第二節(jié) 傳統(tǒng)科層管理走到盡頭---組織變革勢在必行

?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 結(jié)構性問題“有毒”

時代變遷

?? 本人曾在外資企業(yè)里服務了10幾年，親身經(jīng)歷外資企業(yè)進入中國市場輝煌歲月和本土化進程，看到那些領先產(chǎn)品及先進管理理念帶給我們的沖擊，深深的體會到當兩個的經(jīng)濟體之間那道無形的墻被拆除時，爆發(fā)出巨大的能量。反觀近期不斷升級的中美貿(mào)易戰(zhàn)和華為事件的疊加，不由得讓我們深深的感觸到，我們中華民族的崛起，必須要跨越的三道關，第一，中等收入陷阱；第二，修昔底德陷阱；第三，塔西佗陷阱。

?? 我們偉大的中華民族是充滿聰明，極度勤奮的民族，伴隨著改革開放的步伐，市場化程度越來越高，商業(yè)活動變得活躍而繁榮，商業(yè)是我們美好生活的最佳表達方式，同時商業(yè)也承載了我們過去，現(xiàn)在和將來的訴求，我們加速對外學習，利用本土的人口紅利，低廉的勞動力成本，龐大的市場需求，結(jié)合先進的管理手段，抒寫著“中國版的工業(yè)革命”，并順利完成“現(xiàn)代工業(yè)化”。

伴隨著內(nèi)資企業(yè)的急速追趕，與先發(fā)優(yōu)勢的外資企業(yè)相比，差距正在逐漸縮短。信息時代，尤其是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的到來，再一次提供了絕佳的趕超機遇，我們終于可以站在同一起跑線上，展開競技了。中國龐大的市場和人口基數(shù)，每天產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，這正是AI人工智能時代的原材料，大數(shù)據(jù)樣本和無限的應用場景正在滋養(yǎng)著無線互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展。我們也誕生出很多世界級的企業(yè)，如，華為，阿里巴巴，騰訊，百度等等。

大公司病

然而繁華的背后總是有些蒼涼，隨著基礎需求得到滿足，勞動力成本劇增，傳統(tǒng)的人口紅利正在消失，市場需求呈現(xiàn)出更加多元，更加個性化，市場出現(xiàn)起伏分流的態(tài)勢，整體上正在從傳統(tǒng)的中低端制造向現(xiàn)代服務業(yè)轉(zhuǎn)型。

在這期間扮演著主角的是我們的企業(yè)，同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)的粗放式管理，不斷擴張的組織規(guī)模，高企的人力成本，客戶需求的快速迭代，互聯(lián)網(wǎng)帶來的顛覆者，資本驅(qū)動下的畸形競爭，正在蠶食著中小企業(yè)的有限利潤。我們不由得想起，泰勒---現(xiàn)代管理學說，他倡導的科層式管理引發(fā)的當代最偉大的變革---工業(yè)革命，使我們的組織分門別類，按照專業(yè)化分工進行垂直化細分，從而產(chǎn)生規(guī)模響應，使組織的輸出能力倍增。

這正是分工產(chǎn)生效率，合作產(chǎn)生繁榮。

組織的科層管理在工業(yè)時代的完美應用，被我們國內(nèi)的企業(yè)視為制勝的法寶，然而在信息時代，早已黯然失色了，在這個萬物互聯(lián)的當下，組織的協(xié)同和效率尤為關鍵，效率源于協(xié)同，而非傳統(tǒng)的分工，組織正在由“分”走向“合”。

2014年秋，我曾主導一家大型國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型期輔導，（注：在整體解決方案中，曾涉及到使用OKR工作法，在局部項目上的應用及推廣，但因為其組織文化及內(nèi)部管控模式，而最終未啟動。）當進展到績效改進部分時，發(fā)生了一件奇特的事件，至今我都記憶猶新。

大型國有集團，中層管理干部在工作日內(nèi)，有將近一半的時間都在開會，有些會議很久，甚至幾天都在開會，我曾旁聽過幾次最高決策會議，那悠長的議題和發(fā)散的思維令我窒息。一次偶然的機會，我在高層會議上聽到運營副總的月度經(jīng)營分析，忽然想起兩周前，在基層業(yè)務跟進表中的標題類似，我便仔細聆聽副總的分析和觀點，結(jié)果令我吃驚不已，我甚至有些不敢相信，連忙打開電腦，調(diào)閱過往表單，結(jié)果真相大白，基層員工反映的問題，與領導匯報的問題，已經(jīng)完全變形了，幾乎是完全不同的兩件事情，真的是太可怕了。

我回到項目組，把這個問題的匯報線及流程重新梳理了一下，拿到確切的證據(jù)后，我找到了甲方的決策者，當我講完整個過程后，甲方?jīng)Q策者非常困惑的問我，這類事件時有發(fā)生，能幫我提供一個解決方案嗎？我直截了當?shù)恼f，組織的層級過多，有效信息的傳遞在衰減的同時，夾雜了過多的個人意志和利益在期間，我查閱后發(fā)現(xiàn)一共經(jīng)歷9個層級，授權與激勵的喪失，信息不透明，使組織效能低下而無序。

有時候一個點會牽動一個面，甚至會促動一個整體的革命，一場組織再造開始了，可想而知，在國有企業(yè)中長期禁錮的思維意識，組織變革遭遇空前的挑戰(zhàn)，真是意外打破寧靜，沖突顛覆生活，最終，經(jīng)過多輪博弈，將層級壓縮至5級。

