自我介紹

首先，請(qǐng)?jiān)试S我向大家介紹一下我自己。我叫王林，我曾在一家歐洲高端旅游公司——維京游輪擔(dān)任中國(guó)市場(chǎng)部的禮品營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。在我任職期間，該公司成功吸引了許多中國(guó)游客赴歐洲旅行，品牌也取得了相當(dāng)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)?，F(xiàn)擔(dān)任Emeritus易睿拓思中國(guó)區(qū)營(yíng)銷副總裁，就職期間接觸大量國(guó)際頂尖商學(xué)院課程，并結(jié)合自身實(shí)踐，在客戶為中心的營(yíng)銷戰(zhàn)略，數(shù)字化全渠道營(yíng)銷，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新思維，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等領(lǐng)域獲得廣泛認(rèn)可。

今天，我受邀為大家介紹一些科技創(chuàng)新相關(guān)的內(nèi)容，因?yàn)槲伊私獾?，冷博士的粉絲和網(wǎng)友們對(duì)此非常感興趣。我希望借此機(jī)會(huì)，系統(tǒng)地分享一下我在Emeritus的課程中所學(xué)到的知識(shí)，讓大家了解世界頂尖學(xué)府如何系統(tǒng)地思考創(chuàng)新問題，為大家?guī)碛幸娴膯⑹尽?/p>

一、如何系統(tǒng)性的考慮創(chuàng)新?

首先，我們今天要探討的主題是創(chuàng)新。創(chuàng)新這個(gè)話題非常廣泛，很多人從不同角度去探討創(chuàng)新。我今天將給大家介紹一個(gè)名為“創(chuàng)新光譜”的概念，這個(gè)概念來自斯坦福大學(xué)。我認(rèn)為創(chuàng)新光譜總結(jié)得非常好，因?yàn)樗鼮閯?chuàng)新提供了一種結(jié)構(gòu)化的思考方式。大家可能會(huì)思考創(chuàng)新到底是突然產(chǎn)生一個(gè)全新的事物，還是對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)和微創(chuàng)新。

在不同階段和不同背景下，人們對(duì)創(chuàng)新的理解和起點(diǎn)各不相同。創(chuàng)新光譜為我們提供了一個(gè)清晰地梳理創(chuàng)新維度的方法，將創(chuàng)新思考變得更加結(jié)構(gòu)化。首先，創(chuàng)新光譜包括一個(gè)y軸和一個(gè)x軸。在MIT的理解中，創(chuàng)新可以歸納為三種形式：一種是流程創(chuàng)新，即改變?cè)辛鞒?；另一種是技術(shù)創(chuàng)新，即利用新技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值；最后一種是商業(yè)模式創(chuàng)新，即因新技術(shù)的推動(dòng)而產(chǎn)生的商業(yè)模式變革。

在y軸上，創(chuàng)新分為不同的層次或深度。第一層是基本創(chuàng)新，即在原有事物的基礎(chǔ)上做得更好。第二層是顯著創(chuàng)新，即利用新技術(shù)改進(jìn)原有事物。第三層是顛覆性創(chuàng)新，即滿足全新需求的創(chuàng)新。舉例來說，特斯拉的電動(dòng)汽車并非特斯拉首創(chuàng)，但它利用新技術(shù)改進(jìn)了電動(dòng)汽車，使其更加出色。另一個(gè)例子是亞馬遜，它利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)顛覆了傳統(tǒng)書店的商業(yè)模式，滿足了人們?cè)诰€購(gòu)書的需求。總之，我們可以通過創(chuàng)新光譜更好地理解和梳理創(chuàng)新的各個(gè)方面，從而使我們的思考變得更加結(jié)構(gòu)化和清晰。這有助于我們更好地把握創(chuàng)新的本質(zhì)，從而在實(shí)踐中取得更好的成果。

另外，我們需要去創(chuàng)造全新的需求，例如Apple Watch。大家一般認(rèn)為手表主要用于看時(shí)間，但Apple Watch改變了這一定義。它是一款隨身聽，也可能是健康管理的儀器，甚至是一款運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。這些新功能在手表發(fā)明之前是無(wú)法想象的，因此Apple Watch塑造了一個(gè)全新的市場(chǎng)需求。

