過去新消費品牌秉持“規(guī)模優(yōu)先”發(fā)展邏輯，借助互聯(lián)網(wǎng)營銷和資本的里不斷燒錢擴張，盈利這一重要指標(biāo)往往被后置。

疫情爆發(fā)后加劇了市場環(huán)境的不確定性，也打破了這些品牌既有的發(fā)展邏輯。

正如管理學(xué)大師詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長青》提到：“利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”過去三年，盈利變成了最緊迫的事，企業(yè)要有自我造血能力，活下去才是關(guān)鍵。但是，并非所有公司都有風(fēng)暴來襲前及時轉(zhuǎn)舵調(diào)航的能力。

而發(fā)展時間長、經(jīng)驗豐富、抗風(fēng)險能力足的企業(yè)，更能抵住逆風(fēng)大浪行船。

回看過去，屈臣氏深耕內(nèi)地市場超過30年，已然經(jīng)歷了多次的經(jīng)濟周期，即便美妝零售受影響嚴(yán)重的疫情以來，依然展現(xiàn)出優(yōu)于平均水平的盈利能力。

3月16日，屈臣氏母公司長江和記實業(yè)發(fā)布2022業(yè)績，財報顯示，期內(nèi)屈臣氏中國市場營收175.79億港幣（約合人民幣154.69億元），同比下降23%。值得關(guān)注的是，屈臣氏錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤10.9億港元（約合人民幣9.59億元），是疫情以來為數(shù)不多持續(xù)盈利的美妝零售商。

2022年是化妝品行業(yè)集體遭遇“風(fēng)暴”沖擊的一年。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2022年化妝品類零售總額跌破四千億元“大關(guān)”，是近十年首次出現(xiàn)下跌。不少品牌難以頂住沖擊，倒在了2022年。據(jù)不完全統(tǒng)計，去年線下關(guān)閉的化妝品店鋪或超過1萬家。

同時，全國省市多輪疫情反撲導(dǎo)致實體店鋪基本處于停擺狀態(tài)，造成“漣漪效應(yīng)”集中體現(xiàn)在門店經(jīng)營時長“大縮水”。據(jù)了解，多數(shù)化妝品連鎖集合店（CS店）受困于疫情難以保證正常經(jīng)營，有些店鋪甚至全年的停業(yè)總時間長達(dá)3個月；而在疫情高峰期，屈臣氏門店也有近3成暫時閉店，對整體營收表現(xiàn)造成直接影響。

數(shù)字是冰冷的，結(jié)果的背后值得令人思考，展現(xiàn)經(jīng)營韌性的企業(yè)是靠什么穿越風(fēng)暴？

疫情三年像是一場歷練，淘汰過去一些品牌野蠻生長方式，讓消費回歸本質(zhì)，即根植于消費者這一核心。

在當(dāng)前消費環(huán)境下，如果和消費需求的共鳴性上沒有做很好的把握，重心還放在“貨”和“場”的盤算上，很難獲得消費者青睞。所以，品牌經(jīng)營在很大程度上要回歸到“人”這個要素。企業(yè)經(jīng)營好與顧客的關(guān)系成為基業(yè)長青的關(guān)鍵。

作為大眾熟知的美妝零售品牌，屈臣氏擁有6000多萬付費會員，積累2億多用戶，覆蓋九成以上18-45歲的城市女性。這一豐厚的用戶資產(chǎn)是屈臣氏得以轉(zhuǎn)變用戶運營思維的基礎(chǔ)。

基于用戶需求，屈臣氏發(fā)力布局小程序、企業(yè)微信、社群等，拓寬觸達(dá)消費者渠道。在疫情前，屈臣氏提出O+O平臺策略，并從消費者視角打造融合線下體驗與線上便捷的零售模式。

有別于單向地將顧客由一個平臺帶動到另一個從而增加銷售的O2O策略不同。O+O模式下，屈臣氏無縫融合線下門店和小程序，更好貼合消費者隨時隨地購物需求，這不僅對實體店銷售額并沒有產(chǎn)生沖擊，反而幫助降低疫情對線下實體零售帶來的影響。2022年，屈臣氏線上銷售依舊錄得雙位數(shù)增長率。

伴隨著精準(zhǔn)人群需求洞察整合O+O多元消費體驗過程，屈臣氏已經(jīng)感知到：未來零售核心不再是“運營實體門店”，而是轉(zhuǎn)向“運營顧客”。即以顧客需求為導(dǎo)向進(jìn)行精細(xì)化運營，與消費者建立長久關(guān)系，實現(xiàn)用戶資產(chǎn)的積累和品牌價值的增益。

