設內(nèi)容的氛圍。

對于“反饋”，我們不會給出放之四海而皆準的通用定義，而是會建議管理者與團隊一道，用令人印象深刻的描述來定義適合團隊目標的反饋?？赏ㄟ^以下問題來促成這類討論：

反饋對你來說意味著什么？

反饋有效時，你有什么樣的感覺？

在什么時候反饋會讓人有強迫感？

你可以從這些討論中獲得洞見，并以此來形成團隊的共同定義。以下是我們看到各團隊所給出的一些定義：

可執(zhí)行的洞見

有助于成長的數(shù)據(jù)

幫助人們保持最佳狀態(tài)的觀點

能夠帶來改善的信息

幫助我們成長的理念

提升反饋的速度和簡易度

管理者可以通過提升人們相互提供洞見的速度和簡易度，來創(chuàng)建一種新的反饋方式。以下是我們看到的團隊成功實施的一些方式：

[ 理念1 ] “非常棒，因為……”

人們可以通過表揚這種簡單的方式來開啟反饋，不過，表揚很少能夠為人們提供足夠的行動洞見。當個人提供的反饋涵蓋更多細節(jié)來支持接收者發(fā)展時，反饋會變得更有用。要做到這一點并不難，管理者可以鼓勵團隊成員通過添加“因為……”來充實表揚內(nèi)容。不妨讓我們來看看以下兩種表揚之間的區(qū)別，一個是“我認為這真是太棒了”，另一個是“我認為這真是太棒了，因為當他人對你的展示內(nèi)容提出不同意見時，你表現(xiàn)得異常鎮(zhèn)定”。

[ 理念2 ] “改善型觀點”提問

將批評反饋重新解讀為有助于改善的理念，可以減少人們對分享自身想法的擔憂。每個月，管理者都可以通過使用“改善型觀點”提問，來要求其團隊提出反饋意見，例如：

我可以通過哪種方式來幫助你更好地完成工作？

我們可以通過做出哪種改變，來改善團隊的工作方式？

是否有什么事情讓你感到無奈，而你覺得我們應該去改變？

這些問題可以被添加至現(xiàn)有會議議程中，成為日常工作方式的一部分。

[ 理念3?] “挑戰(zhàn)與構建”會議

這些會議提供了一個機會，讓團隊所有成員能夠獲取有關某個想法或手頭項目的反饋意見。員工會對某個想法進行簡要介紹，然后邀請他人來參加有關這一想法的“挑戰(zhàn)與構建”會議。這些會議讓人們有機會或有權利安心地提供反饋意見，分享觀點，并將重點放在項目或想法上，而不是某個人。這些問題可以是：

關于這個想法，你最欣賞哪一部分？

為什么這個想法可能會失??？

我們的競爭對手會以什么樣的方式來解決這一問題？

改善詢問之道

說到反饋意見，很多人會聯(lián)想到不愉快的對話，這意味著“反饋”一詞已被恐懼裹挾。管理者可以通過專注于詢問而不是指令來減少這種恐懼，尤其是涉及個人成長這種艱難討論時。

當管理者以詢問而不是要求來開場時，這種方式會改變不愉快對話的氣氛。這些問題可以是：

你覺得會議進行得怎么樣？

你和那個人此前的共事經(jīng)歷怎么樣？

我知道你在努力提高自己的演講技能，進展得怎么樣了？

通過先提問，隨后管理者便可以根據(jù)接收者的自我認知水平來調(diào)整方式。以下是一些有助于人們由認知轉(zhuǎn)向行動的后續(xù)提問：

對于那些你覺得工作較為出色的人，你可以學到哪些東西？

有沒有什么地方可以讓你安心地學習這種技能？

下一次你會做出哪些改變？

當管理者解決這些有礙反饋的因素后，他們便能夠幫助個人進步，讓團隊更加齊心協(xié)力地工作。減少反饋恐懼并提升反饋頻率可以造福所有團隊成員，而且有助于個人保持最佳狀態(tài)。

關鍵詞：反饋

海倫·塔珀是Amazing If的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，這家公司致力于改善所有人的職業(yè)生涯。

莎拉·埃利斯是Amazing If的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。在創(chuàng)建Amazing If之前，她曾在巴克萊銀行和森寶利擔任領導職務，隨后在創(chuàng)意機構 Gravity Road擔任董事總經(jīng)理。

劉雋 | 編輯