許林芳-阿里巴巴管理三板斧，如何學(xué)習(xí)管理，如何做管理，如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)
懂戰(zhàn)略1-4節(jié)?
1、前提是有符合三板斧的企業(yè)土壤大環(huán)境。
2、馬云老師研究的是儒釋道思想。
儒家：入世，腿部基層管理者，要拿結(jié)果，有所作為，實(shí)際做事情。
佛家：利他，腰部中層管理者，聚光燈打在員工身上，中層像導(dǎo)演一樣。
道家：無(wú)為，頭部管理者，不妄為，看清楚未來(lái)方向和時(shí)代發(fā)展規(guī)律，戰(zhàn)略要看的遠(yuǎn)，而不是馬上做事。
企業(yè)文化：（六脈神劍：所有人）
總監(jiān)以上管理者增加（九陽(yáng)真經(jīng)）
眼光：看十年，想三年，做一年。
胸懷：領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷是被委屈撐大的，和員工換位思考，給自己照鏡子。
超越伯樂(lè)：有以下三點(diǎn)：
1、找對(duì)人，知人善用，用人所長(zhǎng)；
2、養(yǎng)好人，不只是用他，在用的過(guò)程中養(yǎng)人，在養(yǎng)的過(guò)程中用人，以戰(zhàn)養(yǎng)兵。
3、養(yǎng)成人，造接班人，鼓勵(lì)青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。
三板斧全貌：
頭部：看方向，定戰(zhàn)略，造土壤，斷事用人；
腰部：懂戰(zhàn)略，搭班子，做導(dǎo)演；
腿部：輔導(dǎo)執(zhí)行，招聘解雇，建團(tuán)隊(duì)，拿結(jié)果；
主要講腰部三板斧
懂戰(zhàn)略：戰(zhàn)略執(zhí)行意愿問(wèn)題，達(dá)成共識(shí)，重分理解，共同參與。
戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)，大家參與進(jìn)來(lái)一起共創(chuàng)這個(gè)戰(zhàn)略。并且可以借著這個(gè)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)他們思考能力。
戰(zhàn)略起點(diǎn)是從客戶價(jià)值起始的，想解決什么問(wèn)題，達(dá)到什么結(jié)果，使命是什么，愿景是什么。戰(zhàn)略落不了地最核心的問(wèn)題是他沒(méi)有參與，理解不了。比如領(lǐng)導(dǎo)者想到三個(gè)方法，把大家叫到一起共創(chuàng)時(shí)，可能想到了更多的方法，最后大家一起達(dá)成共識(shí)。
共同策劃一場(chǎng)戰(zhàn)役，戰(zhàn)役打完后看客戶反饋，第一種內(nèi)部客戶（同事做的好的和不好的反饋），第二種外部客戶，然后把反饋收集起來(lái)，做復(fù)盤，把問(wèn)題提煉。下來(lái)形成下一次戰(zhàn)役的一個(gè)點(diǎn)。
除了達(dá)成共識(shí)和能力問(wèn)題，能影響落地的還有：
心腦體：
心：企業(yè)文化；
腦：組織能力；
體：體力，組織機(jī)制，分工，獎(jiǎng)懲，流程等
理想走的遠(yuǎn)，現(xiàn)實(shí)活下去。一個(gè)企業(yè)兩樣都要
有什么：我有什么，自身優(yōu)勢(shì)和資源
要什么：想解決什么問(wèn)題，初衷是什么
放棄什么：將軍趕路，不追小兔
想做，能做，可以做，三個(gè)圈交集部分才是該做的那一部分，只有這一部分能落地。
中層需要：吃進(jìn)去是戰(zhàn)略，吐出來(lái)是戰(zhàn)術(shù)。而不是傳話筒。
創(chuàng)業(yè)期：想好初心和使命，長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，戰(zhàn)略比戰(zhàn)術(shù)更重要，這個(gè)時(shí)期是無(wú)序的，積累經(jīng)驗(yàn)。