在“運營顧客”思維下，屈臣氏BA已經(jīng)從原來僅在門店去服務(wù)顧客變成經(jīng)營好與顧客關(guān)系。屈臣氏的總部培訓(xùn)中心每年安排超過3000名BA接受護膚、化妝、產(chǎn)品等多方面培訓(xùn)，更引入五星級酒店、航空業(yè)的培訓(xùn)老師授課，這對她們的專業(yè)技能及認(rèn)知上都有一個非常大的提升。

如今屈臣氏BA借助門店側(cè)提供化妝、SPA、皮膚測試等服務(wù)，更好了解消費者需求，跟消費者建立信任關(guān)系，提供合適的美妝個護解決方案和產(chǎn)品推薦，同時在線上以BA企業(yè)微信推送消費者喜歡的品牌動態(tài)和感興趣的產(chǎn)品信息，不僅可以及時解答產(chǎn)品使用問題，提供專業(yè)的護膚建議等，也可以邀約消費者到門店去體驗服務(wù)。

圍繞顧客生命周期價值（CLV，Customer Lifetime Value），屈臣氏還進(jìn)一步借助營銷自動化工具整合企業(yè)微信、社群、短信、服務(wù)助手等多元精準(zhǔn)觸達(dá)手段，實現(xiàn)精細(xì)化用戶運營，進(jìn)而延長顧客生命周期。而隨著CLV運營持續(xù)深入，屈臣氏用戶粘性不斷提高。目前O+O顧客消費頻次、消費金額是純線下用戶的3.1倍，且運營后會員當(dāng)月回購率提升近1倍。

讓用戶留下來，和用戶做時間的朋友，也許是屈臣氏深耕用戶運營有效抵御疫情沖擊的一種側(cè)寫。

而運營思維的轉(zhuǎn)變下，屈臣氏對于線下高密度開店這種重資產(chǎn)模式的剛需下降，借助O+O模式下門店運營可以突破時間和空間的限制，且商品無需物理分銷到所有店鋪，也幫品牌節(jié)約了大量庫存管理的精力和資金壓力。

不同于傳統(tǒng)思維“狂飆”式開店策略，屈臣氏更注重釋放門店對消費者的體驗價值，成為了顧客試用產(chǎn)品與體驗服務(wù)的“第三空間”。為此，其對門店選址的要求發(fā)生了變化。綜合疫情期間進(jìn)店客流不穩(wěn)定、租約到期等因素，零售企業(yè)適時優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)是健康的調(diào)整。2022年屈臣氏在門店合理優(yōu)化策略下，仍保持了超3800家的龐大規(guī)模。

疫情期間隨著城市客流逐步恢復(fù)，屈臣氏在新一線城市商圈推出“限時快閃店”，以更加靈活方式滿足新興下沉市場潛在用戶的同時，也為未來門店選址快速建立一個反饋系統(tǒng)。

另據(jù)接近屈臣氏的行業(yè)人士了解，目前三四五線城市進(jìn)店客流明顯回升，一二線城市門店也有客流回暖趨勢，隨著2023年消費復(fù)蘇回暖，屈臣氏計劃開出300家以上的新店，店鋪規(guī)模有望恢復(fù)到疫情前水平。

新消費時代品牌營銷的載體多元化，電商平臺、社交通訊、新聞娛樂、短視頻、直播等線上觸點共同組成了豐富而跳躍的傳播入口。

當(dāng)下品牌營銷的痛點在于，繁多的玩法或許能帶來短期增長，但營銷鏈路割裂導(dǎo)致品牌與消費者間的關(guān)系難以把握，無法建立長期深入的關(guān)系。

零售渠道擁有直連消費者的優(yōu)勢，是品牌長效發(fā)展的重要抓手。

屈臣氏一邊連接著消費者，一邊連接著眾多的合作品牌。通過O+O模式，屈臣氏實現(xiàn)了用戶運營思維的轉(zhuǎn)變，也基于自身的資源和能力，賦能與之合作的品牌實現(xiàn)用戶精細(xì)化運營，幫助其獲取長期效益。

這正是屈臣氏推出OPTIMO品牌創(chuàng)新增長中心的前提。

以“用戶運營”為底層邏輯，OPTIMO整合線下線上營銷資源，融合媒體、私域、渠道的多種角色，為品牌積累用戶資產(chǎn)，帶來新的價值空間。

在用戶積累階段，OPTIMO幫助品牌做消費者調(diào)研的工具，為后續(xù)策略做指引。同時，品牌通過屈臣氏O+O觸點資源，可以有溫度與消費者溝通，并實現(xiàn)和消費者雙向溝通，幫助品牌更好了解消費者，更加精準(zhǔn)觸達(dá)并有效沉淀用戶資產(chǎn)。

在品牌自運營階段，可以借助OPTIMO的私域運營工具，搭建自己的私域，包括搭建品牌館，運營品牌社群及品牌BA，令品牌運營好用戶資產(chǎn)。同時，品牌通過OPTIMO整合O+O資源及借助“龍卷風(fēng)”“新品種草機”等O+O整合營銷方案與消費者立體溝通。

