如果一項(xiàng)工作可以做到，但沒有挑戰(zhàn)性，人們就會(huì)重新定義其范圍，使之具有挑戰(zhàn)性。如果任務(wù)有挑戰(zhàn)性但做不到，人們就會(huì)把任務(wù)轉(zhuǎn)為自己能做到的事。

從工作執(zhí)行者的角度來(lái)看，這兩種反應(yīng)都是自然合理的。當(dāng)然，缺點(diǎn)就是任務(wù)本身被改變了，如此一來(lái)幾乎不可能發(fā)揮原本預(yù)期的功能。

在某種層面上，防止員工修改工作應(yīng)該很簡(jiǎn)單：確保工作能做到且有挑戰(zhàn)性。然而，可行性和缺乏智力刺激這類問題通常不明顯，大部分工作被修改的方式也不明顯。而且，生產(chǎn)力并不僅僅取決于工作的定義和執(zhí)行者的表現(xiàn)，還涉及監(jiān)督者。監(jiān)督者承擔(dān)的工作也需要由工作執(zhí)行者認(rèn)真構(gòu)建，以便執(zhí)行者取得成功。

上司：根據(jù)員工具體情況安排任務(wù)

對(duì)于工作有一個(gè)不言自明的預(yù)設(shè)：工作是員工每天、每周和每月所做的任務(wù)集合。問題在于，現(xiàn)代管理工作難以定義，而且會(huì)隨著時(shí)間而演進(jìn)。

之前我在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的另一篇文章里說(shuō)過(guò)，管理工作是一系列難度不同的項(xiàng)目，逐漸成形，需要高強(qiáng)度工作，最終完成，然后消逝在時(shí)間的迷霧中。

比方說(shuō)，如果你是一家消費(fèi)品公司的品牌經(jīng)理，你的項(xiàng)目可能包括推出新的品牌延伸、為已有商品重新定價(jià)、創(chuàng)作廣告文案、解決一個(gè)主要零售商的問題、分析品牌盈利能力等等。

因此，“隨便哪家公司的品牌經(jīng)理”這種以一概全的定義，可能無(wú)法反映出在這個(gè)職位上的某位員工的實(shí)際情況。員工在一些項(xiàng)目中承擔(dān)的角色太有挑戰(zhàn)性，在另一些項(xiàng)目里則挑戰(zhàn)性不足，會(huì)調(diào)整各個(gè)項(xiàng)目符合自己的需求。從軟件、電信、專業(yè)服務(wù)、消費(fèi)品到金融，我在各行各業(yè)的工作中都見過(guò)這種現(xiàn)象。員工不得不應(yīng)對(duì)管理當(dāng)前項(xiàng)目和創(chuàng)建新項(xiàng)目這兩方面的任務(wù)時(shí)，就是最常出問題的時(shí)候。

幾乎在每一種情況下，與當(dāng)前項(xiàng)目有關(guān)的任務(wù)都會(huì)讓人覺得比較容易、不太嚇人，而新項(xiàng)目的任務(wù)則令人不知該從何著手。這樣一來(lái)，當(dāng)事人勢(shì)必會(huì)重新定義自己的工作，先處理當(dāng)前項(xiàng)目，把新項(xiàng)目往后排。

同樣不可避免的是，因?yàn)楫?dāng)前項(xiàng)目比員工想象的“更耗時(shí)”，新項(xiàng)目的任務(wù)一點(diǎn)都沒做。我見過(guò)的案例是新想法拖了幾年都毫無(wú)進(jìn)展，因?yàn)楣芾碚呖傆袆e的事情要先處理完。

如何避免這種狀況？20世紀(jì)90年代初，我第一次學(xué)到如何應(yīng)對(duì)這樣的情況。當(dāng)時(shí)我是戰(zhàn)略咨詢公司Monitor Company的全球執(zhí)行委員會(huì)成員，委員會(huì)一共四個(gè)人。

我們會(huì)在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后收集來(lái)自員工的匿名反饋。案例團(tuán)隊(duì)成員會(huì)對(duì)案例團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者（case-team leader，簡(jiǎn)稱CTL，在其他公司一般叫做專案經(jīng)理）進(jìn)行評(píng)估。開始這種做法的最初兩年，近一百位案例團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者里有一個(gè)人獲得的評(píng)分遙遙領(lǐng)先：在哈佛商學(xué)院學(xué)術(shù)成績(jī)優(yōu)異的揚(yáng)·里夫金（Jan Rivkin）。我對(duì)他的高分感到好奇，決定采訪曾與他共事的團(tuán)隊(duì)成員，了解他是怎么做的。

慣常的做法直截了當(dāng)：案例團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者拿到一個(gè)要處理的新案例，一組團(tuán)隊(duì)成員被分配過(guò)來(lái)，然后他們把項(xiàng)目拆分為幾個(gè)項(xiàng)目，分派給不同的人。有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)考慮成員的偏好和經(jīng)驗(yàn)，成員也可以自己提要求。不過(guò)主要是由領(lǐng)導(dǎo)者分配自己覺得合適的成員。