成熟期：有序了，有打法了，招兵買馬，講的是管理，向管理要效率；管理流程化，流程工具化。能用制度去管理的，不要依賴人，能用工具管理的，不要依賴制度。
轉(zhuǎn)型期：第一次成功的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)成為第二次的瓶頸。忘記，全新，重新生兒育女，去撫養(yǎng)。
年輕的時(shí)候生孩子，在逐步往上走的時(shí)候孵化新項(xiàng)目。
搭班子：
冰山上：畢業(yè)院校，知識(shí)，過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，能力。
冰山下：態(tài)度，價(jià)值觀，職業(yè)認(rèn)同感，內(nèi)驅(qū)力，穩(wěn)定性都是冰山下的。
專業(yè)能力：冰山上的能力，由各崗位老大來(lái)出要求和判定。
通用能力：也算冰山上的能力，無(wú)論哪個(gè)崗位都要具備的能力，由HR和各個(gè)部門確定后寫出要求。
明確和制定勝任力模型。
冰山上由業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)面，冰山下由HR。
要不要一個(gè)人，三個(gè)問(wèn)題自問(wèn)：
3個(gè)yes，這個(gè)人要。如果是：應(yīng)該能，太缺人了，比較猶豫，那這個(gè)人就不要。
勝任力模型：
專業(yè)能力，通用能力，個(gè)性特質(zhì)；
個(gè)性特質(zhì)：具備某種特質(zhì)，符合我想要的人才，才是符合我的企業(yè)文化的。
聰明：智商情商和逆商（抗擊打能力）都要高；
皮實(shí)：抗打耐摔，經(jīng)得起棒殺，經(jīng)得起捧殺，可以在任何狀態(tài)下認(rèn)清調(diào)整自我；
樂(lè)觀：危機(jī)時(shí)候看到希望和方法，美好的時(shí)候看到問(wèn)題和危機(jī)。
自?。?/strong>善于照鏡子，讓別人提意見(jiàn)，找自己?jiǎn)栴}。
比如產(chǎn)品經(jīng)理勝任模型：
銷售人員：最核心的還是冰山下的能力。
招的小白：是否喜歡銷售，吃苦耐勞，抗壓強(qiáng)，賺錢欲望。
銷售人才畫像：誠(chéng)信（不過(guò)度承諾），言出必踐，喜歡銷售，要性，open，又猛又持久（有內(nèi)在激情，如選擇自由，財(cái)務(wù)自由，想創(chuàng)業(yè)賺錢，享受訂單成就感等）
行為面試法：情景，目標(biāo)，行動(dòng)，結(jié)果；
在什么樣的場(chǎng)景，有什么樣的目標(biāo)，采取了什么樣的行動(dòng)，獲得了什么樣的結(jié)果。即：舉個(gè)例子。用過(guò)去倒退未來(lái)。
現(xiàn)場(chǎng)演練法。堅(jiān)持，表達(dá)能力，抗壓力等。
銷售需要抗壓力、勤奮、目標(biāo)感的；
一魚(yú)5吃，或者一魚(yú)10吃，拜訪的企業(yè)，周邊的企業(yè)是否拜訪。
工作流程化，招聘工具-面試表
請(qǐng)人上車要慢，提前確認(rèn)準(zhǔn)備招聘計(jì)劃。一年最好，至少提前三四個(gè)月。新人培訓(xùn)期相對(duì)嚴(yán)格。
雙十一后開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)，人才盤點(diǎn)會(huì)，財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)。人才盤點(diǎn)后確定明年全年的招聘數(shù)，多少是內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，哪些是對(duì)外招的。招聘一般提前一年規(guī)劃，至少提前三四個(gè)月來(lái)招。
新人培訓(xùn)：班主任觀察，從愿景，到室外拓展等，屬于新人黑暗期，留下穩(wěn)定性就很強(qiáng)。
關(guān)鍵：公司本身的土壤機(jī)制是核心。
