文/于盛梅

來源/果膠商業(yè)觀察

2022年，漸行漸遠。

熱錢遍地的曾經(jīng)，「增長」是毋庸置疑的關鍵詞。大水漫灌的流量曝光之下，心智搶占的高舉高打，新消費似乎遍地黃金。

而不到一年熱情退潮，不可抗力導致的艱難尤甚。曾經(jīng)令人滿腔熱血的增長神話追求，已經(jīng)過去了，甚至VC們開始談新消費色變。說新消費行業(yè)進入了冬眠期也不為過。

誠然，細分賽道的高端需求，在越來越多人眼中成為了不必要選項。這份愈加收縮的前景，與燒錢換市場的流量打法之間產(chǎn)生的分野，已經(jīng)在后疫情時代催化下產(chǎn)生了不可彌合的矛盾。

變化在悄然醞釀。在果膠商業(yè)觀察看來，中短期時間內(nèi)，增長時代過去，韌性時代到來。走得穩(wěn)，要比走得快更重要了。

當水大魚大的邏輯不再奏效，新消費品牌們下一步又該去向何方？

01

解讀韌性

逆流時代的三種解法

普林斯頓大學教授馬庫斯·布倫納梅爾，把應對未知的能力稱為「韌性」。

他在《韌性社會》中提到，危機之中，對于個人來說，首先要直面沖擊，讓風險暴露并從中學習如何應對沖擊；其次就是重視「以防萬一」，把保留冗余當做優(yōu)點，為自己提供一定的安全緩沖資源。

對企業(yè)與品牌而言，逆流時代的韌性解法，又何嘗不是如此？

1直面沖擊

直面沖擊，即挑戰(zhàn)在貼身肉搏的紅海貨架競爭中，能否給消費者更高的購買動因。

新消費品牌如何說服消費者為其創(chuàng)新與改良支付更高「溢價」，是「極限測試」下對購買驅動力的深度考察。

更進一步說，品牌應該順勢而深度思考，如何抓住更本質(zhì)的消費需求，提供一個更緊迫的選擇理由。

在過去，滿足的可能更多是基于消費需求的單向度升維，比如拉面說錨定方便食品的口感升級勢頭，只是其60天的保質(zhì)期在囤貨場景下相較于方便面的6個月劣勢便顯現(xiàn)出來。

后疫情時代的消費習慣被徹底改變了，「健康化」是大勢所趨。需求在發(fā)生質(zhì)變，對營養(yǎng)養(yǎng)生的追尋，可不止是元氣森林強調(diào)的無糖版「禁欲式」健康。

人們渴求更實在的，提升免疫力、抵抗力的生活新方式。

回憶殺黃桃罐頭之外，借力打力中也有不少借力打力的產(chǎn)品推新，比如新茶飲品牌們紛紛以潤喉滋補賣點推出限定新品。只是，需要注意的是，熱度產(chǎn)品火爆是否可持續(xù)也有待考察。

創(chuàng)新，永遠是需要更進一步的。充滿變化的時代，考驗戰(zhàn)略伸縮能力，亦考驗對產(chǎn)品的精進推新能力。

2暴露風險

而當風險暴露出來，外界影響之下成果不及預期，進一步的反思甚至更為重要。是營銷環(huán)節(jié)的投放問題，還是渠道滲透的強弱問題，亦或是戰(zhàn)略架構的缺陷……全流程的自我審視，必不可少。

挫折后的反思，并非對導入期或成長期品牌的苛求。要知道，在品牌的快速成長期，及時而敏銳的策略調(diào)整，是日后走得更長遠的關鍵。

比如乳業(yè)板塊的巨頭們已經(jīng)開始了結構性轉型行動。在消費下行、出生率降低的背景下，飛鶴、君樂寶均在成人奶粉上發(fā)力，并在營養(yǎng)研發(fā)上實現(xiàn)突破。開辟第二增長曲線的同時，擴展用戶群體的生命周期。

順勢而為，因時而動，風險暴露后的疼痛，也在倒逼企業(yè)找到增長新路。

3冗余與緩沖

如何將冗余變成優(yōu)點？這一點也是更為復雜多維的交織價值網(wǎng)絡。

一方面，從實力層面考驗企業(yè)的過冬能力。說得通俗點，在業(yè)務阻滯的當下，有多少現(xiàn)金實力可以撐得過去？還能撐得多久？

巴菲特就將現(xiàn)金流就比作企業(yè)的血液，指出靠輸血存活的企業(yè)必然活不長久，只有血液旺盛的企業(yè)才能夠活的更久。充沛的自由現(xiàn)金流是一家直正偉大的企業(yè)必備條件之一。

