OKR教練操作指南：OKR教練如何應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的交差思維？

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近期我去了幾家我們顧問式服務(wù)的企業(yè)，不僅和企業(yè)高層進(jìn)行的深度的交流，也和中層管理者在業(yè)務(wù)與OKR融合，以及利用OKR工具提升價(jià)值，拉升現(xiàn)有的業(yè)務(wù)產(chǎn)出等方面，展開了一場對(duì)話與共創(chuàng)，最后，我與我們派駐在企業(yè)的OKR教練，單獨(dú)進(jìn)行了一次深度復(fù)盤，目的是強(qiáng)化OKR的實(shí)施效果，凸顯客戶價(jià)值。

這一系列的活動(dòng)結(jié)束后，我與OKR教練回到酒店，大家都感覺還有一點(diǎn)事情，沒有徹底說透。

OKR教練問我：您怎么看這家公司的中層，或者說業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人？我心里知道OKR教練想問什么，我就直言道：表面積極關(guān)注公司業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)則是內(nèi)在的交差思維。OKR教練連忙站了起來，問我道：陳老師，這是什么原因？怎樣面對(duì)？

其實(shí)在國內(nèi)很多企業(yè)，這類現(xiàn)象普遍存在，產(chǎn)生的原因我總結(jié)了以下三條：

1，中層在傳統(tǒng)的組織中，處于承上啟下的工作狀態(tài)，既要理解自上而下的領(lǐng)導(dǎo)意圖，又要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)采取有效的行動(dòng)計(jì)劃，很多中層日常要么在開會(huì)，要么在去開會(huì)的路上，非常艱辛；

2，連年遞增的業(yè)務(wù)指標(biāo)，在資源和能力都尚未提升的條件下，中層管理者壓力巨大；

3，傳統(tǒng)的績效考核機(jī)制，導(dǎo)向性極強(qiáng)，使得中層管理者更加關(guān)注當(dāng)下的短期業(yè)績。

以上因素使得業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人內(nèi)心產(chǎn)生極強(qiáng)的交差思維，那在OKR場景下，如何面對(duì)和改善這種狀況呢？我同樣給出三點(diǎn)建議：

第一，授權(quán)與賦能，給予一線管理者更多的自主權(quán)，經(jīng)營權(quán)，決策權(quán)；

第二，自下而上，中層管理者與員工的共識(shí)和共創(chuàng)非常重要，從強(qiáng)制性執(zhí)行轉(zhuǎn)化為引導(dǎo)啟發(fā)式探索；

第三，組織需要適度優(yōu)化績效體系和評(píng)估體系，鼓勵(lì)長期主義，激發(fā)團(tuán)隊(duì)長期的創(chuàng)造力。

OKR新動(dòng)能，國內(nèi)首家專注于OKR落地的應(yīng)用服務(wù)商，一站式OKR落地應(yīng)用服務(wù)商，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，核心顧問團(tuán)隊(duì)均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動(dòng)、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

服務(wù)項(xiàng)目：OKR教練認(rèn)證班、OKR訓(xùn)練營、OKR內(nèi)訓(xùn)、OKR工作坊、OKR陪伴式咨詢，歡迎關(guān)注