里夫金的方法不一樣。他會(huì)與每位團(tuán)隊(duì)成員懇談，討論對(duì)方在這個(gè)案例中希望發(fā)揮的作用。雖然無(wú)法完全滿足每個(gè)人的要求，但他總是會(huì)盡力。現(xiàn)在我意識(shí)到，當(dāng)時(shí)還很年輕的他已經(jīng)明白，高效部署員工的關(guān)鍵在于確保每個(gè)人都找到既有挑戰(zhàn)性又有能力完成的任務(wù)。而且因?yàn)槔锓蚪鹪诠镜墓ぷ髅鞔_地以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，他知道不是每年跟每位成員談一次就完事，更不是找到合適的任務(wù)就一勞永逸。當(dāng)時(shí)我沒問過(guò)，不過(guò)現(xiàn)在回想起來(lái)，我猜他在每個(gè)項(xiàng)目里都會(huì)重復(fù)這個(gè)過(guò)程好幾次。

我把這樣的討論稱為“安排任務(wù)”的談話。在談話中，如果管理者察覺到下屬很緊張，可以考慮將責(zé)任拆分，讓這位下屬承擔(dān)較輕的部分，或者讓這位下屬自己完成責(zé)任拆分的任務(wù)，提出建議供管理者參考。假如這個(gè)任務(wù)還是太過(guò)令人畏懼，那么可以讓下屬提出幾種選擇，讓管理者考慮。如果這樣還是太嚇人了，管理者就必須深入了解情況并提供幫助，理清任務(wù)結(jié)構(gòu)，好讓下屬明白自己可以提出哪些選項(xiàng)。如果做到這一步仍然有問題，至少管理者就會(huì)意識(shí)到這位下屬可能不適合這份工作——盡早明白這一點(diǎn)是很有用的。

另一面是任務(wù)挑戰(zhàn)性不足的情況。同樣，管理者必須在安排任務(wù)的談話中討論如何重新設(shè)計(jì)任務(wù)，以解決這個(gè)問題，設(shè)法讓任務(wù)對(duì)下屬足夠有吸引力。

我在加拿大國(guó)家網(wǎng)球聯(lián)合會(huì)擔(dān)任董事及負(fù)責(zé)高性能網(wǎng)球的委員會(huì)主席時(shí)，進(jìn)行過(guò)這樣的談話。我們與鮑勃·布萊特（Bob Brett，2021年不幸去世）談過(guò)，請(qǐng)他擔(dān)任我們的高性能顧問。布萊特曾指導(dǎo)鮑里斯·貝克爾（Boris Becker）和戈蘭·伊萬(wàn)尼塞維奇（Goran Ivani?evi?）獲得溫布爾頓網(wǎng)球錦標(biāo)賽冠軍。他在我們這里可以承擔(dān)的一項(xiàng)顯而易見的工作是指導(dǎo)二十歲左右的優(yōu)秀選手。

但在與他交談的過(guò)程中，我很快意識(shí)到，指導(dǎo)這個(gè)年齡段的選手無(wú)法給他足夠的刺激。他已經(jīng)做過(guò)類似的工作，而且圓滿完成了。真正適合他的是為加拿大網(wǎng)球隊(duì)12歲以下的選手設(shè)置訓(xùn)練項(xiàng)目，并領(lǐng)導(dǎo)教練工作。這項(xiàng)工作是他從未做過(guò)的，而且他希望為選手的早期發(fā)展設(shè)計(jì)截然不同的項(xiàng)目。他承擔(dān)了這項(xiàng)任務(wù)，取得卓越的成果，幫助加拿大在全球網(wǎng)球地圖上獲得了一席之地。每次他過(guò)來(lái)，我都與他一起調(diào)整他的任務(wù)，保證既有挑戰(zhàn)性又可以做到。

要點(diǎn)是什么？如果你想確保自己的下屬工作富有成效，就必須與每個(gè)人談話，一起設(shè)計(jì)每一個(gè)任務(wù)，讓任務(wù)既有挑戰(zhàn)性又在力所能及的范圍內(nèi)。這種做法聽起來(lái)似乎太費(fèi)時(shí)間，但跟節(jié)省下來(lái)的返工時(shí)間相比，花在談話上的時(shí)間根本不算什么。

員工：反過(guò)來(lái)給上司一項(xiàng)工作

工作設(shè)計(jì)是雙向的：每位下屬也必須幫助上司設(shè)計(jì)任務(wù)——否則上司會(huì)自行編造任務(wù)，造成下屬可能不喜歡的結(jié)果。

上司給下屬布置任務(wù)時(shí)就會(huì)出這種問題。不管是CEO給業(yè)務(wù)部門總裁布置任務(wù)，還是業(yè)務(wù)部門總裁將新方案交給品類經(jīng)理，抑或品類經(jīng)理把項(xiàng)目委托給品牌經(jīng)理，后續(xù)發(fā)展都驚人地一致。