手里有糧，心中不慌。高舉高打的擴張時代已經(jīng)過去，想增強緩沖力就要保證足夠穩(wěn)健的現(xiàn)金流，橫沖直撞的野性擴張更難持續(xù)了。

另一方面，也是考驗品牌內(nèi)容資產(chǎn)延展性的關鍵。

你的品牌做的是否是快餐式營銷？在明星電商直播間里的「以價換量」式發(fā)展是否可持續(xù)？當你無法提供更多優(yōu)惠價格時，消費者又是否會離你遠去？

的確，在各路網(wǎng)紅電商直播風頭正盛的新流量電商時代，品牌商的利潤被擠壓是肉眼可見的。但表面上的聲量與銷量共存，實則有多少來自品牌層面的犧牲？

事實上，不少品牌正面臨著「有牌無品」的尷尬境地。符號象征之外，高舉高打的促銷手段之下，內(nèi)在的溫度感是缺失的。

后疫情時代，更考驗品牌「沉下去」的能力。營銷是否是可持續(xù)的，品牌資產(chǎn)的積淀是否處在正向循環(huán)之中。

品牌要做更多「有效營銷」。

02

馬太效應分化明顯

從供應鏈到價值網(wǎng)

越艱難的時刻，就越是差距被拉開的時刻。強者恒強的馬太效應，讓行業(yè)分化的速度更加明顯。

行業(yè)領先的企業(yè)對寒潮變化更加敏銳，開始沿著供應鏈、價值鏈深耕細作，提質(zhì)增效。

后疫情時代，供應鏈關系也被重構了。無論是上游還是下游，相對于利潤爭奪的零和擠兌，共生互助的關系變得更為長效且持久。

比如中國最大的乳企伊利，就給同行們打了個樣。

2022年不確定性影響之下，伊利與養(yǎng)殖戶簽訂長期合同，疫情之下不拒收一滴合格牛奶。并借助創(chuàng)新金融模式，助力合作伙伴產(chǎn)業(yè)升級；還出臺一系列渠道扶持政策，減輕渠道伙伴壓力。

如果說伊利做的是有效精準的產(chǎn)業(yè)幫扶，那么江小白的暖心動作就更顯得「魚水情深」。

疫情以來百業(yè)承壓之中，餐飲行業(yè)可謂是進入了難上加難的冰點時刻。堂食重啟之后，又是爭分奪秒的回血關頭。餐酒一家親，江小白作為酒水品牌，愿意為餐飲的復蘇貢獻一份力量。

作為重慶本地品牌，江小白再次與市內(nèi)2000余家餐飲店進行聯(lián)動，和餐飲店站在一起，來了一場贈飲。把復蘇后的人氣拉起來，把暢快生活的樂趣找回來。

請客喝酒的江小白，誠意滿滿，拿出了50萬瓶小酒做免費贈飲，包括52度的江小白高粱酒和12度的梅見青梅酒。

格局與真誠，煙火氣與人情味，都在酒里了。

圖片來自重慶日報，攝影王覺易

在果膠商業(yè)觀察看來，危難時刻是照亮人心的試金石。伊利與江小白在逆勢之中仍能用真心真情經(jīng)營將上下游的關系，顯然已經(jīng)從供應鏈上下游競爭的傳統(tǒng)經(jīng)營學視角跳脫出來，轉而升級在合作關系之上建立緊密情感紐帶，更帶來深層的關系戰(zhàn)略鏈接。

誠然，當下消費品產(chǎn)品的競爭維度，已經(jīng)遠遠不至于產(chǎn)品本身。產(chǎn)品競爭，演化為考驗渠道、策略、供應鏈壁壘的價值鏈競爭，而今在不斷地蛻變提升中，甚至轉變?yōu)榱丝疾飚a(chǎn)業(yè)鏈共生共存的「價值網(wǎng)」的競爭。

真正的高蹈者，不止是貨架之王與時間之友，更是以獨特的引領價值，在所嵌入的產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，夯實難以取替的地位。當挫折來臨，軟性連接之間的粘合作用便開始顯現(xiàn)，呈現(xiàn)出百折不撓、愈戰(zhàn)愈強的「韌性」。

對新消費品牌而言何嘗不如是？眼光不止是要以精益產(chǎn)品惠及消費者，更要站在合作伙伴的角度完善品牌的「價值網(wǎng)」建構。

使命感與責任感，讓這份韌性堅不可摧。

03

連鎖與下沉

新茶飲賽道的架構轉型

溫度不易，情懷不易。畢竟2022年的巨變之下，許多企業(yè)的發(fā)展理念開始改變了。任正非「寒氣」傳遞到每個人，馬化騰在騰訊內(nèi)部發(fā)言中直言「難以產(chǎn)生現(xiàn)金流的項目該砍就砍」。

寒氣傳到中，沒有人可以置身事外。極具挑戰(zhàn)力的生態(tài)，改變的不止是企業(yè)的生存方式，甚至是組織架構。

新茶飲賽道面對挑戰(zhàn)的「伸縮」更為顯性。2022年，也是新茶飲的資本大年。蜜雪冰城沖擊上市，喜茶宣布開放加盟，奈雪的茶斥資5.25億元成為樂樂茶第一大股東……