透明的天：公司上層戰(zhàn)略和方向，政策，晉升通道等都是很清楚的。
安全感的地：該給的獎(jiǎng)勵(lì)不會(huì)少，只需要向前沖，在培養(yǎng)你。
流動(dòng)的海：公司內(nèi)部是可以轉(zhuǎn)崗的。
氧氣充足的森林：快樂(lè)工作，有話可以對(duì)我說(shuō)，不要造成其他人員困擾。
價(jià)值觀不好，不留；價(jià)值觀好沒(méi)業(yè)績(jī)，不留；同時(shí)不具備，不留。
針對(duì)小白兔的改進(jìn)表：
解雇三步法：
情理法：（動(dòng)之以情，曉之以理，繩之以法）
扶上馬，送一程。
P專業(yè)路線，M管理路線。晉升通道要透明。
阿里P6-P14, M1-M10
一般公司從P3、P5開(kāi)始的。
P5、P6、一般指專員，P6可以帶徒弟。
P7開(kāi)始叫專家，不再是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)解決問(wèn)題了，P7要有創(chuàng)新并且可復(fù)制。能總結(jié)能分享能帶人。
P8前瞻性，
P9變革突破跨公司的帶項(xiàng)目資源整合等。
兩個(gè)坑：甩手掌柜型；保姆型；
支持：權(quán)力，給空間，自由發(fā)揮。
指導(dǎo)：給方法，命令型，1234按著做。
新人1階段：意愿強(qiáng)，能力不足，高指導(dǎo)低支持。
新人2階段：能力有所提升，意愿有所下降。高指導(dǎo)高支持，但是允許一起探討了，最后領(lǐng)導(dǎo)拍板。
新人3階段：能力方法接近成熟，低指導(dǎo)高支持。一起拍板。
新人4階段：放權(quán)，讓他去做。
管理三板斧
IMDP管理培訓(xùn)，阿里最早管理原型。
M1-M3：培訓(xùn)，管理論壇（遇到的問(wèn)題分組討論去探討，一對(duì)一演練，總結(jié)）;
M4-M5:每個(gè)季度一對(duì)一匯報(bào)，培養(yǎng)了哪些人，輔導(dǎo)哪些人，輔導(dǎo)進(jìn)度，拿到了什么結(jié)果，策略落地情況；領(lǐng)導(dǎo)會(huì)幫你看鏡子。
還沒(méi)有到這個(gè)位置，就開(kāi)始培養(yǎng)這個(gè)位置的能力了。
自己培養(yǎng)的人相對(duì)更符合自己的調(diào)性。
人才盤點(diǎn)-培訓(xùn)-篩選-任命
在職管理干部批量培養(yǎng)，潛在管理干部批量培養(yǎng)。
一張圖：戰(zhàn)略共創(chuàng)，策略共創(chuàng)，戰(zhàn)術(shù)共創(chuàng)；
一場(chǎng)仗：所有人，行政保安廚師等等，每一個(gè)人都去參與進(jìn)去；
一顆心：重要節(jié)日，新人培養(yǎng)等各種節(jié)日，走心！
如母親節(jié)：集合后，主管打給媽媽介紹公司過(guò)去未來(lái)規(guī)劃及公司對(duì)社會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值，隨后介紹孩子在此過(guò)程中做過(guò)的可圈可點(diǎn)的貢獻(xiàn)和成長(zhǎng)；接下來(lái)人文關(guān)懷，孩子跟媽媽溝通釋懷曾經(jīng)的某些不愉快。
效果：主管更有責(zé)任心了，員工之間和主管之間也抱的更緊了；家屬支持度增高；員工自然而然把公司當(dāng)家。
家書內(nèi)容：一年當(dāng)中他的貢獻(xiàn)，成長(zhǎng)，以及接下來(lái)需要幫助他達(dá)到哪些規(guī)劃，以及公司大的天下。禮物不一定統(tǒng)一的，人文關(guān)懷個(gè)性化禮物，員工不知情寄給家屬。
一點(diǎn)一滴的關(guān)懷滲透，增強(qiáng)員工歸屬感；走心的前提是非常了解員工，像了解自己的身體一樣，家在哪里，幾口人，經(jīng)濟(jì)狀況，父母脾氣等等；要視人為人。