科層式管理

科層式管理在組織發(fā)展中立過汗馬功勞,傳統(tǒng)組織的核心特點：科層式管理，流程，KPI,標準式的企業(yè)文化。

科層式管理曾經(jīng)有效的解決規(guī)?；c專業(yè)細分；

流程則是建立健全起一套行之有效的業(yè)務監(jiān)督方式；

KPI在對組織關鍵指標實現(xiàn)程度的考評工具；

標準式的企業(yè)文化好似一個標桿或者是一種榜樣指引著組織成員；

任意的組織管理結(jié)構模式在特定的歷史時期，都會發(fā)揮到極致，那些曾經(jīng)有效的模型與工具，在發(fā)展到一定階段后，開始呈現(xiàn)出負向作用，僵化的架構，悠長的流程，使得我們只見樹木，不見森林。那些錯配的KPI,績效主義，使得員工們不敢犯錯，甚至會掩蓋錯誤。組織文化與現(xiàn)實的脫節(jié)，使得企業(yè)文化流于形式，喪失組織的凝聚力。這一切都與這個時代錯位了。

挑戰(zhàn)

一家傳統(tǒng)企業(yè)要從科層式管理中走出來，是非常艱難和痛苦的，所以組織變革勢在必行。在當下激烈競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)的科層式管理，導致我們的組織面臨諸多的挑戰(zhàn)：

一，戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；

二，新生代員工的職業(yè)發(fā)展；

三，業(yè)務持續(xù)增長的訴求；

四，“野蠻人”的入侵與顛覆式的創(chuàng)新；

五，員工的敬業(yè)度與認可度。

戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

我們針對主板的行業(yè)龍頭企業(yè)進行調(diào)查，能夠有效把戰(zhàn)略執(zhí)行到位的只有不到25%，很多組織花了大量的時間精力，聘請第三方機構，協(xié)助制定戰(zhàn)略，為什么無法有效實施吶，首先在組織中體現(xiàn)出來的戰(zhàn)略一致性的問題，是一場自上而下的運動，由高層統(tǒng)一制定關鍵目標，然后按照條線區(qū)域，層層分解直到基層業(yè)務單元和組織個體，但是，在實戰(zhàn)中，真正的開展業(yè)務的時候，卻是需要跨部門，跨條線的點對點，團隊對團隊協(xié)作與配合。

很多大型組織在上一個財年末，就會制定出下一財年的計劃，包括與之配套的人力資源配置和財務資金計劃，但是，隨著業(yè)務的開展，到了第二財年的二季度，有可能外部環(huán)境就會發(fā)生很大的變化，我們的計劃體系也要有足夠的靈活性，拋開固有的思維。

在組織中只有反復的溝通和宣貫公司的核心目標，才有可能讓員工理解和領悟，當下績效主義正在摧毀組織與個體間的信任度，使得員工畏首畏尾，就組織的中心而言，往往那些突破式的創(chuàng)新來源于組織邊緣。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 困擾組織成長---戰(zhàn)略執(zhí)行

新生代員工的職業(yè)發(fā)展

我們今天所面臨的職場核心勞動群體，正發(fā)生著翻天覆地的變化，千禧一代，Z一代，新生代群體將成為職場的核心，這一群體是非常特殊的，他們生在互聯(lián)網(wǎng)，長在泡沫中的一代。他們的思維方式更加獨立，以自我為核心，自我意志更強，表達方式更加直接。他們面對職場，渴望一個可以持續(xù)成長的環(huán)境，并且可以學習到很多新的知識，期待自己上級管理者是一個很酷炫的人，自己身處在一家所從事的工作很有意義和價值的公司，最終企業(yè)要給予一個清晰的明確的短周期的職業(yè)發(fā)展路徑，這就是我們新生代主流工作群體，他們對待工作的認知和訴求。

業(yè)務持續(xù)增長的訴求

不增長，就滅亡。這是很多組織高管們的口頭禪，但是真正能做到持續(xù)增長的，持續(xù)復合型增長的少之甚少，那是為什么吶？我給出的答案是----源于組織的有效性。

1，復雜過度：我們的組織越來越龐大，機構越來越多，流程越來越復雜；

2，績效主義：過度績效扼殺創(chuàng)新；

3，人性的貪婪，我們要的太多，分散度過高，組織成員每日忙于各類事務，難以聚焦到核心目標上。

“野蠻人”的入侵與顛覆式的創(chuàng)新

在新型市場上，資本的力量正在挑戰(zhàn)著商業(yè)規(guī)律和行業(yè)倫理，那些顛覆者用極少的資源改寫整個行業(yè)，使我們的組織面臨空前的挑戰(zhàn)。

員工的敬業(yè)度與認可度

當下是個抱怨的時代，沒人在提員工滿意度了，取而代之的是員工敬業(yè)度，它比員工滿意度的范疇要廣得多，什么是敬業(yè)度？敬業(yè)度是員工對組織及其目標的一種情感承諾。意味著他們更加關注這份工作和組織的發(fā)展。員工的認可度體現(xiàn)在，鼓勵同事間相互認可，形成感恩文化，建立起清晰的評判標準，多分享一些增加認同感的故事，及時反饋對公司目標的認可。

組織變革勢在必行，驅(qū)動組織變革高效工具---OKR目標關鍵結(jié)果工作法。

思考題

本節(jié)留給大家兩個思考題目：您覺得在當下的環(huán)境中，使用KPI的考評結(jié)果，（一個分值或者一個等級）真的可以代表一個人的價值嗎？請發(fā)表一下您的見解。

您身邊具有敬業(yè)度的員工多嗎？您發(fā)現(xiàn)他們身上都具有哪些特質(zhì)？

請寫在您的OKR日記上，繼續(xù)我們的OKR奇妙之旅。