從創(chuàng)新層次的角度來看，第三層次具有更強(qiáng)的顛覆性。例如，在許多商業(yè)模式中，我們可以看到一些與藥物相關(guān)的教育產(chǎn)品。這些產(chǎn)品通過訂閱制服務(wù)，每周或每月向用戶發(fā)送內(nèi)容。這種服務(wù)在過去并不存在，但現(xiàn)在已經(jīng)逐漸成為主流。

我們接下來會(huì)通過一些案例來探討創(chuàng)新。我們要分析你的商業(yè)實(shí)踐中，創(chuàng)新是從流程角度破局，還是從技術(shù)角度，或者從商業(yè)角度？而你所處的創(chuàng)新層次到底是第一層、第二層還是第三層？

當(dāng)然，MIT教授提到，我們并不一定要追求第三層創(chuàng)新，因?yàn)榇蟛糠謩?chuàng)新實(shí)際上發(fā)生在第一層和第二層。然而，這些創(chuàng)新同樣可以成為萬(wàn)億級(jí)別的公司的基石。只要你能找到新的技術(shù)，如我們最近講的GDP與編輯詞之間的關(guān)系。我們始終要保持好奇心，才能去改變現(xiàn)狀，了解那些前沿技術(shù)與我們的關(guān)系，例如 OpenAI。實(shí)際上，諸如物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)這樣的概念在過去幾年里發(fā)展迅速。許多新技術(shù)完全開辟了創(chuàng)新的思路，激發(fā)了我們無(wú)限的想象力。因此，我們需要系統(tǒng)性地去理解這些案例。

以F1賽車維修站為例，雖然表面上看，過去5年、10年和現(xiàn)在的區(qū)別不大，但實(shí)際上它們之間有很多細(xì)微的差別。例如，更換輪胎的時(shí)間已經(jīng)從三秒、兩秒縮短到1.825秒，這意味著在擰緊螺絲和執(zhí)行其他步驟上有許多改進(jìn)。事實(shí)上，許多新事物已經(jīng)徹底打開了創(chuàng)新思路，引發(fā)了我們無(wú)盡的想象。因此，我想首先與大家分享這個(gè)觀點(diǎn)，以幫助大家系統(tǒng)地理解這個(gè)問題。從F1賽車維修站案例來看，我們可以思考在我們的工廠中，如果能將所有流程細(xì)化，那么我們?cè)谀男┉h(huán)節(jié)上還能創(chuàng)造更多價(jià)值？

當(dāng)然，從封閉的角度來看，這主要是流程層面的優(yōu)化。但在當(dāng)前數(shù)字化時(shí)代，我們需要充分利用先進(jìn)技術(shù)，如人工智能和機(jī)器人，來考慮在哪些環(huán)節(jié)可以替代手工操作和人工操作，從而不斷提高效率，真正實(shí)現(xiàn)降本增效。這個(gè)觀點(diǎn)大家都喜歡，既能降低成本又能提高效率，實(shí)際上是有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)的。

在談?wù)撔侍嵘龝r(shí)，MIT的邏輯是，如果我們僅僅在管理層面努力提升效率，10%、20%的提升固然有用，但如果要考慮顛覆性的增長(zhǎng)，我們就必須將技術(shù)納入考慮。正如MIT的教授所說，管理者必須做好準(zhǔn)備，未來五年內(nèi)，可能有50%的員工是虛擬的。

這確實(shí)是完全有可能實(shí)現(xiàn)的。有一天，我與一位朋友聊天，我們猜測(cè)像平安這樣的公司可能會(huì)有一個(gè)50人的AI工程師團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)管理成千上萬(wàn)的虛擬客服，以全新的方式改變整個(gè)商業(yè)模式。當(dāng)然，商業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)性的，如果不能趕在別人前面，就會(huì)被顛覆。就像一場(chǎng)F1賽車比賽，0.8秒和2秒的差距可能決定了誰(shuí)能站上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。所以這是第一個(gè)案例。