公司獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：不讓雷鋒吃虧；對(duì)得起好的人，對(duì)不起不好的人；獎(jiǎng)的心花怒放，罰的心驚肉跳；
考核不能唯業(yè)績(jī)論；建團(tuán)隊(duì)（一年內(nèi)、半年內(nèi)接班人能培養(yǎng)幾個(gè)），推文化，接班人，核心員工離職率有沒(méi)有超過(guò)；無(wú)替補(bǔ)不晉升；
點(diǎn)亮心中那盞燈：
了解自己的員工，冰山下的特質(zhì)要推到冰山上；
不是人人都在乎物質(zhì)和榮譽(yù)的，所以他在乎什么要清楚。
怎樣做導(dǎo)演：
第一：票房，第二：產(chǎn)品價(jià)值（客戶評(píng)價(jià)，體驗(yàn)）
幕后整合資源，燈光給到其他人。
培養(yǎng)人：培養(yǎng)演員，演戲時(shí)候應(yīng)該怎么醞釀感情、眼神很多東西都是導(dǎo)演教的；
拿結(jié)果，追過(guò)程，培養(yǎng)人。
導(dǎo)演第一步：
訂目標(biāo)：
目標(biāo)共創(chuàng)(領(lǐng)導(dǎo)主持好會(huì)議，做好引導(dǎo)和啟發(fā)就夠了。引導(dǎo)提問(wèn)，引導(dǎo)啟發(fā)找到一些方法，而方法一定不是老板說(shuō)出來(lái)的。這些都是員工自己說(shuō)出來(lái)的)
通目標(biāo)：
讓團(tuán)隊(duì)自己去思考完成策略，然后回來(lái)告訴我。
曬目標(biāo)：
所有人的目標(biāo)都曬出來(lái)，大家更好的協(xié)同（因?yàn)椴煌牟块T看到的風(fēng)景不一樣，大家都放出來(lái)就可以看到全面的圖）；
借事修人，借著這個(gè)事情，在培養(yǎng)人，在做團(tuán)建；
管理者常犯錯(cuò)誤：直接告訴他流程和結(jié)果說(shuō)兩下就完了。
16字輔導(dǎo)方針：
我干你看，我說(shuō)你聽(tīng)，你干我看，你說(shuō)我聽(tīng)；
我干你看：陪訪，陪員工去做單讓他學(xué)；
我說(shuō)你聽(tīng)：分析為什么這么做；
你干我看：過(guò)程不要挽單，丟就丟了，目的是找他談判的問(wèn)題；
你說(shuō)我聽(tīng)：為什么是這么談，判斷是什么，下次怎么跟進(jìn)，我的分析是什么，我覺(jué)得提升點(diǎn)是什么，最要改變的是什么。
這件事情適合用在高指導(dǎo)的員工身上；
主管干完后，填表：（員工輔導(dǎo)表，一個(gè)員工一張表，持續(xù)填入，匯報(bào)時(shí)候可作為附件）
輔導(dǎo)分正式輔導(dǎo)和非正式輔導(dǎo)；
非正式輔導(dǎo)就是平時(shí)走動(dòng)管理當(dāng)中的實(shí)時(shí)輔導(dǎo)；
正式輔導(dǎo)一定是站在員工成長(zhǎng)角度，是成系統(tǒng)性的；一般要求改進(jìn)不超過(guò)3個(gè)，到期會(huì)復(fù)盤檢查再要求下一個(gè)改進(jìn)點(diǎn)。轉(zhuǎn)崗時(shí)候也會(huì)交給下一個(gè)主管，可以清晰的看到這個(gè)人的成長(zhǎng)軌跡。
失敗和成功都要復(fù)盤；
復(fù)盤：事的復(fù)盤，人的復(fù)盤，機(jī)制復(fù)盤。
完整復(fù)盤：核心競(jìng)爭(zhēng)力是培養(yǎng)人。隨時(shí)想到借著這件事情把人培養(yǎng)了。事的復(fù)盤是最底層的，還要做人的復(fù)盤。說(shuō)真話，不要演戲，指出同事間的問(wèn)題，真實(shí)不裝，不要帶個(gè)人情緒，為了對(duì)方成長(zhǎng)，對(duì)事不對(duì)人。主管：表?yè)P(yáng)哪些人，批評(píng)哪些人和事。
腰部管理三板斧：
懂戰(zhàn)略：戰(zhàn)略怎么定，怎么形成的，
搭班子：怎么找到合適的人，怎么做團(tuán)建，培養(yǎng)人
做導(dǎo)演：怎樣拿結(jié)果，訂目標(biāo)，追過(guò)程，出結(jié)果后怎么做復(fù)盤。
