國外30%的CEO都是由CFO變身而來，雖然國際上這種“向上走”的主流途徑在國內(nèi)尚不普遍，但也已悄然而生。

2011年林良琦出任阿克蘇諾貝爾中國區(qū)總裁，這位上任時間不長的總裁曾在飛利浦照明工作長達17個年頭，其中15個年頭都是從事財務(wù)工作。

從飛利浦照明中國區(qū)的財務(wù)總監(jiān)，到東南亞區(qū)財務(wù)總監(jiān)，再到亞太區(qū)CFO，最后到中華區(qū)總經(jīng)理，林良琦演繹了一個CFO蛻變的完美路線。

雖當(dāng)下已經(jīng)是總裁，但他依然保持著一個財務(wù)專業(yè)人的嚴(yán)謹(jǐn)和專業(yè)，只不過更多了幾分激情，“如果企業(yè)的老板是一個機長，那么CFO就必須是一個合格的副駕駛，要隨時提醒機長前方的云層或可能危險。”

風(fēng)暴中心的財務(wù)總監(jiān)

1995年林良琦任飛利浦照明（中國）財務(wù)總監(jiān)。“在中國第一個銷售人員的招聘，到財務(wù)團隊的建設(shè)和各個分子公司的建設(shè)全程參與。”上任兩年，1997年亞洲金融風(fēng)暴席卷而來，林良琦被派到新加坡參與設(shè)立“區(qū)域財務(wù)中心”（內(nèi)部銀行），主要工作是整合飛利浦在整個亞洲太平洋地區(qū)14個國家的所有公司的現(xiàn)金管理和外匯管理，同時建立和完善內(nèi)控機制。

1997年7月2日泰國宣布放棄固定匯率制，實行浮動匯率制，引發(fā)了一場遍及東南亞的金融風(fēng)暴。隨后蔓延到菲律賓、馬來西亞、印尼、香港等，從而東南亞金融風(fēng)暴演變?yōu)閬喼藿鹑谖C。

此時，區(qū)域財務(wù)中心在很大程度上降低了飛利浦在亞太地區(qū)的財務(wù)風(fēng)險。林良琦說道，所謂區(qū)域財務(wù)中心是以資金有償占用的原則，引入信貸機制，運營利息杠桿調(diào)節(jié)作用促進企業(yè)內(nèi)部資金的使用效率、效益。

同時，集中和吸納企業(yè)下屬各單位的貨幣資金，利用信貸桿杠進行內(nèi)部資金融通，盡量減少對外借款，抵消內(nèi)部外匯頭寸并將多余外匯進行集中風(fēng)險規(guī)避。這樣做改變了原來內(nèi)部各單位分頭向銀行貸款、內(nèi)部不能相互融通的情況，改進了資金多余與緊缺、苦樂不均的局面，減少了對外貸款，節(jié)省了對外銀行貸款利息。

發(fā)揮橫向拆借和縱向調(diào)劑的職能，把有限資金真正用在刀刃上，促進各下屬單位精打細算、少貸、早還，提高企業(yè)支付能力，把貨幣風(fēng)險規(guī)避到最低限度。

金融危機結(jié)束后臨危受命接任飛利浦照明東南亞地區(qū)財務(wù)總監(jiān)，保障了飛利浦照明公司在風(fēng)暴中的安全和平穩(wěn)，回顧這段經(jīng)歷，表示企業(yè)必須懂得如何管控好貨幣風(fēng)險，“管控手段有長期和短期，短期風(fēng)險防范可以通過金融工具進行，但長期風(fēng)險必須利用策略方向，或自然規(guī)避方式進行。任何專業(yè)財務(wù)人士必須懂得這些工具，因為投機和避險只有一墻之隔。”

華麗轉(zhuǎn)身

2002年4月至2008年12月，林良琦任飛利浦照明亞太區(qū)高級副總裁、首席財務(wù)官，2009年出任飛利浦照明大中華區(qū)總經(jīng)理。面對CFO和CEO的職業(yè)生涯，林良琦最大的感觸是，“兩個身份對我來說思想的轉(zhuǎn)化是重點：從前做CFO時，更多工作時停留在數(shù)據(jù)分析，也就是對過去的了解上；當(dāng)做CEO時，就要開始預(yù)測未來、管控未來，從過去注重利潤、成本、資金，到現(xiàn)在注重人才、團隊、政府關(guān)系、市場營銷等。一個出色的CEO應(yīng)該具備洞察力、創(chuàng)造性，對客戶高度敏感，制定戰(zhàn)略策略的能力?！?/span>

現(xiàn)在林良琦任雷士照明CEO，他表示“一支軍隊打勝仗可能有很多理由，裝備好、戰(zhàn)術(shù)好、指揮好，但最根本一定是紀(jì)律和團結(jié)，照明行業(yè)也是同理，想要謀求更大突破，科技、產(chǎn)品、設(shè)計都是加分項，整個行業(yè)能否構(gòu)筑一個穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)，才是核心中的核心。”