第二個(gè)案例是關(guān)于電動(dòng)汽車。早在1895年就已經(jīng)有了由電池驅(qū)動(dòng)的汽車。特斯拉并沒有發(fā)明電動(dòng)汽車，而是通過新的技術(shù)和電池技術(shù)使其商業(yè)化，并在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，最終成就了一個(gè)價(jià)值上萬(wàn)億的公司。這是偉大的。特斯拉實(shí)際上是將100多年前的發(fā)明轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐怨?。因此，我們可以思考：我們身邊哪些東西還沒有從傳統(tǒng)行業(yè)中脫穎而出？例如，SmileDirectClub這家公司就改變了牙齒矯正行業(yè)，他們采用全新的方式提供隱形牙套，以解決人們對(duì)美觀的需求。創(chuàng)新關(guān)鍵在于找到痛點(diǎn)，并通過新技術(shù)實(shí)現(xiàn)解決方案。

二、商業(yè)模式的創(chuàng)新

我們剛才談?wù)摰亩际钱a(chǎn)品創(chuàng)新，接下來討論商業(yè)模式的創(chuàng)新。例如Airbnb，它可以被認(rèn)為是全球最大的“酒店公司”，為旅行者提供住宿，但并不擁有任何房產(chǎn)。同樣，Uber被認(rèn)為是全球最大的出行公司，卻并不擁有任何車輛。這些都值得我們思考。

近年來，有一個(gè)趨勢(shì)是很多公司將產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)。比如微軟，原本銷售軟件光盤，現(xiàn)在提供云服務(wù)。用戶不再需要購(gòu)買光盤，只需購(gòu)買服務(wù)即可。這種轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式帶來了創(chuàng)新和變革。很多人可能不了解勞斯萊斯除了生產(chǎn)豪華汽車之外，還生產(chǎn)航空發(fā)動(dòng)機(jī)。這家公司在過去做出了一個(gè)重要的調(diào)整，將發(fā)動(dòng)機(jī)銷售模式從一次性銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橛嗛喼?。他們根?jù)客戶使用發(fā)動(dòng)機(jī)的時(shí)間來收費(fèi)，使得航空公司、飛機(jī)制造商和發(fā)動(dòng)機(jī)制造商的利益更加一致。這樣，他們能共同努力提高航空發(fā)動(dòng)機(jī)的使用壽命，從而為所有人創(chuàng)造更大的價(jià)值。在這個(gè)過程中，勞斯萊斯還利用了大量的數(shù)據(jù)。原本，航空公司可能不愿意分享這些數(shù)據(jù)，但在訂閱模式下，由于大家處于同一個(gè)利益鏈條上，因此更愿意分享數(shù)據(jù)。

在構(gòu)建新業(yè)務(wù)時(shí)，我們需要考慮諸如此類的問題，包括生態(tài)合作伙伴、內(nèi)部和外部用戶等。特別是在涉及商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，過去在中國(guó)有一種思維是企業(yè)希望建立自己的獨(dú)大閉環(huán)，但實(shí)際上，這種思維方式已經(jīng)過時(shí)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展角度來看，無(wú)論是企業(yè)家還是企業(yè)高管，在構(gòu)建生態(tài)時(shí)，重要的是如何讓生態(tài)繁榮發(fā)展，而不是僅僅關(guān)注眼前的利益。我們應(yīng)該學(xué)會(huì)與他人共享利益，共同發(fā)展，而不是獨(dú)占資源。確實(shí)，如果每個(gè)人都只關(guān)注自己的閉環(huán)，很難實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。中國(guó)商界也需要逐漸轉(zhuǎn)變思維，構(gòu)建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，讓所有人都能分享到利益。維護(hù)良好的生態(tài)系統(tǒng)才是可持續(xù)發(fā)展的正確方向。

在創(chuàng)新過程中，尤其是產(chǎn)品研發(fā)人員，容易陷入“我想創(chuàng)造一個(gè)什么東西”的思維模式。而真正重要的是站在用戶的角度思考，用戶到底想要解決的問題是什么。有時(shí)候更新產(chǎn)品可能會(huì)讓用戶感到困惑，而不是真正解決他們的問題。以五金店購(gòu)買鉆頭為例，背后的問題不是用戶想要買鉆頭，而是想要鉆頭去完成什么任務(wù)。只有了解用戶的真實(shí)需求，才能為他們提供更好的服務(wù)。

