1973年，一個名叫萊昂納德·波薩克（Leonard Bosack）的小伙子從美國賓夕法尼亞大學順利畢業(yè)。

隨后，他加入了當時著名的計算機制造企業(yè)——DEC（數(shù)字設備公司），成為一名研究員。

六年后，也就是1979年，波薩克打算提升一下自己的學歷。于是，他來到斯坦福大學，攻讀計算機科學碩士學位。

這期間，因為能力出眾，加上品行良好，波薩克被斯坦福大學聘請為該校計算機科學系的計算機設施主任。他還參與了美國國防部推動的一個重要項目，ARPAnet。

是的沒錯，就是被稱為現(xiàn)代互聯(lián)網之源的那個“阿帕網”。

除了事業(yè)小成之外，波薩克的愛情也迎來了收獲。他結識了斯坦福大學商學院的實驗室主管桑蒂·勒納（Sandy Lerner）。兩人墜入愛河，很快在1980年結為伉儷。

進入80年代后，波薩克夫婦的人生迎來了重大轉變。

當時，計算機網絡技術已經取得了不錯的發(fā)展，不少廠商開發(fā)出了自己的局域網工作協(xié)議。但是，這些協(xié)議彼此之間互不相通。

以斯坦福大學為例。學校內部的不同院系，采用的就是不同的網絡協(xié)議。萊昂納德·波薩克所在的計算機系，采用的是來自施樂（Xerox）公司PARC實驗室的以太網協(xié)議，而桑蒂·勒納所在的商學院，采用的卻是DEC公司的專有協(xié)議。

相互隔絕的網絡協(xié)議，讓萊昂納德·波薩克和桑蒂·勒納產生了靈感——為什么我們不能發(fā)明一種設備，將不同的網絡連接起來呢？

于是，他們找來了在斯坦福讀博士生的安迪·貝托爾斯海姆（Andy Bechtolsheim），還有在斯坦福大學醫(yī)學院工作的威廉·伊格（William Yeager），共同開始研究這個設想。

不久后，安迪·貝托爾斯海姆設計出了一個基于UNIX的網絡工作站。這個被稱為“藍盒子”?的網絡工作站，主板由波薩克等人開發(fā)，軟件則由威廉·伊格編寫，能夠識別不同傳輸協(xié)議，完成不同網絡的互聯(lián)。

波薩克夫婦很快就將這個“藍盒子”設備安裝在斯坦福大學的校園網上，建立了一個連接有大量計算機的龐大網絡。

斯坦福校園網的成功，吸引了很多大學和研究機構的注意。他們提出了購買需求，希望能借助“藍盒子”，打通自己內部的網絡。

意識到“藍盒子”的巨大商業(yè)價值后，波薩克夫婦開始考慮將其商業(yè)化。

值得一提的是，當時安迪·貝托爾斯海姆除了“藍盒子”之外，還設計了一種小型圖形工作站。1982年，他和幾個同學一起，離開學校，創(chuàng)辦了后來著名的SUN公司。

很多人并不知道，SUN這個公司名，其實就是斯坦福大學校園網（Stanford University Network）的首字母縮寫。

波薩克夫婦也希望通過公司的形式來銷售“藍盒子”。但是，當他們向斯坦福大學提出申請后，卻遭到了學校的拒絕，認為“時機并不成熟”。

無奈之下，波薩克夫婦決定自己偷偷成立公司，開展“藍盒子”的研發(fā)和銷售業(yè)務。

1984-1987：公司初創(chuàng)，蹣跚起步

1984年，思科系統(tǒng)公司（cisco System, Inc.）在美國加州舊金山灣區(qū)的圣何塞市正式成立。

正如大家所知道的，“cisco”這個公司名，取自舊金山英文名San Francisco的后五個字母。

波薩克夫婦非常喜歡舊金山這個城市，原本打算拿城市名當公司名。但是，美國法律禁止這么做。于是，他們只能采用了城市名的后五個字母。為了表達自己的“不滿”，他們還堅持將開頭字母c小寫。

