時隔快一周了。。。終于可以再回到主線任務之復習19年做的青一串課

當時分了5個大標題，基本原理，能力結構，后面三個都是見眾生：與領導相處，與同事相處，與下屬相處。。。。

就現(xiàn)在來看，感覺缺失了如何搞定業(yè)務目標。。。。

先完結這個串課文件的復習吧，其實還有其他的梳理，會有業(yè)務目標完成內(nèi)容的QAQ

見眾生本來就是自己最大bug，就有點不想燒腦。。。拖到今天不能再拖了。。。

和領導相處這件事，問題的關鍵點/要素有哪些，如何正面達成，逆向思考有哪些坑，或者會導致失敗的點

首先，還是從職場目標來說，要往上刷能力結構，想要升職，能處理更大時空范圍的業(yè)務，見眾生就是必須要刷的點，和領導相處也是必須要刷的

關鍵點在于，建立正確的對領導的認知，對領導能力結構各方面的真知

領導，和公司，還有同事，都是成長助力，領導可以提供資源、平臺、鍛煉機會

事上練，事情本身的鍛煉、打交道的人、增長的見識，都是公司和領導給的機會

公司的平臺決定了我們的邊界能擴展到什么地方，公司給的資源決定了我們能去做什么事，做事的過程就是鍛煉了

當然我們也要有相應的能力去符合崗位的需要，想要從基層上升，要能打造業(yè)務小引擎，要能做好任務協(xié)調(diào)，能帶領團隊完成小隊任務

然后是理解領導的能力結構，理解自己在領導的目標、業(yè)務、關系處理中扮演什么角色，然后才能正確的表現(xiàn)

首先，“完美領導”的能力結構——用來要求自己，不是用來要求領導的

見自己方面，目標必達，責任感，專注，絕對長板，刻意訓練級等等，情緒阻力極?。浩椒€(wěn)

見天地方面，專業(yè)能力強，能解決問題，節(jié)奏感好，懂得戰(zhàn)略制定正確目標，能判斷下屬決策

見眾生方面，向上協(xié)作和跨部門協(xié)作強，會選員工培養(yǎng)員工，能管理團隊用機制解決問題，打造互助團隊氛圍，會激勵團隊會分錢，能在內(nèi)部為團隊協(xié)調(diào)資源

現(xiàn)實中，領導只要在某一方面有優(yōu)勢，自己可以學習就可以跟隨了

領導的目標如何來的，公司戰(zhàn)略，高層定具體目標，中層定策略，基層做環(huán)節(jié)執(zhí)行

所以，正確理解自己的工作內(nèi)容，是基于對部門業(yè)務的理解

然后，是往能力結構上去理解領導的表現(xiàn)，而不是基于自己過往的錯誤認知

領導是要中級目標感的，是對部門的業(yè)務目標負責的，下屬的想法天馬行空，覺得其他的項目更好做或更賺錢的，這一般偏離目標，覺得有其他方法可以嘗試，這不成熟的業(yè)務打法一般不能保障部門目標達成

領導是做策略管理的，打造業(yè)務小引擎，把握整體節(jié)奏感，并且匯總大家的信息做調(diào)整，不是領導天天就不干活，或這個急那個慢的，考慮大局和只看局部是完全不同的

領導是基于機制做團隊管理，基于業(yè)務達成員工選用育留、打造好的氛圍，基于下屬需要做內(nèi)部資源協(xié)調(diào)，基于長久合作做跨部門協(xié)作

開會和從下往上解決問題的機制——機制是絕對時間不隨團隊擴大而無限擴大，并不是員工能力強就適合部門業(yè)務引擎環(huán)節(jié)的，團隊氛圍是領導平時打造的好、而不是領導不管就都靠下屬就能做起來

內(nèi)部資源分配到哪里也要看下屬反饋，領導沒有那么多時間關注每個人，對于兄弟部門并不是爭位的，也是更大范圍、更長時間的合作的，不能一時局限的利失去看待——格局就是時空觀

其實【鳳鳴】里面就很講了政委工作的重要性，不思想教育，大家認知都很局限

重新理解領導對下屬的培養(yǎng)和考核——用、育和留

領導給目標是給機會，領導會同步認知，會根據(jù)結果來指導，如果誤解為領導就擺架子、不相信自己、老干涉工作。。。需要在真知的基礎上識別

領導總是給目標就是想培養(yǎng)了，領導總是提高要求是在觀察潛力，領導給壓力可能是看真實力到哪里了，如果誤解為領導總是找自己麻煩、為難自己。。。不過也需要甄別，但向積極方向上理解是不會錯的