蘋果公司在創(chuàng)新過程中始終關(guān)注用戶需求。從iPod開始，他們逐步擺脫了CD，通過互聯(lián)網(wǎng)下載音樂，直至iPhone、Apple Store和Apple Watch等產(chǎn)品的出現(xiàn)。雖然這個(gè)過程是逐步實(shí)現(xiàn)的，但他們始終關(guān)注用戶需求，使用戶獲得的價(jià)值越來越高。因此，我們?cè)趧?chuàng)新和經(jīng)營(yíng)過程中，需要深入思考用戶需求，站在他們的角度，確保我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)能夠解決他們的問題，從而提高用戶所獲得的價(jià)值。

接下來我們?cè)偬接懸粋€(gè)非常經(jīng)典的案例，這個(gè)案例涉及到創(chuàng)新者或顛覆者與顛覆的另一面：現(xiàn)有市場(chǎng)的在位者。以柯達(dá)公司為例，它曾經(jīng)是全球最偉大的公司之一。我還記得柯達(dá)的廣告語(yǔ)“記錄美好瞬間”非常經(jīng)典?？逻_(dá)的主要產(chǎn)品是相機(jī)和膠卷，但其核心價(jià)值并不僅僅是這些產(chǎn)品，而是捕捉人生中美好的瞬間，例如上大學(xué)的時(shí)光或者寶寶第一次學(xué)會(huì)走路。

然而，隨著時(shí)間的推移，柯達(dá)的核心價(jià)值與用戶需求逐漸發(fā)生偏移。他們沒有沿著用戶需求方向發(fā)展和創(chuàng)新，而是更多地從自身業(yè)務(wù)角度考慮創(chuàng)新，如何賣出更多的膠卷。事實(shí)上，柯達(dá)是最早投身數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域的公司之一。盡管柯達(dá)在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域并未落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但公司內(nèi)部仍然認(rèn)為膠卷是最賺錢的業(yè)務(wù)。

從本質(zhì)上講，柯達(dá)原本有機(jī)會(huì)成為像Instagram、微信朋友圈或Facebook這樣的社交平臺(tái)，因?yàn)樗暮诵膬r(jià)值就是記錄和分享美好瞬間。然而，隨著數(shù)碼相機(jī)和智能手機(jī)的普及，分享美好瞬間變得越來越容易。在這種情況下，柯達(dá)逐漸失去了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

這個(gè)案例告訴我們，作為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注用戶的真實(shí)需求，而不是過分關(guān)注自身利益。正如MIT的一位教授所說，當(dāng)一個(gè)優(yōu)秀的公司逐漸脫離用戶需求時(shí)，最終將被市場(chǎng)淘汰。

諾基亞手機(jī)當(dāng)年確實(shí)非常出色，對(duì)吧？款式繁多，各種各樣的都有。例如，翻蓋手機(jī)、輕巧便攜的手機(jī)，像PAD一樣的設(shè)備等等，甚至還有轉(zhuǎn)盤式的手機(jī)。理論上講，諾基亞的產(chǎn)品覆蓋了高、中、低端市場(chǎng)。然而，他們的問題在于用戶在使用其軟件時(shí)并不舒適。

那時(shí)，用戶需要去論壇下載軟件，還需證書和其他繁瑣的步驟才能下載到手機(jī)里。當(dāng)時(shí)，一款手機(jī)能有導(dǎo)航功能就令人驚嘆。但實(shí)際上，能有多少人愿意為此付出努力？諾基亞與用戶漸行漸遠(yuǎn)，而不是用戶離開了它。而蘋果的產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，易于使用，從三歲到八十歲的用戶都能輕松上手。蘋果公司在設(shè)計(jì)軟件時(shí)，會(huì)遵循一個(gè)原則：如果現(xiàn)實(shí)生活中有類似的功能，那么在應(yīng)用程序中的使用邏輯應(yīng)與現(xiàn)實(shí)生活中的使用邏輯相同。

