多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)以失敗收?qǐng)觯撼^(guò)三分之二的初創(chuàng)公司從未有過(guò)正向的投資者回報(bào)。為什么這么多公司結(jié)局慘淡，令人失望？本文作者采訪調(diào)研了數(shù)百位創(chuàng)始人和投資人，撰寫了關(guān)于失敗創(chuàng)業(yè)公司的20多個(gè)案例研究。研究成果匯集成書(shū)并出版，書(shū)名為《創(chuàng)業(yè)公司緣何失敗》，書(shū)中描寫了造成大量初創(chuàng)公司慘淡收?qǐng)?，不斷反?fù)出現(xiàn)的模式。本文介紹了其中兩種初創(chuàng)公司最容易避免的失敗模式。

想法優(yōu)秀，伙伴失敗

風(fēng)投會(huì)審查創(chuàng)始人是否具備諸如韌性、激情和經(jīng)驗(yàn)等領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)。但即便選出了領(lǐng)導(dǎo)新公司的人才，其他合作方的貢獻(xiàn)也至關(guān)重要。包括雇員、戰(zhàn)略伙伴和投資人在內(nèi)的利益相關(guān)方都可能影響企業(yè)成敗。

偉大的創(chuàng)始人并不能確保創(chuàng)業(yè)公司的成功。高管團(tuán)隊(duì)的其他成員可以補(bǔ)足創(chuàng)始人的缺點(diǎn)，資深投資人和顧問(wèn)也能提供指導(dǎo)和有用的社交網(wǎng)絡(luò)。即便創(chuàng)始人不是萬(wàn)里挑一，創(chuàng)業(yè)想法絕佳的新企業(yè)一般也會(huì)吸引到這樣的參與者，但如果創(chuàng)業(yè)想法只是湊合，一般就不會(huì)吸引這么多人才。

以Quincy Apparel為例。2011年5月，我之前的兩位學(xué)生亞歷山德拉·尼爾森（Alexandra Nelson）和克里斯提娜·華萊士（Christina Wallace）希望我可以給她們的創(chuàng)業(yè)想法提點(diǎn)意見(jiàn)。我很欽佩兩位，也欣賞她們的創(chuàng)業(yè)想法——滿足了一個(gè)未被滿足的客戶需求：年輕職業(yè)女性很難找到合身且價(jià)格公道的職場(chǎng)穿搭。這兩位好朋友想出了一種新穎的量體裁衣的方法：顧客可以定制四片布料的尺寸（例如腰臀比和胸圍），和男士定制西裝方法類似。

在這種精益創(chuàng)業(yè)方式之后，尼爾森和華萊士使用教科書(shū)般的最簡(jiǎn)化可實(shí)行產(chǎn)品（MVP）來(lái)驗(yàn)證客戶需求，即帶來(lái)可信賴客戶反饋的最簡(jiǎn)單服務(wù)。她們舉辦了六場(chǎng)非公開(kāi)新時(shí)裝展示會(huì)，女性顧客可試穿樣衣并下單。200名來(lái)參加的女性中有25%下了單。兩位創(chuàng)始人大受鼓舞，辭去咨詢公司的工作，募集了95萬(wàn)美元風(fēng)投資本，招兵買馬成立了Quincy Apparel。她們采用了直面消費(fèi)者的商業(yè)模式，通過(guò)電商而不是實(shí)體店出售。

彼時(shí)我也是公司初期的天使投資人之一。最初的訂單和回購(gòu)數(shù)量很大：購(gòu)買首季系列服裝的客戶中有39%的復(fù)購(gòu)率。但強(qiáng)勁需求需要大量庫(kù)存。同時(shí)生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致部分客戶衣服不合身，退貨超出預(yù)期。處理退貨并解決生產(chǎn)問(wèn)題影響了利潤(rùn)，很快耗盡了Quincy的現(xiàn)金儲(chǔ)備。公司嘗試再次募資但失敗了，團(tuán)隊(duì)決定減少產(chǎn)品線，簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)提高效力，但缺乏足夠資金完成轉(zhuǎn)型，成立不到一年后被迫關(guān)門。