除了公司名外，他們還將舊金山著名的金門大橋作為公司logo，代表連接與溝通。

公司創(chuàng)立后，波薩克夫婦并沒有離開斯坦福大學，而是兼職創(chuàng)業(yè)。

他們找來了電子工程系的克爾克· 勞希德（Kirk Lougheed），合作開發(fā)“藍盒子”的復制品。藍盒子的軟件，后來逐漸成為Cisco IOS操作系統(tǒng)的原型。

1985年，思科公司賣出了自己的第一款產品，是一款用于DEC計算機的網絡接口卡。

1986年，思科公司正式推出了自己的第一款多協(xié)議路由器，也是世界上第一臺商用路由——AGS（Advanced Gateway Server，先進網關服務器）。AGS的第一個客戶，是美國猶他州州立大學。

不得不說，AGS的推出時機是非常完美的。

1983年，美國自然科學基金會（NSF）投資建設了連接各個大學和美國幾個超級計算機中心的廣域網——NSFNet（也是如今互聯(lián)網的雛形）。當時，這個網的建設目的，是為了讓科研人員能夠遠程使用超級計算機。

1985年，NSFNet開始和商業(yè)網絡對接。由于各大學、各公司的網絡采用了不同的網絡協(xié)議和設備，于是，產生了對多協(xié)議路由器的強烈需求。

AGS完美迎合了這些需求。因此，訂單源源不斷。

然而，就在思科業(yè)務剛剛有所起色的時候，斯坦福大學向他們提出了知識產權刑事訴訟。斯坦福大學認為，思科的產品屬于“職務發(fā)明”，校方擁有知識產權。

經過緊急協(xié)商，斯坦福大學最終決定網開一面，減少了對波薩克夫婦及思科公司的索賠，沒有再深入追究。

現(xiàn)在看來，校方的決定是明智的。如果當時扼殺了思科，就不會有后來的網絡設備霸主。人類的網絡通信技術發(fā)展，也會受到不小的影響。

1986年7月，波薩克夫婦以及克爾克· 勞希德等人從斯坦福大學正式離職，開始了全職創(chuàng)業(yè)生涯。

1987年4月，思科公司正式付給斯坦福大學19300美元的現(xiàn)金，并同意未來再支付15萬美元的版權費（并提供相應的產品折扣）。雙方的官司結束，思科的第一個危機也宣告解除。

后來，波薩克夫婦為了感謝斯坦福大學的“不殺之恩”，給學校貢獻了巨額的捐款，數(shù)字遠遠超過當時的索賠金額。

1988-1994：尋找投資，走上正規(guī)

全職經營后，波薩克夫婦努力推進著思科公司的業(yè)務發(fā)展。

當時，他們的情況并不樂觀。他們將公司設在父母家中。為了應對公司運營所需的資金需求，他們申請了大量的信用卡，用借支的方式來墊付費用。因為沒錢打廣告，他們所有的新客戶，都來自舊客戶的宣傳和介紹。

意識到資金不足對公司發(fā)展帶來的制約之后，他們想到了風險投資。

于是，他們來到硅谷的沙丘路（Sandhill Road），開展籌資行動。這里是全球主要創(chuàng)投公司的大本營，有數(shù)百家創(chuàng)投公司。

在經歷了76家創(chuàng)投公司的拒絕后，波薩克夫婦終于與著名的紅杉資本（Sequoia Capital）達成了合作意向。

話說回來，思科公司的技術這么吃香，為什么眾多風投公司會拒絕他們呢？

主要是因為波薩克夫婦的性格原因。

紅杉資本傳奇創(chuàng)始人唐納·范倫丁（Donald Valentine）曾經參與過Apple、3Com、Oracle等公司的早期投資。對于思科和波薩克夫婦，他是這么回憶的：

“創(chuàng)業(yè)家是影響事業(yè)成敗的關鍵因素……波薩克夫婦是很棒的科研專家，但他們卻是一對極差的事業(yè)經營者……”