在我們談?wù)摲b行業(yè)時(shí)，我們可以看到從最傳統(tǒng)的線下門店到線上銷售的發(fā)展。這背后的基礎(chǔ)邏輯是什么呢？線上購(gòu)物提供了更實(shí)時(shí)、更互動(dòng)的體驗(yàn)，讓用戶能夠更深入了解他們要購(gòu)買的商品。例如，用戶可以看到模特穿上衣服的效果，或者主播在直播中展示商品。這增強(qiáng)了用戶對(duì)商品的真實(shí)感和互動(dòng)性。

回到創(chuàng)意光譜的模式，我們可以思考，在商業(yè)流程上還有哪些可能的創(chuàng)新？例如，在營(yíng)銷流程中，我們可以考慮使用AI進(jìn)行優(yōu)化。總之，在技術(shù)、商業(yè)模式和用戶體驗(yàn)方面，我們還可以在許多方面做得更好。

我舉個(gè)例子，比如說我們現(xiàn)在也看到用戶有更加定制化的需求。對(duì)于定制化的需求，你需要到線下門店里邊去量你的身材，然后再有一個(gè)定制化的過程。在未來，可能可以把你的整個(gè)三維的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)放在一個(gè)數(shù)據(jù)包里，每個(gè)人都有一個(gè)數(shù)據(jù)包。你只要把數(shù)據(jù)包發(fā)給商家，他就可以百分之百地制作適合你的衣服。如果將來有一個(gè)掃描儀，你每過一兩年就可以拍幾張照片，然后商家基本上就能算出你的三維情況。商家如果將這個(gè)數(shù)據(jù)發(fā)給買家，買家就能夠制作一個(gè)完全符合你身材的衣服，這種用戶體驗(yàn)的流程將不同于以前。

從科技創(chuàng)新的角度來看，商家也許可以給你一個(gè)工具，比如一個(gè)掃描儀。在基礎(chǔ)尺碼的基礎(chǔ)上，你可以很容易地上一個(gè)你的數(shù)據(jù)包，商家就可以根據(jù)你的數(shù)據(jù)包生產(chǎn)出適合你的衣服。當(dāng)然，這些需求以前也有，只是實(shí)現(xiàn)成本非常高。未來，隨著技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展，這些需求可能會(huì)得到滿足。

從商業(yè)模式的角度來看，我覺得在這個(gè)行業(yè)里面，你看到前幾年有一些新嘗試。我們待會(huì)也會(huì)講到一些案例，關(guān)鍵就是從我們的邊界角度來講，我們?cè)诹鞒毯图夹g(shù)上應(yīng)該特別關(guān)注哪些技術(shù)，并且在哪些商業(yè)模式上可以進(jìn)一步發(fā)展。當(dāng)你在做創(chuàng)新的時(shí)候，你可能想知道你應(yīng)該在哪個(gè)市場(chǎng)上發(fā)力。在這里面講一個(gè)觀點(diǎn)，就是在顛覆式創(chuàng)新的時(shí)候，每種創(chuàng)新都有一個(gè)不同的定位。你可以選擇做高端，也可以選擇做非常適合市場(chǎng)的產(chǎn)品。只要你在市場(chǎng)中創(chuàng)造了價(jià)值并回收了用戶價(jià)值，你就成功了。

所有的企業(yè)都只有兩個(gè)“筷子”。第一個(gè)是創(chuàng)造價(jià)值。但是你需要明確你到底是為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值。很多人可能沒有想明白這個(gè)問題。第二個(gè)是回收價(jià)值。你需要想清楚你創(chuàng)造了價(jià)值以后，你的商業(yè)模式如何捕捉價(jià)值。很多商業(yè)模式只是創(chuàng)造了價(jià)值，但是卻無(wú)法回收價(jià)值。這是非常需要注意的。

三、傳統(tǒng)創(chuàng)新與顛覆式創(chuàng)新

大家可以猜猜，全球最賺錢的行業(yè)是哪些？超乎大家所想，航空公司是最不賺錢的行業(yè)。因?yàn)楹娇諛I(yè)的資本投入非常大，而且受各種影響，在過去的10年，20年里，它并不是每年都能盈利。而且現(xiàn)在航空公司的虧損非常嚴(yán)重，我前幾天剛看到國(guó)內(nèi)的幾家大型航空公司都在虧損，非常嚴(yán)重，虧損超過100億，而以前每年可能只賺個(gè)3億左右。因此，他提到了一個(gè)點(diǎn)，即美國(guó)的傳統(tǒng)航空公司正在慢慢變得更好，對(duì)用戶也更友好。例如美國(guó)聯(lián)合航空公司提供抱枕給用戶，我們也可以這樣做，這意味著我們?cè)诿總€(gè)維度上都可以變得更好。