Quincy為何失??？

Quincy的創(chuàng)始人有絕佳的創(chuàng)業(yè)想法。那是因?yàn)槿A萊士和尼爾森是很差的創(chuàng)始人嗎？?jī)扇说男郧楹苓m合創(chuàng)始人的角色。聰明且見(jiàn)多識(shí)廣，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。但是創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在兩個(gè)方面有不足之處。首先，兩人不愿意破壞她們的友誼。華萊士和尼爾森在戰(zhàn)略、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等其他關(guān)鍵角色上有平等決策權(quán)。在需要決策時(shí)這種設(shè)計(jì)拖延了響應(yīng)速度。第二，兩人都沒(méi)有成衣設(shè)計(jì)和制造經(jīng)驗(yàn)。

成衣生產(chǎn)制造涉及許多專業(yè)化任務(wù)，如面料采購(gòu)、圖樣設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制。兩人為彌補(bǔ)自身行業(yè)知識(shí)的欠缺，聘請(qǐng)了成衣公司的一些資深員工，以為可以一人多用，就像很多初創(chuàng)企業(yè)早期的萬(wàn)事通成員。但這些員工習(xí)慣了成熟成衣公司的高度專業(yè)化，在解決專業(yè)以外的任務(wù)時(shí)不夠靈活。

Quincy把產(chǎn)品制造外包給第三方工廠，這在服裝業(yè)很常見(jiàn)。但工廠不會(huì)率先滿足沒(méi)有聲望，布料尺寸特例且訂單量不大的初創(chuàng)企業(yè)的生產(chǎn)需求。這也延長(zhǎng)了Quincy的交付周期。

投資人也要負(fù)上責(zé)任。創(chuàng)始人本來(lái)計(jì)劃募集150萬(wàn)美元，但最終只拿到了95萬(wàn)。這些錢只夠推出兩季服裝系列。創(chuàng)始人準(zhǔn)確預(yù)計(jì)至少要三季才能調(diào)試好運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。兩季之后Quincy贏得了一些聲譽(yù)但不足以吸引新投資者。主要的投資公司規(guī)模太小無(wú)法繼續(xù)投入更多錢。創(chuàng)始人對(duì)風(fēng)投資本的指導(dǎo)也很失望，后者要求她們像技術(shù)類初創(chuàng)企業(yè)那樣全速增長(zhǎng)，結(jié)果導(dǎo)致Quincy在解決生產(chǎn)問(wèn)題前就耗盡現(xiàn)金建立了庫(kù)存。

總之Quincy的創(chuàng)業(yè)想法很不錯(cuò)，但合作方不好：除了創(chuàng)始人，很多資源提供者對(duì)公司的失利都有責(zé)任，包括團(tuán)隊(duì)成員、制造工廠和投資人。

這一結(jié)果有可能避免嗎？也許。創(chuàng)始人缺乏時(shí)裝從業(yè)經(jīng)驗(yàn)是很多問(wèn)題的根源。華萊士和尼爾森花了很長(zhǎng)時(shí)間才掌握了成衣設(shè)計(jì)和制造的復(fù)雜門道。兩人缺乏業(yè)內(nèi)關(guān)系網(wǎng)，無(wú)法利用職業(yè)關(guān)系招聘團(tuán)隊(duì)成員，也不能依賴過(guò)去和工廠管理者的關(guān)系確保即刻交付。由于沒(méi)有行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，她們也很難找到愿意為初次創(chuàng)業(yè)者投資的投資人。

錯(cuò)誤的開(kāi)始

我一直都是精益創(chuàng)業(yè)方法的信徒，但隨著我愈加深入地研究關(guān)于失敗的案例，我發(fā)現(xiàn)精益創(chuàng)業(yè)的實(shí)踐知易行難。很多聲稱使用精益創(chuàng)業(yè)方法的創(chuàng)業(yè)者實(shí)際只應(yīng)用了其中一部分。具體來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者會(huì)推出最簡(jiǎn)化可實(shí)行產(chǎn)品（MVP），獲得反饋后再迭代。通過(guò)這種方式測(cè)試顧客反應(yīng)，目的是避免浪費(fèi)時(shí)間和金錢打造宣傳沒(méi)有人需要的產(chǎn)品。

