最近共享充電寶的又一輪漲價備受關(guān)注。

很多人都有“電量焦慮”，現(xiàn)在漲到一小時5元的共享充電寶讓電量自由成為挑戰(zhàn)。

充電寶企業(yè)解釋，之前投入的高額補貼和上漲的運營成本讓他們不得不漲價。

戰(zhàn)略定價專家指出，行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的成功企業(yè)實施戰(zhàn)略定價管理。堅持戰(zhàn)略定價，才能建立起競爭優(yōu)勢。??

很多公司已經(jīng)開展定價管理工作，但相當(dāng)一部分公司做的僅僅是價格調(diào)整與優(yōu)化。這種做法的最大缺陷在于，所有的價格調(diào)整都是基于客戶已有的支付意愿，而沒有考慮如何提升客戶未來的支付意愿。

行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的成功企業(yè)，它們實施的是戰(zhàn)略定價管理，即通過盈利性的定價來實現(xiàn)更多的價值，而非一味追求更大的銷量。這類公司衡量定價成功與否的標(biāo)準，不是看提高了多少收入，而是看增加了多少利潤。堅持戰(zhàn)略定價，這些企業(yè)建立起可防御的競爭優(yōu)勢和長期的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。

盡管企業(yè)可以利用不同的戰(zhàn)略達到盈利結(jié)果，但幾乎所有成功的定價戰(zhàn)略都包含了三個原則：積極主動、基于價值和利潤驅(qū)動。

積極主動意味著要積極管理客戶對價值的理解和價格的預(yù)期，而不是根據(jù)客戶既有的價格期望來被動地設(shè)定價格。企業(yè)要預(yù)見和分析在不同的市場環(huán)境或業(yè)務(wù)場景下，甚至是發(fā)生破壞性事件（如與客戶的談判、競爭威脅、或技術(shù)革新）時，將面臨什么問題與壓力，并提前制定應(yīng)對策略。

正確的做法是不要讓一部分價格敏感的客戶綁架公司的整體定價，不再為例外情況給予折扣，而是根據(jù)既定的定價政策給予折扣。這并不意味著所有客戶都需要支付同樣的價格，也不意味著同一客戶每次購買都支付同樣價格。企業(yè)在給予折扣時，應(yīng)該考慮這將會鼓勵何種客戶行為。企業(yè)應(yīng)該為忠誠的客戶提供折扣，為降低成本的行為給予折扣（如在線下單、批量下單等），并對高成本行為收取附加費用（如緊急訂單等）。企業(yè)應(yīng)該制定全面的定價政策，明確在什么情況下提供何種折扣，在此基礎(chǔ)上與客戶進行積極主動的溝通，使客戶必須在支付價格與獲取價值之間權(quán)衡取舍。這樣能促使采購部門向?qū)嶋H需求部門征求意見，甚至主動詢問和分享信息來選擇最佳的價值匹配。最終買賣雙方獲得雙贏，形成良性循環(huán)。

大宗化學(xué)品行業(yè)經(jīng)常采用長期合約和公式定價，通過與客戶簽訂長期合約，客戶提前下單，企業(yè)可以更好地計劃產(chǎn)能利用，實現(xiàn)產(chǎn)供銷的協(xié)同，將節(jié)省的運營和資金成本轉(zhuǎn)為折扣；通過公式定價，在透明的框架下與客戶共擔(dān)原料價格或下游需求波動的風(fēng)險，并將銷售人員從與客戶頻繁的價格談判中解放出來，提高銷售活動的有效性。這些都是積極主動定價策略的范例。

簡而言之，基于價值就是讓價格與價值相匹配。領(lǐng)先實踐的企業(yè)會根據(jù)給客戶提供的價值制定價格，盡管偶爾也會根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量或所需的成本制定價格，但并非一直如此。因為領(lǐng)先企業(yè)明白，與其設(shè)計產(chǎn)品滿足客戶需要，不如設(shè)計有意義的、客戶愿意付錢購買的價值。企業(yè)必須了解客戶所關(guān)注或?qū)ふ业姆莾r格方面的利益（價值），對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)進行調(diào)整，滿足客戶潛在需要，并通過營銷將這些價值最終傳達給客戶。

價值只有當(dāng)客戶使用并帶來效益時才得以體現(xiàn)。企業(yè)需要創(chuàng)建一個基于細分市場的價格-產(chǎn)品組合。一方面，可以通過提升產(chǎn)品的性能和相關(guān)服務(wù)為客戶創(chuàng)造更高價值，并通過捆綁銷售以更高的價格獲取更高利潤；另一方面，可以從客戶實際需要的價值出發(fā)，對產(chǎn)品和服務(wù)進行戰(zhàn)略性“松綁”（如降低產(chǎn)品性能、質(zhì)量保證、減少服務(wù)），使價格更加符合客戶對價值的預(yù)期（即客戶愿意支付的價格），在降低生產(chǎn)服務(wù)成本的同時保證相同的盈利性。

