博海咨詢企業(yè)組織體系建設(shè)-13年助力6800+企業(yè)實現(xiàn)管理升級、降本增效、流程再造等.服務(wù)范圍涵蓋人力、營銷、研發(fā)、精益、供應(yīng)鏈.

組織管控在企業(yè)的管理體系中是一項重要內(nèi)容，做好集團型公司組織管控體系的構(gòu)建，將為企業(yè)的發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)，以下總結(jié)為幾步簡單介紹集團型公司組織管理體系構(gòu)建思路。

第一步,搭框架、明思路

企業(yè)的組織管控體系構(gòu)建是一個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、管控模式、職能管控和業(yè)務(wù)管控等諸多方面，因此在進行整體體系搭建之前應(yīng)該明確工作思路。

第二步，厘戰(zhàn)略、選模式

要想明確公司的戰(zhàn)略，應(yīng)首先明確企業(yè)的使命和愿景，在此基礎(chǔ)上確定公司的戰(zhàn)略目標，當然企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定不是靠“拍腦袋”想出來的，還應(yīng)綜合利用SWOT分析、資料收集、開展戰(zhàn)略研討等多種方式全面了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，分、子企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，盤點企業(yè)的優(yōu)勢資源，梳理發(fā)展思路，從而找準發(fā)展定位，清晰成長路徑。

明確企業(yè)的戰(zhàn)略后，依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展定位選擇合適的管控模式，通常來說集團對下屬單位的管控模式依據(jù)集權(quán)程度分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運行管控型三種模式。而在實際操作中，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的不同特點，又衍生出戰(zhàn)略財務(wù)型管控和戰(zhàn)略運行型管控兩種模式。

第三步，依法規(guī)、定架構(gòu)

在定好管控模式的基礎(chǔ)上，按照經(jīng)營價值鏈、行業(yè)屬性、產(chǎn)品屬性、消費組合、地域?qū)傩缘纫蛩?，基于精簡高效、?quán)責利對等、有效管理幅度、客戶導向、執(zhí)行監(jiān)督分離、專業(yè)分工和協(xié)作、管理明確等，來優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，做到資源和能力的匹配，發(fā)揮資源最大優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。

一、戰(zhàn)略理解與優(yōu)化需求識別

簡單來說，就是公司在未來2—3年打算做哪些事。公司要拓展哪些區(qū)域？新增哪些產(chǎn)品？新增土地儲備多少？是重產(chǎn)品研發(fā)還是重品牌塑造……明確未來要做的重點工作之后，需要考慮的是要達成戰(zhàn)略目標公司現(xiàn)在還欠缺哪些條件，以及這些條件需要組織管控做出哪些調(diào)整才能滿足。接下來，在組織管控調(diào)整時再進行優(yōu)化。

二、組織管控模式選擇及定位

目前，管控方式主要有3種：操作型管控、戰(zhàn)略型管控、財務(wù)型管控，管控強度由強到弱遞減。純粹的房地產(chǎn)公司基本都采用操作型管控。但是鑒于管控類型的復雜性，賽普對操作型管控做了進一步細分，分為：關(guān)鍵點操作型、運營監(jiān)控型、平臺服務(wù)型。

公司選擇什么樣的管控模式，應(yīng)充分考慮自身發(fā)展階段、規(guī)模等因素進行綜合分析。通常，管控模式選擇需要考慮5個要素：戰(zhàn)略導向、價值鏈匹配、定位清晰、漸進原則、風險制衡。一般來說，公司對主業(yè)和新興培育的戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)都采用操作型管控，如果一家地產(chǎn)公司只有房地產(chǎn)開發(fā)一項主業(yè)，那么公司將對地產(chǎn)開發(fā)采用操作型管控。如果公司還涉及物業(yè)公司、商業(yè)管理公司等業(yè)務(wù)，那就要根據(jù)選擇管控模式5要素做綜合評估，確定其他業(yè)務(wù)的管控方式。