但在開(kāi)始設(shè)計(jì)之前如果忽略了對(duì)客戶需求的研究，創(chuàng)始人最終很可能會(huì)在失敗的MVP上浪費(fèi)寶貴的時(shí)間和金錢。這就是錯(cuò)誤的開(kāi)始。創(chuàng)業(yè)者像發(fā)令槍還沒(méi)響就搶跑的人：太著急把產(chǎn)品投放市場(chǎng)了。例如，精益創(chuàng)業(yè)所宣揚(yáng)的“多次、盡早推出產(chǎn)品”，“快速失敗”實(shí)際上在鼓勵(lì)“先開(kāi)槍后瞄準(zhǔn)”的行為。

在線交友網(wǎng)站Triangulate在2010年就經(jīng)歷了這樣的現(xiàn)象。關(guān)于它的失敗，細(xì)節(jié)藏在不到兩年的三次重大轉(zhuǎn)型中。一方面，精益創(chuàng)業(yè)公司的基石就是轉(zhuǎn)型。每次迭代創(chuàng)始人納加拉杰的團(tuán)隊(duì)都注意到“快速失敗”的咒語(yǔ)。團(tuán)隊(duì)遵循盡早且頻繁地推出產(chǎn)品的原則，盡快將真正的產(chǎn)品放到真實(shí)消費(fèi)者手中。

但精益創(chuàng)業(yè)的內(nèi)容不止這些。精益創(chuàng)業(yè)大師史蒂夫·布朗克（Steve Blank）認(rèn)為在創(chuàng)業(yè)者打造產(chǎn)品之前，必須做好“顧客探索”，即對(duì)潛在顧客的全面訪談和了解。這些訪談可以幫助企業(yè)了解客戶未被滿足的強(qiáng)烈需求以及值得繼續(xù)追尋的問(wèn)題。在納加拉杰對(duì)公司失敗的事后分析中，他承認(rèn)自己跳過(guò)了這一關(guān)鍵步驟。他和團(tuán)隊(duì)未能進(jìn)行事先研究，證實(shí)產(chǎn)品概念存在需求。他們也沒(méi)有進(jìn)行Quincy的非公開(kāi)新時(shí)裝展示會(huì)那樣的MVP測(cè)試，而是倉(cāng)促推出并認(rèn)定它能被市場(chǎng)接受。

Triangulate的團(tuán)隊(duì)由于沒(méi)有做顧客探索和MVP，剛開(kāi)始就犯了錯(cuò)誤，將“快速失敗”魔咒變成一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。如果團(tuán)隊(duì)在剛開(kāi)始就和顧客交流過(guò)或測(cè)試過(guò)真正的MVP， 他們的最初產(chǎn)品設(shè)計(jì)可能會(huì)更接近市場(chǎng)需求。首個(gè)產(chǎn)品的失敗導(dǎo)致他們浪費(fèi)了反饋循環(huán)，而對(duì)早期創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，最寶貴的資源就是時(shí)間。隨著時(shí)間越來(lái)越緊迫，浪費(fèi)一個(gè)循環(huán)意味著在現(xiàn)金用盡前少了一個(gè)轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。

保持平衡

創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會(huì)保持平衡。傳統(tǒng)智慧的指導(dǎo)多數(shù)情況下是好的，但不要盲目追隨。我們來(lái)看看以下這些針對(duì)初次創(chuàng)業(yè)者的建議，如何造成適得其反的效果：

想做就做！優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者都是實(shí)干家，能迅速行動(dòng)抓住機(jī)會(huì)。但對(duì)行動(dòng)的偏執(zhí)可能會(huì)誘使創(chuàng)業(yè)者跳過(guò)探索階段，過(guò)早開(kāi)始打造產(chǎn)品并出售，這點(diǎn)前文我已做過(guò)解釋。出現(xiàn)這種情況時(shí)，創(chuàng)始人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己過(guò)早下結(jié)論，解決方案其實(shí)還存在許多問(wèn)題。