波薩克夫婦長期在高校工作，擅長技術，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)的管理經驗。他們的經營風格非常粗放，既沒有營銷策略，也沒有市場目標。

范倫丁答應投資思科250萬美金，但提出了前提條件：

波薩克夫婦必須放棄思科的經營主導權；由范倫丁自己擔任公司董事長；雇用外部CEO，重新組建專業(yè)的經營團隊。

波薩克夫婦對公司管理事務不感興趣，而且，他們迫切需要資金維持公司運轉。于是，他們同意了范倫丁的條件，放棄了大半股權與企業(yè)經營權，僅保留35%的股權。

1988年，范倫丁聘請了曾擔任格網計算機公司（Grid System）總裁的約翰·莫格里其（John Morgridge），擔任思科的CEO。

交出大權之后，萊昂納德·波薩克擔任公司CTO，而桑蒂·勒納則擔任客服部副總裁。

桑蒂·勒納是一個性格非常暴躁的女人。她對范倫丁與莫格里其極為不滿。她認為：“他們只是一對生意人，只想借思科來賺錢獲利……我與他們的理念，南轅北轍。”

為了表達自己的不滿，她經常在公司里與莫格里其爭吵，并且不斷干預各部門的業(yè)務，成為大家頭痛的人物。

事實上，莫格里其管理公司的能力遠遠強于波薩克夫婦。在他的領導下，思科公司的經營情況迅速好轉，銷售業(yè)績快速增長。

1989年，思科的業(yè)績增長了近20倍，達到2800萬美元。

1990年2月16日，思科公司在納斯達克正式上市，市值達到2.24億美元。

不久后，1990年8月28日，思科董事會對桑蒂·勒納忍無可忍，將其解雇。

得知消息后，萊昂納德·波薩克宣布辭職，以示抗議。最后，兩人賣掉股票，帶著1.7億美元的現(xiàn)金，離開了這家自己一手創(chuàng)立的公司。（令人唏噓的是，沒過多久，兩人還是走向了離婚的結局。）

1995-2001：強人登場，走向巔峰

1995年，62歲的莫格里其決定隱退。

他的任期是非常成功的。在他擔任CEO期間，思科從一個年收入只有500萬美元的公司，轉變?yōu)?0億美元的上市公司巨頭。公司的人數(shù)，也從34人激增到2260人。