下屬做了大量的工作，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)上司對(duì)項(xiàng)目的審查。他們盡力準(zhǔn)備得周全細(xì)致、無(wú)懈可擊，才提交給上司尋求認(rèn)可。然而上司只是一本正經(jīng)地點(diǎn)點(diǎn)頭說(shuō)“干得漂亮！”顯得對(duì)這種事毫無(wú)興趣。只是點(diǎn)頭認(rèn)可這項(xiàng)工作太蠢了，上司想要的是真正可以增加價(jià)值的工作。如果得不到這樣的工作，他們就可能會(huì)自行創(chuàng)造出一項(xiàng)沒什么用的工作：吹毛求疵。他們質(zhì)疑下屬：這個(gè)問題呢？你考慮過(guò)嗎？

各層級(jí)的下屬都會(huì)得到這樣的反應(yīng)，連最高層也是這樣。我永遠(yuǎn)忘不了我在擔(dān)任CEO顧問的職業(yè)生涯初期參加過(guò)的一個(gè)客戶的董事會(huì)會(huì)議。那是一家上市公司，多數(shù)股東兼董事長(zhǎng)是一位杰出的電信企業(yè)家，身家億萬(wàn)美元。CEO的戰(zhàn)略報(bào)告剛剛進(jìn)行了幾分鐘，董事長(zhǎng)就打斷他，提出越來(lái)越咄咄逼人的問題?，F(xiàn)在我意識(shí)到，當(dāng)時(shí)CEO給了那位驕傲又能干的董事長(zhǎng)一項(xiàng)愚蠢的工作：欣賞管理層的智慧。董事長(zhǎng)覺得受到了冒犯，決定做另一項(xiàng)工作：教訓(xùn)CEO。可想而知，CEO并不喜歡這種做法。不到一年后，CEO就離職了，董事長(zhǎng)不得不聘請(qǐng)新的管理團(tuán)隊(duì)。

與其等到最后一刻才給上司一項(xiàng)愚蠢的工作，不如在過(guò)程中陸續(xù)給他們一些聰明的工作。早點(diǎn)過(guò)來(lái)說(shuō)，“老板，我把你給我的問題定義為精簡(jiǎn)市場(chǎng)推廣方法，提升成本效率，更快地回應(yīng)終端客戶。這個(gè)定義你覺得對(duì)嗎？你會(huì)如何調(diào)整或改進(jìn)？”這是一項(xiàng)上司喜歡且有能力完成的工作，而且會(huì)對(duì)你的戰(zhàn)略嘗試有幫助。

等你有了可能的解決方案，再回來(lái)說(shuō)：“老板，根據(jù)我們調(diào)整過(guò)的問題定義，我想出以下三個(gè)可能的解決方案。有沒有哪一個(gè)讓你覺得很反感、根本不值得實(shí)行？或者在你看來(lái)有沒有其他的我應(yīng)該考慮的可能性？”重復(fù)一遍，這是一項(xiàng)非常適合上司的任務(wù)，而且根據(jù)我?guī)椭芾碚哌M(jìn)行這類對(duì)話的經(jīng)驗(yàn)，老板很喜歡這種任務(wù)，在過(guò)程中的確能增加價(jià)值。數(shù)年前我服務(wù)的那位CEO如果能為董事長(zhǎng)制定這樣的任務(wù)，那場(chǎng)董事會(huì)會(huì)議的走向想必會(huì)截然不同。

關(guān)鍵在于不斷拋出對(duì)自己有價(jià)值、對(duì)上司而言既能做到又有趣的任務(wù)。當(dāng)然，如果下屬只是無(wú)奈地聳聳肩、把問題丟回給上司，上司的反應(yīng)肯定很糟糕，這是理所當(dāng)然的。但如果下屬取得了良好的進(jìn)展，并為上司提供真正的任務(wù)，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，上司一定很高興提供有用的建議。最終的回報(bào)是，員工去見上司尋求認(rèn)可，上司感到自己承擔(dān)著重要且能帶來(lái)充實(shí)感的責(zé)任：確認(rèn)自己與下屬共同完成的工作具有深遠(yuǎn)意義，為最佳時(shí)機(jī)做好了準(zhǔn)備。

認(rèn)真設(shè)計(jì)下屬和上司的工作、保證既有挑戰(zhàn)性又在力所能及的范圍內(nèi)，對(duì)任何管理者而言都是最重要的個(gè)人效率工具之一。如果沒能做好這一點(diǎn)，你會(huì)讓周圍的人自己去重新定義工作，使得你的工作受到牽連。但如果你堅(jiān)持這種做法，其他人的工作會(huì)為你的工作增加價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)共贏。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

羅杰·馬丁（Roger L. Martin) | 文??

羅杰·馬丁曾擔(dān)任多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長(zhǎng)，現(xiàn)在是CEO咨詢顧問，著有《思維新方式》（A New Way to Think，哈佛商業(yè)評(píng)論出版社2022年出版）。

蔣薈蓉 | 譯? ? ?孫燕 | 校? ? ?李全偉 | 編輯

本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2023年2月刊。