堅(jiān)持不懈！創(chuàng)業(yè)者總是會(huì)不斷遇到挫折。真正的創(chuàng)業(yè)者會(huì)拍拍灰塵，立刻重返戰(zhàn)場(chǎng)。他們必須有決心和韌性。但如果毅力變成固執(zhí)，創(chuàng)業(yè)者也許會(huì)無(wú)法分辨錯(cuò)誤的開(kāi)始，在他們的解決方案并不奏效時(shí)堅(jiān)持不轉(zhuǎn)型。延遲轉(zhuǎn)型會(huì)消耗稀缺的資金，縮短企業(yè)的跑道。

懷抱激情！創(chuàng)業(yè)者希望改變世界的強(qiáng)烈欲望能幫助他們度過(guò)最令人生畏的挑戰(zhàn)，也能吸引幫助他們實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的雇員、投資人和合伙人。但在極端情況下，激情可以演變?yōu)檫^(guò)度自信，并因此跳過(guò)前期研究。同樣地，激情也能蒙蔽創(chuàng)業(yè)者的雙眼，讓他們看不到自身產(chǎn)品無(wú)法滿足顧客需求。

省錢！由于資源有限，創(chuàng)業(yè)者必須節(jié)儉，動(dòng)腦筋用更少的錢辦更多的事。但如果創(chuàng)業(yè)公司由于缺乏具備關(guān)鍵技能的員工，無(wú)法持續(xù)提供價(jià)值定位，創(chuàng)始人必須決定是否要雇用具有這些技能的員工。如果這些人要求高工資，好斗且節(jié)儉的創(chuàng)始人也許會(huì)說(shuō)“我們只能在沒(méi)有這些人的情況下湊合了”，這樣就有可能遭遇前文提到的伙伴糟糕的問(wèn)題。

增長(zhǎng)！快速增長(zhǎng)能夠吸引投資人和人才，也能提振團(tuán)隊(duì)士氣。這也許會(huì)誘使創(chuàng)始人縮減顧客研究，過(guò)早推出產(chǎn)品?？焖僭鲩L(zhǎng)會(huì)面臨巨大需求，會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員和合伙人壓力。如果團(tuán)隊(duì)有糟糕的伙伴，增長(zhǎng)也許會(huì)加劇質(zhì)量問(wèn)題，降低利潤(rùn)空間。

創(chuàng)業(yè)圈很流行對(duì)失敗侃侃而談，就像失敗是一種榮譽(yù)勛章或通關(guān)儀式，是創(chuàng)業(yè)之路的另一個(gè)階段。失敗也會(huì)給經(jīng)濟(jì)和社會(huì)帶來(lái)?yè)p失。失敗的企業(yè)浪費(fèi)了本可用于其他地方的資源。失敗也對(duì)很多潛在的創(chuàng)業(yè)者起到了震懾作用，包括更加厭惡風(fēng)險(xiǎn)的潛在創(chuàng)業(yè)者，有財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)無(wú)法放棄工作的創(chuàng)業(yè)者，以及女性和少數(shù)族裔等募集資本障礙重重的創(chuàng)業(yè)者。

失敗的確將會(huì)（也應(yīng)該）一直是很多創(chuàng)業(yè)者的現(xiàn)實(shí)。利用有限資源做一些創(chuàng)新的事本身就存在風(fēng)險(xiǎn)。但是，如果我們承認(rèn)很多失敗有同樣的模式且可以避免，就可以減少失敗的數(shù)量和頻率，并獲得更富生產(chǎn)力、更多樣化和更少痛苦的創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)。

湯姆·艾森曼是哈佛商學(xué)院工商管理系Howard H.Stevenson教席教授，哈佛創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室Peter O. Cris主席，著有《創(chuàng)業(yè)公司緣何失?。簞?chuàng)業(yè)成功的新路線圖》（Why Startups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success）（2021年Currency出版社出版），文章改編自本書(shū)。

牛文靜 | 譯? ? ?時(shí)青靖 | 校? ? ?李源 | 編輯