毫無疑問，思科已經完成了第一次蛻變。

莫格里其離開后，思科迎來了一個更具傳奇色彩的領袖——那就是一度被稱為“地表最強CEO”的約翰·錢伯斯（John Chambers）。

錢伯斯是一個管理天才。他1991年就加入了思科，擔任銷售部門高級主管。在此之前，他曾經在IBM和王安計算機公司工作，擁有豐富的公司管理和市場拓展經驗。

接任CEO之前，錢伯斯擔任了三年的思科美洲區(qū)資深副總，已經躍升為公司二把手，負責公司主要業(yè)務。

1995年1月，錢伯斯接過了莫格里其的經營大權，正式成為思科的新CEO。

1996年，他們啟用了新logo，終于把c改成了大寫logo中的大橋，代表了數(shù)字信號

繼任之后，錢伯斯很快開始按照自己的想法，對思科進行大刀闊斧的改革。

他以惠普的制度為標竿，改造公司的管理架構。他還對產品線進行梳理，要求每一個產品線都要成為市場的第一名或第二名。

為了迅速擴張經營規(guī)模，錢伯斯還舉起了兼并的大旗，瘋狂進行企業(yè)并購。

事實上，思科的并購早在1993年就已經小試牛刀。

那一年的9月，他們以9000萬美元的價格，進行了自己的首次收購，買下了以太網交換機初創(chuàng)公司Crescendo。

后來，他們又陸續(xù)買下了幾家類似的公司，并在這些公司的技術基礎上，推出了Catalyst系列交換機（1994年）。

嘗到甜頭的錢伯斯，決定將“買買買”進行到底。

僅1996年，在錢伯斯的帶領下，思科就收購了13家公司。1997年，這個數(shù)字變成了19家。這一年，公司的員工人數(shù)突破10000人。

截至到2000年，思科一共并購了69家公司，營業(yè)額也由1億美金成長到189億美金。公司的員工人數(shù)突破31000人。

收購成功的要訣在于消化，錢伯斯深知這一點。所以，他在選擇收購對象時，會優(yōu)先選擇硅谷的公司，這樣可以避免對方員工及家屬搬家的麻煩。

而且，在收購時，思科出手非常大方慷慨，總能開出對方難以拒絕的報價。

有一個有趣的例子，就是1999年思科收購光纖設備公司Cerent的時候。錢伯斯找到這家公司的CEO，開口就問：“告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？”對方一驚，然后佯裝鎮(zhèn)定地回答：“告訴我，我花多少錢才能使你放棄這個想法？”

最后，還是實力說話。思科以價值69億美元的股票，收購了這個兩年銷售收入才1000多萬美元的小公司。

錢伯斯彪悍的收購風格，成為了當時人們的談資。有人因此形容錢伯斯：“像一匹來自硅谷的狼，不斷地搜尋適合兼并的獵物”。

錢伯斯自己也說：“我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發(fā)現(xiàn)我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它”。

對于這種特立獨行的CEO風格，媒體從來都是非常喜歡的。

為了夸贊錢伯斯和思科所取得的巨大成功，當時美國媒體可以說是極盡溢美之詞。

《連線》雜志稱贊思科員工是網絡時代的修理工，為互聯(lián)網修路搭橋?！渡虡I(yè)周刊》把思科稱為高科技奇才，將思科的成功歸功于錢伯斯“無懈可擊的管理、精湛的銷售技巧和一系列迅猛的收購”。

《財富》雜志也不甘落后，發(fā)表專題稱贊思科是電腦界的超級新勢力，是互聯(lián)網的真正王者，錢伯斯則是“地球上最好的CEO”。

其實，錢伯斯和思科之所以能夠迅速擴展并購，除了自身管理上確實有兩把刷子之外，更主要的是大環(huán)境的幫助。

當時，互聯(lián)網高速發(fā)展，科技股受到資本市場的追捧。所以，很多資金都流向了思科這樣的科技企業(yè)，不僅哄抬了股價，也形成了泡沫。

正因為有這些資本的“幫助”，錢伯斯才能豪擲千金，到處收購。

90年代的技術擴張路線

不管怎么說，站在技術和產品的角度來說，思科的瘋狂收購確實幫助自己構建了前所未有的龐大商業(yè)版圖，以及琳瑯滿目的產品體系。他們的觸角，幾乎伸到了信息技術的所有角落。

我們不妨站在產品的角度，看看90年代思科的技術路線究竟是如何發(fā)展的。

思科1990年上市時，主要還是以AGS產品為主的路由器制造商企業(yè)。

1993年1月，思科推出了Cisco 7000路由器。

這款路由器的轉發(fā)性能為每秒11萬個數(shù)據(jù)包，比此前的“AGS+”路由器提升了50%。

此外，它還包括了冗余電源、熱插拔線卡和便于軟件升級的內存，支持SNA、DECnet、IPX、AppleTalk和IP等多協(xié)議，是第一款真正的運營商級路由器。

當時，美國MCI公司和PacBell（太平洋貝爾）公司都是Cisco 7000的用戶。他們利用這款路由器，構建了自己的互聯(lián)網基礎網絡。

1993年6月，思科又推出了面向低端市場的Cisco 2000路由器系列，主要面向中小型企業(yè)。

在精進路由器技術的同時，正如前文所說，思科通過收購，也進軍了以太網交換機市場，逐漸成為領軍企業(yè)。

90年代，ATM和幀中繼技術迅速發(fā)展。尤其是ATM技術，處于和IP技術激烈競爭的狀態(tài)。思科公司對這些技術都進行儲備，有的是通過自研，有的是通過并購。

