績(jī)效管理是通過(guò)在員工與管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需的能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個(gè)人取得較好工作結(jié)果的一種管理過(guò)程。

其過(guò)程包括：共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織。

績(jī)效管理的目的是改善做事能力，進(jìn)而產(chǎn)生更好的結(jié)果，而不只是看最終的結(jié)果。

要做好績(jī)效管理，需要對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)有一個(gè)大致的了解，只有這樣我們才能明白怎么做好績(jī)效管理，如何去改善績(jī)效管理。

本篇文章將分為幾個(gè)部分：a、績(jī)效管理系統(tǒng)的基本內(nèi)容；b、主要的績(jī)效考核方法有哪些；c、績(jī)效管理中存在的常見(jiàn)問(wèn)題；d、不同階段的企業(yè)如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)；e、如何改善績(jī)效管理系統(tǒng)

因內(nèi)容過(guò)多，因此分為上下兩章，上章主要講a、b

1、績(jī)效管理系統(tǒng)的基本框架

主要包括：績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效實(shí)施，績(jī)效考核，績(jī)效反饋，績(jī)效結(jié)果反饋。

? ??

績(jī)效管理系統(tǒng)起于績(jī)效計(jì)劃，對(duì)績(jī)效管理的各方面進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃；然后進(jìn)行績(jī)效實(shí)施，將計(jì)劃的東西實(shí)施下去；之后對(duì)企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行考核；利用考核的結(jié)果對(duì)各部分進(jìn)行反饋；再將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用體現(xiàn)在整個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)中，只有將績(jī)效結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)才完整

1.1 績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，員工和部門的績(jī)效計(jì)劃根植于企業(yè)的價(jià)值理念和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)首先必須根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況確定自己的市場(chǎng)定位，進(jìn)而確定未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為各部門指明方向，也為員工建立績(jī)效目標(biāo)提供依據(jù)。

1.2 績(jī)效實(shí)施

績(jī)效實(shí)施過(guò)程主要包括兩方面內(nèi)容

A、進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，促進(jìn)員工工作，修正與調(diào)整實(shí)際工作與績(jī)效目標(biāo)之間的偏差;

B、收集并記錄有關(guān)員工工作績(jī)效的數(shù)據(jù)資料，為績(jī)效考核提供相應(yīng)的信息。

1.3 績(jī)效考核

績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是要做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。

績(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)；是收集、匯總、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程。

1.4 績(jī)效反饋

A、與被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？?jī)效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)估結(jié)果一致的看法；

B、雙方共同探討績(jī)效未合格的原因所在并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對(duì)績(jī)效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討達(dá)成新的目標(biāo)。

1.5 績(jī)效應(yīng)用

如果績(jī)效管理的結(jié)果不加以應(yīng)用的話，那么，績(jī)效管理的所有前面的措施都沒(méi)有任何意義，應(yīng)有就是在幫助員工提高能力，幫助企業(yè)改善流程，調(diào)整目標(biāo)，提高團(tuán)隊(duì)能力，更加的適應(yīng)市場(chǎng)。

?2、績(jī)效考核主要方法

企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及員工崗位差異等，在構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)要注意績(jī)效考核方法的適應(yīng)性及不同績(jī)效考核方法的差異，目前企業(yè)常用的績(jī)效考核方法主要有:目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、OKR、平衡計(jì)分卡、360度績(jī)效考核等。

2.1目標(biāo)管理法（MBO）

2.1.1概述

目標(biāo)管理，主要內(nèi)容為：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)候內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。目標(biāo)管理法體系內(nèi)部關(guān)系如圖所示。

目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)。在確定目標(biāo)的過(guò)程中，首先確定總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出各部門甚至單個(gè)員工的目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目標(biāo)——手段”的關(guān)系，

2.1.2優(yōu)點(diǎn)

a?對(duì)于在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)責(zé)任制績(jī)效管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果。

b?目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。目標(biāo)管理注重企業(yè)目標(biāo)的分解實(shí)施，將目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，細(xì)分到部門，員工，這樣就有助于組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。

c?目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)性，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了員工士氣。

d?目標(biāo)管理促使了過(guò)程管理的權(quán)力下放，能充分調(diào)動(dòng)基層管理者的積極性和主動(dòng)性。

e?目標(biāo)管理促進(jìn)了員工間的意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

2.1.3缺點(diǎn)

a 目標(biāo)難于制定。組織內(nèi)的諸多目標(biāo)難于定量化，具體化，諸多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解。

b?目標(biāo)績(jī)效管理沒(méi)有為管理人員提供在員工之間進(jìn)行相互比較的依據(jù)。

c?當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境在目標(biāo)設(shè)定后發(fā)生意外的變動(dòng)，將影響到員工目標(biāo)的完成情況。

d?目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、達(dá)成共識(shí)和統(tǒng)一思想，這是一項(xiàng)很費(fèi)時(shí)的工作

e?有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)績(jī)效管理的效果。

目標(biāo)管理注重共同參與，過(guò)程權(quán)力的下放、自我控制、結(jié)果導(dǎo)向型，適用于初創(chuàng)企業(yè)。初創(chuàng)企業(yè)，由于是初創(chuàng)時(shí)期，企業(yè)變數(shù)很大，需要下面員工有著比較大的自由度，而為了企業(yè)的生存，也是以結(jié)果為導(dǎo)向的。

2.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）

2.2.1概述

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，就是以KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效考核方法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法符合一個(gè)重要的管理原理一“二八原理”。

即在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，20%的骨干員工創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而對(duì)于每一位員工“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住績(jī)效考核的重心。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法如圖所示：

?