在今年的計(jì)劃里，大家都在努力提高業(yè)務(wù)質(zhì)量和效率，這是線性的，大家都在嘗試做得更好。Southwest航空公司提出了一種不同的價(jià)值主張，他們沒有商務(wù)艙，也沒有提供餐飲服務(wù)和座位號(hào)，但他們卻在準(zhǔn)時(shí)性和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方面表現(xiàn)出色。他們的飛機(jī)上天飛行一刻，就給公司創(chuàng)造價(jià)值。這是因?yàn)樗麄兊暮桨嗤ǔＴ诼涞刂熬鸵呀?jīng)被預(yù)訂滿了，而且維護(hù)成本低。他們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)圍繞這一價(jià)值主張展開，他們只使用一種機(jī)型，讓所有飛行員都可以駕駛?cè)我庖患茱w機(jī)。這意味著他們不需要復(fù)雜的調(diào)度系統(tǒng)，也不需要培養(yǎng)各種類型的飛行員。這種標(biāo)準(zhǔn)化和專一性帶來了高效率的運(yùn)營(yíng)，并為他們贏得了高客戶滿意度和高利潤(rùn)率的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

然而，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要仔細(xì)選擇和取舍。Southwest拒絕了許多其他航空公司看作最有利可圖的頭等商務(wù)艙的客人，而是專注于追求成本效益和最大利潤(rùn)。由于其專一性，標(biāo)準(zhǔn)化和高效率的優(yōu)勢(shì)，他們能夠在降低價(jià)格的同時(shí)賺取高利潤(rùn)，而其他航空公司則難以在價(jià)格上與他們競(jìng)爭(zhēng)。因此，他們的客戶滿意度非常高，雖然他們的票價(jià)很低。在這個(gè)過程中，Southwest還通過提高員工收入和營(yíng)造良好的企業(yè)文化來吸引和保留優(yōu)秀的員工。這些努力帶來了更高的生產(chǎn)力和更高的客戶滿意度，從而進(jìn)一步提高了利潤(rùn)率。

Southwest航空公司的成功表明，深入了解市場(chǎng)需求，精心設(shè)計(jì)戰(zhàn)略并專注于提高效率和質(zhì)量是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。盡管廉價(jià)航空通常被認(rèn)為只能通過減少服務(wù)和提高效率來實(shí)現(xiàn)，但Southwest表明，仔細(xì)選擇和取舍以及有效的創(chuàng)新可以帶來更高的價(jià)值和利潤(rùn)。

另外一個(gè)例子是快時(shí)尚品牌ZARA，它創(chuàng)造了什么價(jià)值真的值得探討。我在網(wǎng)上搜索了一些資料，發(fā)現(xiàn)該品牌的管理方式是“給顧客想要的東西，且能夠更快地提供”。換句話說，該品牌比其他品牌更快地感知市場(chǎng)和時(shí)尚潮流，通過其供應(yīng)鏈和營(yíng)銷體系，讓顧客以更低廉的價(jià)格迅速獲得最新的潮流。因此，該品牌取得了巨大的成功。

我看到的一個(gè)數(shù)據(jù)是3月15日發(fā)布的，該公司的2022年財(cái)報(bào)顯示，銷售額大漲17.5%，毛利率和利潤(rùn)分別上漲27%至40%不等。

ZARA的成功有幾個(gè)因素。首先，他們關(guān)注的是潮流。其次，他們的產(chǎn)品款式與大牌潮流產(chǎn)品相似，但價(jià)格卻更便宜。此外，該品牌具有很快的響應(yīng)速度，以滿足市場(chǎng)需求，這為其取得成功打下了基礎(chǔ)。

