最近的商超巨頭家樂福又陷入了風波之中。

據(jù)彭博新聞社有不具名知情人士透露，蘇寧易購有意出售所持有的家樂福中國控股股權并尋求籌資約7億至8億美元。蘇寧易購回應稱不予置評。早在今年三月份，就有消息傳出說家樂福中國50%以上股權可能被蘇寧出售。

另外就是家樂福與沃爾瑪旗下的山姆會員店之間的“二選一”問題也鬧的沸沸揚揚。

家樂福，讓中國消費者看到了“大賣場”這種新型的消費方式，可以說是一代人的回憶。但是如今的家樂福一邊被賣，一邊借“道歉”宣戰(zhàn)，26歲的家樂福中國真的出現(xiàn)“病態(tài)”了嗎？

家樂福沒變，但市場卻“翻天覆地”

在互聯(lián)網沒有來臨之前，家樂福的發(fā)展可謂是一路高歌猛進。

1959年，家樂福在法國成立，它既是“大賣場”業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，更是歐洲第一大零售商。其業(yè)務范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。

1995年，家樂福帶著“大賣場”這種在中國消費者眼里略顯陌生的新型消費方式來到中國市場，數(shù)萬的SKU，一字排開的收銀臺，開放式的貨架，利用種種優(yōu)勢，在當時可以說橫掃一切零售店。

也正是這種模式，讓家樂福從進入中國市場開始到2008年，一直都是中國商超最大的贏家，是所有零售行業(yè)從業(yè)者的朝圣之地。

據(jù)公開資料顯示，2002年，家樂福在中國20個城市開設了35家大賣場，而到了2006年，賣場總數(shù)突破100家，平均每年新開16家店。

家樂福的到來，可以說給中國零售行業(yè)打開了一扇窗，但也正是如此，在中國零售從業(yè)者強勁的學習能力下，把家樂福打開的這扇窗也給堵死了。

2009年之后，家樂福就逐漸走向了沒落，不管是門店數(shù)量還是銷售額，亦或者市場地位都在被競爭對手不斷反超，而且其營業(yè)額還以每年10%左右的幅度下跌。此后的每一年，家樂福中國的業(yè)績和利潤都在倒退，每年以超過10%左右的幅度下跌。

并且隨著電商的興起，憑借著便捷與價廉等優(yōu)勢，越來越多的人熱衷于足不出戶即可送貨上門的網購，線下零售業(yè)受到的沖擊更是首當其沖，真正意義上把零售業(yè)的壁壘全部拆除。而線下以百貨、超市為主營的零售企業(yè)增速就不斷下滑，而商超也陷入了關店潮。

再加上阿里，騰訊，京東這些互聯(lián)網企業(yè)發(fā)展的“新零售”業(yè)態(tài)，斥資收購線下超市，線上線下協(xié)同運作，可以說又是給那些傳統(tǒng)商超當頭一棒。同時在互聯(lián)網企業(yè)對消費者的深度琢磨誘導下，他們的消費習慣和心理已經發(fā)生了變化，此時，整個零售市場也都在變化。

但此時的家樂福還在歐洲市場看熱鬧。直到2015年，家樂福中國才開始了電商模式。這比2011年就進入電商的沃爾瑪還要晚四年。為什么家樂福進場如此之晚呢？究其原因，家樂福并不是很看好中國的這種電商模式，因為它認為，這種降低利潤來搶占市場的行為只會是曇花一現(xiàn)，但它或許不明白的是只有先搶占了市場，才會有后面巨大的利潤。雖然也開啟了電商模式，但是錯過了電商的最佳時間，最后只能無聲無息。

家樂福的生意經該如何念？

從市場角度而言，傳統(tǒng)商超在中國經歷近三十多年的發(fā)展歷史，本身同質化問題就已經非常的嚴重，再加上人力，租金等運營成本的提升，同時還有電商和社區(qū)團購的沖擊，都在削弱傳統(tǒng)商超的競爭力。

這幾年來，不僅僅是家樂福在困境中掙扎，數(shù)據(jù)顯示，2020年，在高鑫零售、永輝超市、人人樂等14家超市上市企業(yè)中，僅有3家實現(xiàn)凈利和營收雙增長，明顯少于2019年的6家、2018年的7家，其余超市營收或凈利均有不同程度的下滑。

當不管是本土品牌還是外來品牌意識到問題的嚴重性時，都在紛紛的尋找出路。對零售行業(yè)來講，供應鏈和倉儲可以說是非常重要的，而很多的商超都在建設，以實現(xiàn)成本控制和品質輸出保障。

但家樂福同樣也沒有看上這些，家樂福認為中國的EBIT（息稅前利潤）是4%。法國的EBIT是1%，其中有1%消耗在了倉儲物流之上。

不得不說的是，如果再不加強在供應鏈體系上的建設，家樂福未來或許只會越來越難走。

當然，家樂福走向沒落除了這些外在的市場因素之外，還有很大一部分的內因，也在促進著它一步步開始倒退。

如今的零售行業(yè)，用“一天一個樣”來形容一點也不為過，如今，隨著互聯(lián)網技術的不斷進步，再加上消費者的消費需求也在不斷變化，想要在快速變化的市場上保持市場份額，都要時時刻刻迎合消費者的需求，但家樂福是怎樣做的呢？

從家樂福的發(fā)展中我們可以看到，負責中國地區(qū)業(yè)務或者地區(qū)管理層的永遠是空降的歐洲人。在作者看來，每個地方都有自己的文化特色，其消費特點也不一致，既然進入到了中國市場，想要弄清楚中國消費者的習慣，當然還是要選擇本地人好一些，并且還得是尊重當?shù)匚幕那闆r下，去擁抱當?shù)厥袌?，充分地了解市場特色和消費習慣，要不然很容易水土不服。

或許家樂福有先進的模式理念，但你倘若不尊重市場，市場就拋棄你。

美國商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中犀利地指出：曾經成績傲人的公司只會尋求產品的“精益求精”，其發(fā)展來的新技術不過是“延續(xù)性技術”，真正能帶來新變革的“破壞性技術”卻被忽視，從而將發(fā)展機會拱手讓人。

家樂福的現(xiàn)狀或許正是如此，一招吃下中國市場的方法顯然已經不現(xiàn)實，在中國零售市場殘酷的競爭中，全力準備的人都不敢保證在競爭中存活下來，更何況家樂福這樣的佛系企業(yè)。