1賺錢

蜜雪冰城最大看點便是其樸實無華的賺錢能力。以2021年業(yè)績?yōu)槔?021年蜜雪冰城的營業(yè)收入高達103.51億元，而同期奈雪的茶營收為42.97億元；利潤看，蜜雪冰城2021年凈利潤為19.1億元，奈雪的茶則繼續(xù)虧損，凈利潤為-45.25億。

蜜雪冰城的錢是怎么賺的？

當然來自廣大加盟商們。無論是加盟費用還是各項原材料采購，蜜雪冰城可謂是躺在多年夯實的供應鏈上賺錢。

而直營模式追求「第三空間」打造的奈雪的茶，原材料、人工、房租，三座餐飲大山都要自負盈虧，加之擴張之中單店回本需要時間，自然露出虧態(tài)。

可以說，蜜雪冰城的賺錢秘籍，一半是加盟模式，另一半是供應鏈把控。直營而言，蜜雪冰城直營門店毛利率極低，在2022年1-3月甚至為負數(shù)。

其加盟商們薄利之下的生存空間，可以想象。

所以，當喜茶宣布放開加盟，也是一個轉向信號：

新消費品牌，要學著「賺錢」了。

2規(guī)模

連鎖的腳步之下，蜜雪冰城的規(guī)模已經(jīng)相當能打。截至2022年3月底，加盟門店21582家，自營門店僅37家。

當然，逆勢擴張之外，隱憂依然不容忽視。以星巴克為鑒，2000 年到2010年這十年，星巴克就曾因盲目擴張，忽略核心產(chǎn)品創(chuàng)新，造成同店增長逐年下滑。

追求規(guī)模效應的路途中，表層管理問題之外，更本質(zhì)的創(chuàng)新問題也成為牽絆發(fā)展的暗雷。在加盟商擁躉之下被抬升至高位的蜜雪冰城，產(chǎn)品創(chuàng)新顯然更值得注意。

當然，追求規(guī)模還有并購的手段。比如奈雪的茶成為樂樂茶股東，看好的是「樂樂茶在華東區(qū)域有較好的品牌實力和消費者認知」。集中度提升背后，是一種「買過來」的擴張方式。

頭部玩家的規(guī)模戰(zhàn)爭，仍未停歇。

3風險共擔

事實上，奈雪的茶一直活成了中國新消費品牌理想中的樣子，創(chuàng)始人彭心也實現(xiàn)了「中國星巴克」的夢想。但高端高質(zhì)的前提，是一切都掌握在自己手里的「直營」模式。
守護自己的夢想，也要承擔奔跑的風險。

誠然，直營是一種風險自擔的行為。在品牌仍處于擴張的階段中，一手親力親為的管控似乎更為穩(wěn)妥。

事實上，加盟連鎖模式也意味著則相當于將風險的轉移與共擔。代價難免，比如管理問題的鞭長莫及，比如蜜雪冰城廣度覆蓋面之下的食品安全問題層出不窮。一榮俱榮、一損俱損的邏輯無法改變。

一個可以預見的現(xiàn)實是，連鎖化程度將進一步加深。公開資料顯示，從2019年到2021年，中國餐飲市場連鎖化率從13%提高到18%，但較美國和日本等成熟市場，中國餐飲連鎖化率仍有較大差距。

在果膠商業(yè)觀察看來，餐飲業(yè)的洗牌與重塑都在進行，連鎖化的風險共擔，會成為加速發(fā)生的大趨勢。

而中國餐飲，也可以期待抓住時間窗口，奔跑出新面孔的大品牌。

結語

信心，比黃金重要。

經(jīng)濟學家歐文·費雪講，「收入是一連串事件」。

消費業(yè)態(tài)正是如此。作為經(jīng)濟體的敏感神經(jīng)，它總能從景氣波動、社會結構調(diào)整、技術進步及文化風尚潮變中嗅到新的機遇，創(chuàng)新性地因應變化。

可以一直相信復蘇中的中國消費，在韌性考驗的倒逼之下會呈現(xiàn)出更豐富多維的價值面向。對新消費品牌而言，冬眠的沉寂，也是為了更有力的價值覺醒。

新消費價值升維的基礎仍在。過去十年來，中國速度向中國質(zhì)量轉變、中國制造向中國創(chuàng)造擢升。消費升級、消費分級的思路都是箭在弦上。新消費，需要一些更精準的落點，需要一些更理解的支持。

德國詩人里爾克在《給青年人的信》中寫道：「好好忍耐，不要沮喪。你想，如果春天要來，大地會使它一點點地完成?！?/p>

熬過去，在等待春天與創(chuàng)造春天的過程中，熬過去。
本文為果膠商業(yè)觀察原創(chuàng)