??2.2.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)

a 將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以精確的、非常有層級(jí)的落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)層面，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

b 有利于管理人員時(shí)刻關(guān)注影響員工績(jī)效的重要因素，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并預(yù)先采取應(yīng)對(duì)措施。

c 有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致，在企業(yè)內(nèi)部形成為共同目標(biāo)努力的聚合局面。

2.2.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的缺點(diǎn)

A、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法更多地傾向定量化的指標(biāo)，過(guò)分地依賴這些指標(biāo)，不考慮彈性因素，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生不必要的爭(zhēng)端和異議。

KPI采用重點(diǎn)指標(biāo)法，對(duì)企業(yè)中的重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，而且重點(diǎn)指標(biāo)實(shí)行可量化的考評(píng)。KPI業(yè)務(wù)拓展類型的公司及崗位，或者是非創(chuàng)意類型的公司及崗位，這些業(yè)務(wù)能夠明確的用數(shù)據(jù)指標(biāo)表征，專注的指標(biāo)很集中。

2.3 OKR

2.3.1概述

OKR是對(duì)MBO方法的升級(jí)，基于Y理論（Y理論假設(shè)人性本善、都是積極主動(dòng)的，需要采取民主式的管理風(fēng)格）。所以O(shè)KR本身就是一種目標(biāo)管理方法，不過(guò)MBO更在意的是結(jié)果，也就是做到什么樣子。而OKR是需要關(guān)注為什么做，做什么，以及怎么做。

OKR——?O是Object目標(biāo)，KR是Key Result關(guān)鍵結(jié)果。先溝通樹(shù)立目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)基本是定性的，比如改善客戶服務(wù)，減少客戶投訴；然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)擬定kr，也就是關(guān)鍵結(jié)果，比如：a、將客戶投訴降低3%，b、將客戶電話接通時(shí)間縮減3s，c、培訓(xùn)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，使得用戶好評(píng)率上升3%。

??? ? ? ? ? ???整個(gè)公司的OKRs是一幅巨大的藍(lán)圖，代表整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)的OKRs 定義了團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)先級(jí)，不是所有人的個(gè)人OKR的簡(jiǎn)單集合；個(gè)人的OKRs 定義了個(gè)人目前的工作；O和KR的不同：O要有挑戰(zhàn)性的；KRs是支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評(píng)分的。

2.3.2優(yōu)點(diǎn)

A、公開(kāi)透明——公開(kāi)可衡量的目標(biāo)，可促進(jìn)跨部門協(xié)同

B、聚焦——OKR確保每位員工都清晰理解什么才是最重要的。

C、更好的主動(dòng)性——提升了員工的支持度和使用率，可以充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。

D、前瞻性思考——OKR能充分激發(fā)我們?nèi)プ雒嫦蛭磥?lái)的思考。

E、敏捷——更頻繁的周期讓行動(dòng)更敏捷，更能適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)和客戶

2.3.3缺點(diǎn)

A、對(duì)企業(yè)中員工有一定要求，如果員工沒(méi)有主動(dòng)性，沒(méi)有自驅(qū)力，那實(shí)施起來(lái)就很難操作

B、需要各方對(duì)目標(biāo)達(dá)成一致，需要的溝通時(shí)間會(huì)更多，

C、需要隨時(shí)進(jìn)行反饋，復(fù)盤，對(duì)于公司的管理能力也提出了新的挑戰(zhàn)

D、需要公開(kāi)討論公司的戰(zhàn)略，對(duì)公司的開(kāi)放性等有較高的要求，一般公司難以做到

E、對(duì)于非創(chuàng)意類業(yè)務(wù)，非知識(shí)性工作，帶來(lái)的收益增幅有限

2.3.4 Okr與kpi比較

KPI考核“要我做的事”，OKR考核“我要做的事”，KPI只能讓員工朝前走，而OKR用于保證人們朝正確的方向走。主要區(qū)別如下：

A、KPI是自上而下分配分解指標(biāo)，績(jī)效薪酬與指標(biāo)完成情況掛鉤；OKR的目標(biāo)由全員共同參與制定，關(guān)鍵結(jié)果不一定指標(biāo)化，并且OKR得分不與績(jī)效薪酬直接相關(guān)；

B、KPI只看結(jié)果，不看過(guò)程；OKR緊盯目標(biāo)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理，強(qiáng)調(diào)員工溝通；