1996年4月，思科以46.7億美元的高價收購了StrataCom，就是為了獲得他們的ATM 和幀中繼WAN交換設備技術。

當時，很多電信運營商都基于ATM和幀中繼技術提升網絡容量。借助收購，思科也將自己的市場從傳統(tǒng)的政企客戶（大公司、政府機構、公用事業(yè)和教育機構），延伸到運營商領域。

90年代中后期，數(shù)字用戶線路 (DSL) 設備和IP電話業(yè)務蓬勃發(fā)展，思科又收購了多家相關公司。DSL和IP語音技術，為思科后來進軍新興網絡領域提供了很大的幫助。

1997年，Cisco 12000系列路由器首次推出，處理能力為每秒250萬個數(shù)據(jù)包，專門用于支持大電信公司“骨干網”動脈，顯著提升了互聯(lián)網的性能和可靠性。

1999年，思科又新增了兩個新興收購領域：光纖網絡和無線網絡。

那一時期，電信運營商為了應對大量的語音、視頻和數(shù)據(jù)需求，重點建設了光纖網絡，擴充網絡容量。思科也隨之進行了投入和布局。

值得一提的是，除了產品和技術之外，思科那時還非常重視人員培訓和生態(tài)建設。

大名鼎鼎的思科認證，就是1997年10月由思科正式啟動的。

這個認證早期擁有極高的含金量，往往意味著高新待遇，眾多年輕人趨之若鶩。

2001-2005：跌落神壇，圍堵對手

進入2000年，思科終于到達了自己的巔峰時期。

當時，思科的網絡交換機市場份額高達69%，網絡路由器市場份額更是突破85%。微軟的windows，英特爾的處理器，思科的網絡設備，被世人稱為wintelco體系，代表了計算機軟件，硬件，網絡三大標準。

2000年3月27日，這是一個歷史性的時刻，思科總市值達到了破紀錄的5550億美元，成為當時美國市值最高的公司。思科股票一天的交易額，一度超過整個上海股市。

物極必反，盛極必衰。很快，思科就迎來了自己的至暗時刻。

2001年，全球互聯(lián)網經濟泡沫破滅，給包括思科在內的眾多科技企業(yè)帶來了沉重打擊。思科的市值，一度從5792億美元下跌到1642億美元（跌掉三分之二）。

為了扭轉頹勢，2001年4月，曾經發(fā)誓永不裁員的錢伯斯，痛下狠手，不但把22億美元過剩庫存進行了銷賬處理，還裁員18%，也就是8500人。

同時，他將自己的工資降到每年一美元，成為世界上工資最低的CEO。（后來，這種做法被很多CEO紛紛效仿。）

裁員和減薪的同時，錢伯斯開始審視自己的盲目擴張戰(zhàn)略。他把思科的50種產品線削減了20%，對余下的產品進行了改造，降低了它們所需的配件數(shù)量，減少了60%的供貨商。

互聯(lián)網泡沫的破碎，給思科帶來了重創(chuàng)。但思科畢竟底子還在，經過一段時間的恢復，逐漸重回了正軌。

這時，錢伯斯猛然發(fā)現(xiàn)，自己的競爭對手“突然”多了起來。

在2000年之前，思科處于絕對的市場霸主地位，在所在領域基本沒有對手。少數(shù)能對它構成威脅的企業(yè)，是阿爾卡特、朗訊和北電。

2000年之后，情況變了。Juniper、華為迅速崛起，開始挑戰(zhàn)思科的地位。

Juniper（瞻博網絡）是一家年輕的公司，誕生于1996年。

1998年，Juniper發(fā)布了其操作系統(tǒng)JUNOS，隨后又發(fā)布了首款產品M40路由器。這款產品讓Juniper1999年的營收猛增至1億美元，搶占了15%的市場份額。

2000年，Juniper正式上市，并推出加強型核心路由器M-160，成為思科高端路由器領域的死敵。

更讓思科害怕的，是來自中國的科技新勢力——華為。

1995年，華為在北京成立研究所，開始投身運營商路由器市場。2000年，華為發(fā)布了中國首款高端路由器——NetEngine，標志著其開始具備核心路由器的產品能力。

