眾所周知，近兩年，蘇寧陷入了債務(wù)泥潭。起因是蘇寧借給了恒大一筆200億的貸款，許家印許以高息。結(jié)果恒大暴雷，200億的欠款要不回來，帶崩了蘇寧的資金鏈。

2021年是蘇寧成立30年來最難看的一年，30周年慶冷冷清清，沒有媒體報(bào)道、沒有領(lǐng)導(dǎo)祝賀，有的是圍在門前的債權(quán)人。

蘇寧交出了史上最差的一份財(cái)報(bào)：爆虧432億——是當(dāng)年A股上市公司中，虧損最大的公司，被帶上了“ST”的帽子。

2022年，蘇寧節(jié)衣縮食，一邊裁員一邊關(guān)店，減少一切不必要的支出：洗手間的廁紙沒了，大號自備用紙；冬天不開空調(diào)，員工裹的和粽子一樣；裁員空出的工位，掛牌租給其他公司。

如此克扣下，年底時，蘇寧預(yù)估年虧損縮小至95億-115億。雖然還是虧，但至少在縮小，讓人看到了希望。

樂觀情緒在股民間傳染，“ST易購”走出了好幾個漲停板。

令人萬萬沒想到的是，蘇寧財(cái)報(bào)里藏著一個誰也沒料到的“地雷”——家樂福。

從今年1月開始，家樂福出現(xiàn)斷貨潮，由于拖欠貨款，供應(yīng)商拒絕供貨，賣場貨架變得空空蕩蕩。消息一出，買了購物卡的消費(fèi)者連夜排隊(duì)搶購，幾天內(nèi)搬空了家樂福。

除了關(guān)店，蘇寧似乎拿不出任何拯救家樂福的辦法。家樂福以每5天關(guān)1家店的速度，連續(xù)關(guān)了54家門店，相當(dāng)于總數(shù)的三分之一。

家樂福的崩潰嚴(yán)重拖累了蘇寧財(cái)報(bào)。今年4月，蘇寧慌忙修正了財(cái)報(bào)預(yù)計(jì)，虧損面直接從95億擴(kuò)大到了155億——多出來的虧損來自于家樂福的拖累。

2019年，蘇寧花48個億買下了家樂福的中國業(yè)務(wù)。2023年，蘇寧公開承認(rèn)：家樂福資產(chǎn)減值41個億，剩余價值僅7個億。

買的時候48個億，現(xiàn)在還值7個億——短短4年時間，家樂福85%的資產(chǎn)灰飛煙滅。

很多財(cái)經(jīng)媒體把家樂福衰敗的矛頭指向了蘇寧，歷數(shù)蘇寧種種不作為行為：

1、收購初期，逼法國高管團(tuán)隊(duì)辭職，未付賠償金；

2、收購后，如無頭蒼蠅亂撞，模仿山姆、盒馬，搞過會員店、精選店等模式，什么都想做，什么都沒做成；

3、蘇寧發(fā)生流動性危機(jī)后，家樂福得不到進(jìn)貨的資金，隱瞞真實(shí)經(jīng)營狀況，得過且過，直至危機(jī)爆發(fā)。

4、臨近崩潰前，蘇寧又轉(zhuǎn)移了家樂福的核心資產(chǎn)，使法院無可執(zhí)行的標(biāo)的；

5、崩潰后，家樂福緊急更改企業(yè)法人，拉了個普通員工做法人，充當(dāng)被執(zhí)行人；

由此可見，家樂福的崩潰，蘇寧應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任。

可事實(shí)真的如此嗎？

非也。在蘇寧接手家樂福之前，法國管理團(tuán)隊(duì)早把家樂福玩垮了。蘇寧頂多算個倒霉的接盤俠。

法國團(tuán)隊(duì)搞崩家樂福第一步：縱容店長貪污，亂刮供應(yīng)商的錢。

1995年，家樂福在北京開了第一家門店。開業(yè)當(dāng)天，人山人海，前來搶購的市民壓倒了貨架。

家樂福第一次向中國人展示了“超級賣場”模式，上萬款商品集中放在幾萬平米的超市之中，價格還比百貨商場便宜，每次來逛都可滿載而歸。

家樂福競爭力的核心是低價，無論北京其他商場賣多少錢，家樂福的米面糧油等日常用品的價格總是比他們便宜3、4毛。

當(dāng)時，普通工人的收入不過500元，家樂福的價格非常有競爭力。

家樂福保持低價的秘密建立在店長制上。家樂福門店店長的權(quán)力大的嚇人——除了沒有財(cái)務(wù)權(quán)外，店長壟斷了門店的所有權(quán)力，尤其是采購權(quán)。

采購權(quán)保證了店長可以因地制宜，根據(jù)每家門店的實(shí)際情況，調(diào)整進(jìn)貨的數(shù)量。

熟食好賣就多進(jìn)點(diǎn)熟食，天熱了熟食容易壞，就多進(jìn)點(diǎn)電扇、涼席、飲料、水果。畢竟店長身處經(jīng)營的一線，對顧客的需求最為敏感。

權(quán)力過大，“店長制”必定滋生腐敗。

供應(yīng)商為了進(jìn)場賣貨，往往要在官方規(guī)定的“通道費(fèi)”“入場費(fèi)”“上架費(fèi)”“租金費(fèi)”“物業(yè)費(fèi)”之外，行賄店長，方便自家的貨物能放在超市內(nèi)最顯眼的地方。