最近，我與一位校友在廣州討論了關(guān)于他們公司的價(jià)值。他們的產(chǎn)品出口到美國(guó)，包括家具和其他商品。我發(fā)現(xiàn)他們公司的真正價(jià)值在于他們的市場(chǎng)感知能力。他們能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，并通過中國(guó)的供應(yīng)鏈體系以最快的速度提供產(chǎn)品。因此，他們?cè)谌蚴袌?chǎng)上取得了巨大的成功。

除了這些例子，我們還討論了創(chuàng)新和商業(yè)模式等話題，分享了一些企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中保持差異化優(yōu)勢(shì)的案例。我們強(qiáng)調(diào)了不是通過一對(duì)一的競(jìng)爭(zhēng)來創(chuàng)新，而是要打造出獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。

舉個(gè)例子，有些酒店采用一星級(jí)、二星級(jí)、三星級(jí)、四星級(jí)和五星級(jí)評(píng)級(jí)，每個(gè)星級(jí)都要比其他酒店提供更好的服務(wù)、更舒適的環(huán)境和更好的品質(zhì)。但是，有些酒店會(huì)選擇不追求所有的星級(jí)，而是專注于某些方面。比如，他們可能沒有高級(jí)服務(wù)或舒適的環(huán)境，但他們可能提供極其優(yōu)質(zhì)的床鋪和私密性。這樣，那些注重床鋪和隱私的客人可以在這家酒店找到低廉的價(jià)格。因?yàn)樗麄兿鳒p了不必要的服務(wù)和設(shè)施，但保證了他們專注的關(guān)鍵點(diǎn)。

所以，回顧一下之前的內(nèi)容，現(xiàn)在講一個(gè)非常重要的點(diǎn)，就是突破性創(chuàng)新的核心。這個(gè)核心是，所有的創(chuàng)新都必須具備系統(tǒng)思維。而系統(tǒng)思維的最關(guān)鍵詞匯，是一個(gè)叫做“Emergence”的詞。那么，什么是Emergence？

Emergence的意思是創(chuàng)新必須要能實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，并且必須有一個(gè)“魔法時(shí)刻”。我們來舉個(gè)例子：比如說這是一間鐵房子，然后你有一個(gè)滑輪，你把它們通過一條線連在一起，它們就變成了一個(gè)電梯。這兩樣?xùn)|西在原本并沒有相關(guān)性，但當(dāng)它們被通過繩子相連并加入其他設(shè)備后，它們就能夠?qū)崿F(xiàn)用戶的需求。比如，一個(gè)用戶從一樓進(jìn)去，然后就能去到二樓。這聽起來很簡(jiǎn)單，但一般人想不到，直到他們做出來了才恍然大悟。但是，我們生活中有很多這樣的例子，我認(rèn)為創(chuàng)新的核心點(diǎn)是，不管你怎么創(chuàng)新，不管你把哪兩樣?xùn)|西連接在一起，你一定要產(chǎn)生一個(gè)“魔法時(shí)刻”。

舉個(gè)例子，最近我買了一輛新能源汽車，傳統(tǒng)汽車都是由傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生動(dòng)力的汽車。最早的傳統(tǒng)汽車都是自然吸氣的，排量越大越好，動(dòng)力越強(qiáng)。本質(zhì)上說，這些技術(shù)雖然看起來都很老，但是實(shí)際上仍然存在突破性創(chuàng)新。例如，發(fā)動(dòng)機(jī)不僅可以用于驅(qū)動(dòng)汽車，也可以用作發(fā)電機(jī)。電池則用于驅(qū)動(dòng)電機(jī)。在整個(gè)過程中，我盡量避免使用燃油，而是使用電池。但是，如果電池耗盡了，我的發(fā)動(dòng)機(jī)開始使用油箱，而油箱也是用于發(fā)電并驅(qū)動(dòng)電池的。因此，雖然這些技術(shù)都已存在，但是仍然有創(chuàng)新之處。這可以給大家?guī)硪恍┧伎肌?/p>