2002年，在國內一系列重大項目招標中，華為接連擊敗思科，斬獲了大量的市場份額。

在國際上，華為也大膽出擊。

2002年6月，華為首次正式亮相美國亞特蘭大舉行的電信設備展。華為展示的數(shù)據(jù)產品，性能與思科產品相當，但價格卻比對手低20%到50%。

華為還在美國主流媒體上刊登極具挑戰(zhàn)性的廣告：“它們唯一的不同就是價格”。

據(jù)說，錢伯斯當時曾經不露聲色地在華為展臺上停留了十多分鐘，詳細詢問華為全系列路由器的技術情況。而華為工作人員并沒有認出錢伯斯，反而拼命進行講解介紹。

意識到華為是一個嚴重威脅后，錢伯斯迅速開始實施自己的打壓計劃。而他想到的最有效手段，就是法律訴訟。

于是，就有了后來著名的華為思科“世紀訴訟”。

這場訴訟的過程我就不多用多說了。最終，2004年7月28日，華為和思科達成和解協(xié)議，終止了訴訟。

這場訴訟幫助華為在全球聲名大噪。后來，華為發(fā)展速度變得更快，不斷蠶食思科的市場份額。華為、3COM聯(lián)手成立的華三（華為 3COM），也對思科造成了極大的威脅。

2006-2011：進軍消費者市場

2006年，錢伯斯重新調整了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，開始啟動品牌重塑計劃。

這一年，思科提出了“The Human Network（人類未來）”品牌活動，并將自己的公司名從“Cisco Systems”改成了“Cisco”，旨在轉身為個人和家庭消費者品牌。

按錢伯斯的想法，思科需要將公司形象從軟硬件技術供應商轉變?yōu)楦淖兪澜绾腿藗兘涣鞣绞降墓?，成為通信和協(xié)作技術（VoIP、視頻會議、在線協(xié)作）的領導者。

在2003年的時候，思科就收購了Linksys（領勢），生產和銷售家用網絡消費產品。

他們還在Web會議和音視頻會議電話上進行布局。

2005年，思科以69億美元的價格，收購了機頂盒制造商Scientific Atlanta，以加強其視頻流技術。2006年10月24日，思科推出了"思科網真"（TelePresence）。2007年，他們又花費29億美元，收購了網絡會議服務提供商WebEx。

2008年，思科的營業(yè)收入達到395億美元，全球員工超過65000人。

2009年，思科以5.9億美元的價格，收購攝像機制造商Pure Digital Technologies。這家公司以制造Flip Video相機聞名。思科打算將這些相機無縫連接到Internet，以便用戶輕松分享他們的照片。

然而，隨著智能手機的崛起，這個想法很快破滅了。

2011年，由于殘酷的市場競爭，思科的經營再次陷入窘境。無奈之下，他們被迫裁員3000名員工，削減10億美元的費用開支。這一年，他們計劃將機頂盒制造工廠出售給富士康。

2012-今天：戰(zhàn)略轉型，尋找商機

2012年，思科提出了新的目標，要在互聯(lián)網安全、無線技術和數(shù)據(jù)中心等領域擴張，力圖將自己轉型為一流的IT公司。

那一時期，整個互聯(lián)網行業(yè)的形勢發(fā)生了劇烈的變化。

移動互聯(lián)網高速發(fā)展，智能手機迅速普及，帶動了網絡流量的幾何倍數(shù)增長，對運營商網絡形成了巨大壓力。

于是，大帶寬高性能網絡設備，更易操作、維護和擴展的設備，開始替換老舊的設備。通信網絡進入密集更新迭代的階段。

說來也怪，就在這一階段，思科的設備頻繁出現(xiàn)了“故障”。思科的產品漏洞及后門問題，也越來越引起人們的關注。

鑒于這種情況，國內開始加強了通信網絡設備的國產替代，華為、中興、新華三、烽火等公司的傳輸和數(shù)通產品開始成為主流。

后來的事情，大家基本上也就知道了。這種替換趨勢，一直持續(xù)到了現(xiàn)在。

2012年7月，思科以50億美元的價格，收購了電視軟件開發(fā)商NDS。

2013年，思科系統(tǒng)公司深陷裁員和產品“后門”風波，日子過得非?？部?。但是，這并沒有阻礙錢伯斯登上福布斯雜志封面。

這一年，思科開始主推物聯(lián)網概念，并啟動了新的“明天從這里開始”活動：“今天，世界99%以上的地方仍未連接到互聯(lián)網。但我們正在努力?！?/p>