同時，店長不可能親自過問每筆采購，店內(nèi)負(fù)責(zé)采購的職位便成了肥缺，下面的員工為了上位，走后門、塞紅包的行為非常普遍，敗壞了內(nèi)部管理。

有供應(yīng)商表示，家樂福的低價建立在壓榨供應(yīng)商之上，供應(yīng)商一邊要向顧客讓利，一邊要給店長上貢，苦不堪言。

2000年時，一名家樂福的店長年收入可達(dá)50萬元-70萬元，這是明面上的工資。算上灰色收入，一年輕輕松松收入過百萬。

法國團(tuán)隊(duì)搞崩家樂福第二步：剝奪店長采購權(quán)，建立大區(qū)采購制。

2000年以后，家樂福店長的腐敗問題日益突出。法國人痛下決心，收回了店長手里的采購權(quán)，改為設(shè)立華中、華南、華北、華東四大采購中心，統(tǒng)一進(jìn)貨。

表面上看，沒了權(quán)的店長無法在下面興風(fēng)作浪了，但四大采購中心仗著手里門店數(shù)量多，更加肆無忌憚地壓低供應(yīng)商的價格，供應(yīng)商依舊要上貢，只不過對象從店長變成了采購中心。

更倒霉的是，收入減少的店長開創(chuàng)了新的增收項(xiàng)目，向供應(yīng)商索要“促銷費(fèi)”，每逢黃金周、節(jié)日等銷售高峰時，門店會調(diào)整貨品的擺放位置，暗示供應(yīng)商：想要好位置，就要上貢點(diǎn)好處費(fèi)。

改革非但沒有解決腐敗問題，反而使供應(yīng)商遭受到雙重剝削。

其實(shí)，每個銷售火爆的平臺，或多或少都會有采購腐敗的問題存在。無論你怎么調(diào)整組織架構(gòu)，只要有采購權(quán)，能為別人賺錢，一定會滋生腐敗。

關(guān)鍵是如何實(shí)施監(jiān)督？在公司內(nèi)部建立反腐部門，但我們在家樂福沒有看到類似的努力，他們十幾年如一日，不停地調(diào)整架構(gòu)，始終解決不了腐敗。

法國團(tuán)隊(duì)搞崩家樂福的最后一步：增設(shè)大區(qū)長，壓縮底層員工福利。

2008年后，家樂福營收速度放緩，漸漸被沃爾瑪、大潤發(fā)等商超反超。

法國人急了，認(rèn)為是“總部—區(qū)長—店長”三級管理制度出了問題，要在“總部-區(qū)長”之間增設(shè)一個大區(qū)長的層級加強(qiáng)管理，解散四大采購中心，把采購權(quán)交給大區(qū)長。

大區(qū)長處于總部-店長之間的中間位置，對下面和上面都很了解，既貼近一線經(jīng)營又能領(lǐng)會上層的指示。

問題是，大區(qū)長要有一套行政班子，十幾個大區(qū)要增設(shè)幾千個中層管理的崗位。本身家樂福的營收就在下降，多出來的工資怎么辦？

法國人創(chuàng)造性提出：壓縮門店的工資待遇。他們的邏輯是：店長都很有錢，一線員工吃得太飽，該為總部分擔(dān)中層的管理成本。

一場堪稱愚蠢的改革開始了。

裁掉門店多余的員工，一個人干兩個人的活；撤掉不必要的促銷費(fèi)用，斷絕店長的灰色收入；

節(jié)省水電費(fèi)用，水產(chǎn)區(qū)的水長時間不換，人少的地方關(guān)掉幾盞燈......總之，把顧客的體驗(yàn)弄得非常差，基層員工活多了，錢不變，怨聲載道。

店長更是集體“出逃”，原本他們一年能賺50來萬，改革后灰色收入沒了，工資縮水至2、30萬，自然要跑路。

新增的大區(qū)長有什么用呢？除了沒事來門店視察，頤指氣使，對一線經(jīng)營毫無幫助。

門店員工吐槽說，他們每周要面臨兩撥人的檢查，區(qū)長檢查一次，大區(qū)長檢查一次，兩撥人做出的要求還不一樣。

區(qū)長要求多賣生鮮產(chǎn)品；大區(qū)長要求多賣米面糧油，弄得下面人不知所措。

經(jīng)過這三波折騰，家樂福元?dú)獯髠?，形成了人浮于事的現(xiàn)象。指導(dǎo)的人比干活的人多，一線員工也養(yǎng)成了陽奉陰違的習(xí)慣，積極接受上級批評，落到實(shí)處堅(jiān)決不改。

終于混到2019年，法國人感覺無利可圖了，山姆、盒馬、永輝一個比一個猛，趕快趁家樂福還值點(diǎn)錢，套現(xiàn)離場吧！

這便有了“接盤俠”蘇寧的48億收購案。蘇寧買家樂福，實(shí)際上是為了蘇寧小店的項(xiàng)目，想把家樂福的供應(yīng)鏈接入到蘇寧小店中。

誰料形勢比人強(qiáng)，蘇寧被恒大拖崩了，家樂福跟著被蘇寧拖崩，現(xiàn)在家樂福又反過來拖累蘇寧財(cái)報(bào)。真是一群難兄難弟，“爛”到一起去了。

唯一令人擔(dān)心的是，資產(chǎn)價值僅有7億的家樂福，該如何支付欠款？或許已經(jīng)資不抵債了。

作者：江左佑安