當(dāng)然，未來的方向也會(huì)不斷變化。例如，長(zhǎng)續(xù)航能力是一個(gè)關(guān)鍵問題。雖然有人認(rèn)為300公里的續(xù)航能力不夠，但是最近發(fā)布的一些消息表明，未來可能會(huì)達(dá)到1000多公里的續(xù)航能力。即使折算后只有600公里，也能解決很多人的焦慮。此外，快速充電和電池更換也是一些解決方案。如果電池可以更換，甚至可以實(shí)現(xiàn)1000公里的續(xù)航能力，這也可以緩解很多人的擔(dān)憂。因此，創(chuàng)新是永遠(yuǎn)存在的，市場(chǎng)也會(huì)永遠(yuǎn)存在。雖然這些技術(shù)在當(dāng)前階段可能可以解決某些問題，但是在未來的階段，可能會(huì)有更多的問題需要解決。

四、服裝行業(yè)未來的創(chuàng)新機(jī)會(huì)

讓我們來探討一下幾乎是我能看到的最后一個(gè)研究機(jī)會(huì)。在服裝行業(yè)做了一些研究后，我認(rèn)為這個(gè)機(jī)會(huì)存在于人工智能以及AIGC的整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中，特別是在營(yíng)銷領(lǐng)域。在知識(shí)網(wǎng)絡(luò)中，我們發(fā)現(xiàn)通過OpenAI得出的答案，經(jīng)過很多檢查，它的可用性相當(dāng)不錯(cuò)，基本上能達(dá)到80分以上。

前幾天我們?cè)谝粋€(gè)群里討論了一些事情，雖然最近有人說要立法去解決它，但是我們知道GPT-4不是現(xiàn)在的技術(shù)，它是在去年8月份訓(xùn)練完成的，這是官網(wǎng)上的視頻所說的，只是后來修復(fù)了一些小問題，或者是調(diào)整了一些規(guī)則，如種族歧視等。我認(rèn)為它的功能肯定會(huì)越來越強(qiáng)。

另外，我想推薦一個(gè)牛人——吳文達(dá)教授。大家可以在網(wǎng)上搜索一下他的演講，比如他創(chuàng)辦的幾家AI公司之一——LANDING AI。他在演講中提到，他認(rèn)為未來會(huì)有很多AI公司把語(yǔ)音識(shí)別、圖像識(shí)別、機(jī)器人等能力變成低代碼的平臺(tái)，使得人們可以更輕松地應(yīng)用它們，就像他自己的網(wǎng)站LANDING AI一樣，這些平臺(tái)不需要用戶掌握編程技能，只需要告訴它們應(yīng)該如何處理圖像等數(shù)據(jù)即可。

例如，如果你有一個(gè)面料檢測(cè)應(yīng)用程序，你只需要在生產(chǎn)設(shè)備或流水線上安裝一個(gè)相機(jī)，然后拍攝一些圖片并將其導(dǎo)入系統(tǒng)中。然后，你只需要告訴系統(tǒng)哪些是瑕疵，哪些是不均勻的顏色等等，系統(tǒng)就可以通過學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)一些特定的功能。當(dāng)你把信號(hào)輸送給它時(shí)，它會(huì)返回你這一塊的信息。這種數(shù)字化的生產(chǎn)過程是未來的趨勢(shì)之一。它不需要企業(yè)管理層掌握編程技能，但他們需要了解數(shù)字化生產(chǎn)的背后邏輯，因?yàn)樯虡I(yè)創(chuàng)新需要人類的思考。未來的企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)，并在趨勢(shì)上創(chuàng)造價(jià)值。

以服裝行業(yè)為例，傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式是根據(jù)市場(chǎng)需求生產(chǎn)，然后再賣出去。但是未來的趨勢(shì)可能是基于用戶需求來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)。例如，如果我想買一件個(gè)性化的 T 恤，我可以在一個(gè)平臺(tái)上組裝自己的設(shè)計(jì)，然后在這個(gè)平臺(tái)上購(gòu)買。每個(gè)人都有自己的喜好和需求，這種個(gè)性化的生產(chǎn)模式符合未來的趨勢(shì)。這樣的話，資本的周轉(zhuǎn)率就會(huì)變得更快，對(duì)供應(yīng)鏈的壓力也會(huì)減小。

文字整理：張懷楷

文字編輯：陳暢

美術(shù)編輯：李寧