C、KPI指標(biāo)設(shè)置可能不合理（自上而下設(shè)置），并且由于和績(jī)效薪酬相關(guān)，員工可能采取短視手段來(lái)完成目標(biāo)，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；OKR強(qiáng)調(diào)高度的責(zé)任心、更勤勉的管理者，并且各個(gè)層級(jí)的目標(biāo)始終保持對(duì)齊和一致，能確保公司的發(fā)展朝戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)。

2.4平衡計(jì)分卡（BSC）

2.4.1概述

平衡記分卡是一個(gè)集長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)為一體的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

平衡記分卡法的核心思想是從財(cái)務(wù)、客戶經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)視角審查企業(yè)，并就這四方面內(nèi)容的關(guān)鍵因素建立目標(biāo)和指標(biāo)，這些目標(biāo)和指標(biāo)間又通過(guò)因果關(guān)系、財(cái)務(wù)結(jié)果、業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)等緊密合一起，指引企業(yè)全體部門、員工共同朝著企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方向努力。具體內(nèi)容如圖

2.4.2優(yōu)點(diǎn)

a 平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。在平衡計(jì)分卡中，既包括營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、投資回報(bào)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括客戶保留率、產(chǎn)品合格率、員工滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。

b?平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一切因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。闡明戰(zhàn)略并在整個(gè)組織中傳播以達(dá)成共識(shí)，把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系

c 平衡記分卡借鑒了目標(biāo)管理的思想，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解、對(duì)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制、對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行考核和反饋，有效的克服了傳統(tǒng)績(jī)效考核的主觀性、片面性。

2.4.3缺點(diǎn)

a 實(shí)施平衡記分卡的難度大

b?實(shí)施平衡記分卡的工作量極大

c 平衡記分卡的實(shí)施周期較長(zhǎng)

平衡計(jì)分卡適用于具有快速發(fā)展型企業(yè)，因?yàn)橐呀?jīng)有著一定的規(guī)模，也不僅僅只是關(guān)注銷售指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)，也需要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題。企業(yè)需要關(guān)注自身的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，外部顧客的滿意度這些問(wèn)題，戰(zhàn)略的問(wèn)題，只有綜合考慮這些問(wèn)題，并設(shè)置指標(biāo)來(lái)對(duì)它們進(jìn)行考核，企業(yè)才能持續(xù)的發(fā)展。

2.5 360度績(jī)效考核

2.5.1概述

360考核法，也稱為全方位考核法或多源考核法。360度績(jī)效是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更順利。

360度績(jī)效考核法如下圖：

2.5.2?360度績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)

a?打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”

　　b?一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。

　　c?可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。

　　d?防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。

e?較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。

2.5.3?360度績(jī)效考核的缺點(diǎn)

a 被考核者的各類考評(píng)人主要由本人提名，有失公正；個(gè)別人考核的考核人選取缺少?gòu)V泛性、代表性，不排除有提名與自己關(guān)系好的人作為考評(píng)人的現(xiàn)象。

b 各維度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，考核人在評(píng)價(jià)是不太好掌握，應(yīng)進(jìn)一步明確考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核人更易在評(píng)價(jià)時(shí)掌握。

c 考核結(jié)果匯總時(shí)，統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)上還可更科學(xué)一些，如去掉最高分和最低分。

d 由于360度側(cè)重于被考核者各方面的綜合考核，屬于定性考核，缺少定量的績(jī)效考核。

e 理解從不同渠道來(lái)的評(píng)分信息有時(shí)也不容易，因?yàn)檫@些渠道并非是一致的。

f 60度反饋法收集和處理數(shù)據(jù)的成本很高。

360度績(jī)效考核是現(xiàn)在考核法中考核面最全的，360度考核法需要有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，企業(yè)規(guī)模等因素。它適用于穩(wěn)定成長(zhǎng)期的企業(yè)，因?yàn)樵谶@一個(gè)時(shí)期的企業(yè)有著比較大的規(guī)模，經(jīng)過(guò)前期的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)本身的管理和經(jīng)營(yíng)水平也得到了很大的提高，有了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而且不能再以短期的利潤(rùn)作為公司的考核，要是企業(yè)健康而持續(xù)的發(fā)展。

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8年產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，主要為本地生活，新零售，O2O，到家服務(wù)領(lǐng)域；曾任職于多家本地生活垂直領(lǐng)域頭部公司，具有豐富的本地生活經(jīng)驗(yàn)；創(chuàng)過(guò)業(yè)，搞過(guò)多次0-1-10-100，懂產(chǎn)品，懂運(yùn)營(yíng)，懂商業(yè)

每個(gè)人都是自己的破壁者，迭代突破才能新生，迭代頻率是造成演變突破的關(guān)鍵，與世界和他人對(duì)話能夠提升迭代頻率 作者：markzou的筆記 https://www.bilibili.com/read/cv22330645 出處：bilibili