此外，在完善的O+O生態(tài)系統(tǒng)和OPTIMO品牌創(chuàng)新增長中心下，屈臣氏不僅賦能成熟品牌長效增長，還能通過新銳品牌創(chuàng)造營“屈奇館”有效幫助新銳品牌快速崛起，挖掘發(fā)展?jié)摿?。對于消費者而言，通過屈奇館可以接觸到更多想要的、喜歡的新品以及新品牌。

傳統(tǒng)品牌營銷邏輯是市場部用戶調(diào)研，再投入市場，根據(jù)銷售情況和反饋再迭代產(chǎn)品。這種信息反饋鏈條長，且不夠精準(zhǔn)，導(dǎo)致產(chǎn)品定位與消費者真實需求有差異。

然而基于O+O和OPTIMO，屈臣氏則是圍繞顧客生命周期價值，解決品牌與消費者的連接和效率問題。

屈臣氏更看重的是如何更精準(zhǔn)地觸達(dá)消費者，并與之實現(xiàn)有效溝通，從而幫助品牌跟消費者建立長久的良好關(guān)系，積累用戶資產(chǎn)，產(chǎn)生新的價值。從消費者角度看，也能夠使得消費者多樣、多變的產(chǎn)品和服務(wù)需求得到滿足。

屈臣氏想要做的是，實現(xiàn)消費者、平臺和品牌的共同價值奔赴。

根據(jù)艾瑞網(wǎng)消費調(diào)查統(tǒng)計，“健康”不再只是老年養(yǎng)生的熱門話題，也是年輕人的剛需，并年輕群體表示會更有意愿增加健康支出。另有報告顯示，平均每位城市常住居民年均花費超過1000元用于健康養(yǎng)生，18-35歲的年輕消費人群占比高達(dá)83.7%，年輕人開始成為養(yǎng)生消費的主力。

屈臣氏洞察年輕健康消費趨勢，在后疫情時代開始布局“健康+美麗”雙賽道，提出“健康新美學(xué)”，一站式解決消費者健康和美麗的雙重需求。

屈臣氏憑什么發(fā)力健康賽道？其自身的美妝個護用戶群體與健康年輕群體重疊，并通過O+O線下線上都聚合跨品類融合的健康美麗好物，滿足消費者從內(nèi)之外美麗健康的需求。此外，屈臣氏借助小程序跨境購，將全球好物帶給中國消費者，為消費者提供更多境外優(yōu)質(zhì)健康產(chǎn)品選擇。

在O+O生態(tài)下持續(xù)滿足年輕健康消費需求的同時，基于美妝個護品牌賦能經(jīng)驗，屈臣氏通過OPTIMO面向健康賽道推出“品類艦長計劃”，通過數(shù)據(jù)和優(yōu)勢資源傾斜，攜手健康品類頭部品牌深耕細(xì)分市場、共創(chuàng)增長。

美國專業(yè)關(guān)節(jié)健康品牌益節(jié)（Move Free）率先成為屈臣氏健康品類的“艦長”，屈臣氏結(jié)合潛在用戶洞察，幫助益節(jié)通過屈臣氏公眾號推文、門店體驗等精準(zhǔn)觸達(dá)消費者，吸引用戶加入社群打卡、體驗和咨詢以及購買，滿足消費者旺盛的健康保養(yǎng)需求。在雙方合作期間，益節(jié)銷售環(huán)比增長超300%，新客率超90%。

屈臣氏充分發(fā)揮O+O下用戶運營與OPTIMO生態(tài)的持續(xù)價值，以長期主義布局健康業(yè)務(wù)，呈現(xiàn)出一定增長勢頭。2022年屈臣氏膳食營養(yǎng)補充劑銷售額同比翻倍，健康與美的結(jié)合將成為屈臣氏的第二增長曲線。

拉長時間看，市場經(jīng)濟具有周期性，黑天鵝、灰犀牛事件時有發(fā)生，尤其是經(jīng)歷了三年的疫情，“品牌如何穿越周期波動”也成為許多品牌不斷思考的重點。

變化的環(huán)境，聚焦于“人”挖掘和滿足用戶需求，能使品牌長效經(jīng)營。而用戶運營的轉(zhuǎn)變涉及組織架構(gòu)、技術(shù)應(yīng)用等多方面，且需要長線投入，而短期內(nèi)難以展現(xiàn)在財務(wù)報表的關(guān)鍵原因。這也是造成屈臣氏最近幾年似乎從行業(yè)標(biāo)桿變成被“審視”對象的關(guān)鍵原因。

2023年第一季度各地生產(chǎn)、商業(yè)活動持續(xù)開展，全國城市門店客流回暖勢頭明顯。以屈臣氏為代表以用戶為中心的運營思維，有自我造血能力的企業(yè)則會復(fù)蘇更快。