2014年，思科再次宣布裁員6000人，占其全球員工總數(shù)的8%。

2015年5月，已經掌舵思科二十年的約翰·錢伯斯宣布辭任CEO（但繼續(xù)留任董事長），將這一職位交給時任資深副總裁，查克·羅賓斯?(Chuck Robbins，中文名叫羅卓克) 。思科由此進入羅賓斯時代。

羅賓斯上任后，為了挽救公司，開始逐漸退出個人和家庭消費市場，回歸系統(tǒng)網絡設備。

2015年前后，思科將其電視機頂盒和電纜調制解調器業(yè)務剝離，將其Linksys家用路由器部門出售給了貝爾金國際公司。

除此之外，羅賓斯開始重點布局云計算、安全、物聯(lián)網和數(shù)據(jù)分析等領域。

按照羅賓斯的設想，思科需要從一家以硬件為立身之本的公司，轉型為以軟件和服務為中心的公司。

羅賓斯也用行動證明了自己的想法。接任CEO之后，羅賓斯一共收購了19家企業(yè)。其中，僅有一家是硬件公司，其余皆為軟件公司，覆蓋領域包含SDN、云、安全、物聯(lián)網等領域。

近年來，思科仍在頻繁進行并購，也推出了一些網絡設備新品、云和SaaS服務、分析平臺、以及機器學習應用程序。

這些舉措是否會幫助思科重振雄風，還有待進一步觀察。

結語

根據(jù)最新的數(shù)據(jù)，2021年，思科全年營收為498億美元，凈利潤為105.9億美元。這個表現(xiàn)，還是非常不錯的。老牌巨頭思科，仍然是牌桌上的一位重量級玩家。

回首思科的發(fā)展歷程，我們會發(fā)現(xiàn)，這是一家堪稱偉大且具有傳奇色彩的公司。

在短短幾十年的時間里，它為全球通信網絡的發(fā)展做出了重要的貢獻。它的很多技術，直到現(xiàn)在，都在互聯(lián)網上運用，支撐了無數(shù)的流量和業(yè)務。

這么一家龐大的公司，經歷了輝煌的高光時刻，也經歷過慘痛的悲傷歲月。他見證了全球互聯(lián)網的崛起，也見證了互聯(lián)網泡沫的破碎。

回顧思科成功的原因，主要是因為時代的機遇。他們踩準了技術的趨勢，通過研發(fā)和并購，迅速擴張了規(guī)模，成為了行業(yè)標桿。

他們失敗的原因，也是多方面。在外因來看，激烈的市場競爭，云計算的崛起，導致了他們的下滑。在內因來看，并購習慣下對內部研發(fā)創(chuàng)新的忽視，大企業(yè)病，對客戶需求的淡漠，也是他們跌落神壇的主要原因。

不管怎么說，思科的故事還沒有結束。未來，這家巨頭究竟會走向何方？讓時間來告訴我們答案吧。

參考文獻：

1、維基百科，思科詞條；

2、企業(yè)歷史博物館，思科部分，博客中國；

3、思科：從路由器起家到影響整個網絡世界，礪石商業(yè)評論；

4、從思科發(fā)展看云計算龍頭成長之路，中信證券；

5、光環(huán)效應，羅森維，中信出版社

6、浪潮之巔，吳軍；

7、https://historyofcomputercommunications.info

8、圖片：思科三十年，ARNNET；

9、思科路由操作系統(tǒng)歷史，網絡；