還有領導的暗示要聽懂這個——其實溝通確認的技巧還是要學習，不要認知錯誤了

重新理解領導對下屬的選

自己人，主動匯報，完成目標，幫助解決部門發(fā)展問題，沒有被坑的風險

完成中期目標是需要不斷的和領導同步認知、策略、進度等等，所以，匯報非常重要

不斷的主動溝通和匯報，這是自己人的態(tài)度。。。

公司發(fā)展需要的，也是業(yè)績貢獻的點，更高營收，更低成本，更多資金，人均利潤提升

坑領導的方面，主要也就，業(yè)務達成上掉鏈子，領導的向上協(xié)助和跨部門協(xié)作上拖后腿

忽然又想到【鳳鳴】里面的一些情節(jié)，先好好學習吧，這篇小說結構真的超級完整，感覺是事先編程的。。。

過這個板塊讓我頭禿。。。。還是先每個板塊的元素抽出來，然后再匯總做完整結構吧

基于對領導身份和能力結構的真知，下屬應該怎么做

其實現(xiàn)實中的領導，不是完美能力結構的領導，還有性格和各種偏好差異，所以，要多跟領導接觸相處，去觀察領導，怎么樣全方位的觀察他人，這個我需要再次思考和總結，每個人都可用，在自己的目標上扮演什么角色，要怎么去全面的認知和應對，這需要全面思考

目標上要和領導同步，認知理解要同步，決策要同步，行動進度也要同步，缺資源要資源，有錯誤及時得到指導，自己的目標是領導目標的一部分

追求卓越，不斷優(yōu)化交付水平，為部門做更大的貢獻：增收、降本、培養(yǎng)人才

基于對領導身份和能力結構的真知，下屬有哪些踩坑

不是自己人，站錯隊，要了解領導眼中的對錯好壞標準，了解領導的“自己人”/“敵人”，越級絕對算一種“敵人”，套路領導也是一種，背后吐槽就絕對不是自己人了

越級就是做領導才應該做的事情，比如向高層匯報，比如打造小引擎把握節(jié)奏，比如定策略，比如選人用人，比如搞團隊氛圍，比如跨部門協(xié)作等等

直接否定領導目標，這非?？影?。。。

不主動匯報，不同步認知理解決策直接行動，如果是不屬于領導布置的任務，可能是添亂的，行動進度不匯報，領導搞不清在干什么

復盤的時候歸因他人，這是沒有責任心

最后是一些典型與領導相處的情境中的案例，底層之前沒解構過，現(xiàn)在一個個過一下

換部門，是基于自己目標和部門目前可以獲得的資源機會不符，認知上有情時位勢度理利，畢竟也是一種角色關系處理，讓原來領導不丟面子，讓新領導知道自己人品沒問題

新領導，重新了解領導、主動匯報、自己人、靠譜就是在業(yè)務和協(xié)作上都全部在線

越級匯報和匯報方式上，從戰(zhàn)略、目標、策略上抓大放小，解決威脅、抓機會、解決問題，成功和失敗歸因

如果已經(jīng)印象不好了，那還是了解領導，重刷，就當是新領導吧。。。

所以，正確的方向有了，具體的策略上給了模型

QAQ這一篇真的是太為難我了，幾乎是一個個耗過來的。。。

但是還是要耗。。。到這里，就要再重頭抽一遍

面對自己應該要面對的QAQ

首先是理解領導的目標和能力結構，然后理解領導需要什么樣的下屬去做什么

然后是自己作為下屬，基于這些理解要怎么做，有哪些坑要避免，具體場景里加深了下對底層的理解應用，還有一些具體的執(zhí)行策略比如匯報上

不誤解領導，就不會有很多多余的情緒，就能去思考如何做事了

真的這非常重要，我以前情緒很多，現(xiàn)在沒什么情緒，就能在爭執(zhí)時及時剎車，復盤自己的本能反應，去思考自己還缺失什么內(nèi)容了

在內(nèi)心認可領導，才能真誠表現(xiàn)，成為真正的自己人，裝和演是真的長久不了，必須從底層認知上去調(diào)整

忽然想起芒格說的，找一個自己想成為的人做領導，千萬不要跟著內(nèi)心都不認可的領導，個人思考，對于普通人來說，選擇權沒那么大，能力也需要時間努力培養(yǎng)，那沒得選的時候，就要學會建立真知，看領導優(yōu)點了，凡事往目標積極的方向思考

起明三原則這里也能用，作為下屬如何

第一步是解除致命威脅，上面的踩坑模塊，反省下自己過去踩了哪些坑，該彌補的趕緊彌補

第二步是抓住機會，勤匯報，不斷優(yōu)化交付，看有哪些自己能貢獻的價值點

第三步才是解決一些具體問題，在此大局之下的問題才需要思考應對，抓大放小的排序處理，工作生活就會清爽

over~