設(shè)置價格區(qū)隔是將價格與價值、服務(wù)成本掛鉤的另一種常用技巧。使用價格區(qū)隔，即便產(chǎn)品相同、價格的計量單位相同，也可對不同客戶制定不同的價格水平。價格區(qū)隔就是客戶想要獲得更低價格所必須滿足的固定標(biāo)準，這種技巧已在國際國內(nèi)的航空公司中廣泛使用。根據(jù)客戶年齡（普通、老年、兒童），客戶類別（企業(yè)用戶、個人），購買地點（官方網(wǎng)站、手機客戶端、代理），購買時間（提前天數(shù)、早晚促銷），限制條件（簽轉(zhuǎn)改期費用、最低停留時間）等的不同，相同航班的機票價格有顯著的差異。一些廉價航空更是將價格區(qū)隔發(fā)揮到了極致。

戰(zhàn)略定價的最終目標(biāo)是實現(xiàn)利潤的最大化。一直以來，經(jīng)理人中都有一種錯誤的認識，即市場份額的增加能夠推動盈利的增長，持有這種觀點的企業(yè)在市場競爭激烈的環(huán)境下，非常容易選擇低價策略，卷入價格戰(zhàn)。如果這種認識是有根據(jù)的，那么現(xiàn)在通用汽車應(yīng)該是世界上利潤最高的汽車制造商，美國聯(lián)合航空應(yīng)該是航空業(yè)利潤最高的公司，飛利浦應(yīng)該是利潤最高的電子電器制造商，因為這些企業(yè)都曾經(jīng)在各自所在的領(lǐng)域擁有全球最高的市場份額。但事實并非如此。

事實上不是更高的市場份額，而是更高的利潤率保證了產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和資本投資所需費用，從而促使企業(yè)成長壯大。在高科技醫(yī)療設(shè)備的研發(fā)制造領(lǐng)域，邁瑞是一家領(lǐng)先的本土企業(yè)。成立之初，邁瑞的主要產(chǎn)品監(jiān)護儀，實現(xiàn)了性能與價格的完美平衡。雖然產(chǎn)品定價比跨國競爭對手低約三成，但由于剔除了對價格敏感客戶而言不實用的功能，實現(xiàn)了出色的成本效益設(shè)計，仍擁有極高的利潤率。在細分市場確立領(lǐng)先優(yōu)勢之后，邁瑞持續(xù)地將年收入的10%用于研發(fā)，拓展進入了更高價值的體外診斷和醫(yī)療影像業(yè)務(wù)。目前其研發(fā)網(wǎng)絡(luò)已遍布中國、美國、瑞典的10多個城市，在全球擁有1400多項專利。得益于高利潤水平，邁瑞積極擴張，完成了一系列的海外并購活動。2013年邁瑞海外市場收入占總收入的55%，已成為相關(guān)領(lǐng)域全球化經(jīng)營的領(lǐng)先企業(yè)。

制定有效的戰(zhàn)略定價，中國企業(yè)需要糾正市場份額決定盈利能力的錯誤觀念，在定價時優(yōu)先考慮盈利前景，再選擇相應(yīng)的定價策略。企業(yè)想要成長，就不應(yīng)該依賴低價手段，除非低價手段在可變成本上的節(jié)約，能大于贏得銷售勝利所需的價格優(yōu)勢。企業(yè)可以通過銷售“物有所值”的產(chǎn)品和服務(wù)而不是通過低價格來獲取更多的利潤，因為產(chǎn)品和服務(wù)的差異比低價格更難讓競爭對手模仿，而這是長期競爭優(yōu)勢的來源。

定價戰(zhàn)略看上去并不復(fù)雜，但為什么很多公司在執(zhí)行并維持定價戰(zhàn)略時仍然困難重重？歸納起來主要有三方面原因。首先，定價內(nèi)在的“跨職能特性”可能導(dǎo)致戰(zhàn)略在實施過程中“脫軌”，因為通常在定價戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果上沒有明確的權(quán)責(zé)劃分。其次，由于決策者們的動機相互沖突，導(dǎo)致定價戰(zhàn)略的執(zhí)行不一致。最后，管理者們通常缺乏制定盈利驅(qū)動定價決策的必要信息和工具，無法連貫地執(zhí)行定價戰(zhàn)略。為了使戰(zhàn)略定價更好地融入組織和日常工作，有三條建議可以考慮。

• 在組織內(nèi)統(tǒng)一認識，把對盈利的追求放在市場份額之上。

• 管理利潤貢獻，而不僅僅是收入和成本。

• 建立集中的定價組織制定戰(zhàn)略與考核，并下放執(zhí)行權(quán)。

最后的結(jié)果是，客戶了解到企業(yè)對所有客戶都公平一致，知道濫用客戶權(quán)利也不可能獲得折扣。銷售人員明白如果他們帶來的銷售額提升了企業(yè)利潤水平，他們將獲得相應(yīng)獎勵，而且他們不能以價格為手段一味地追求銷售量。財務(wù)部門要學(xué)會不僅僅關(guān)注成本作為價格的決定因素，從而更好地理解定價、成本和市場反應(yīng)之間的權(quán)衡取舍。這些變化正是戰(zhàn)略定價的精髓所在，將幫助企業(yè)提升盈利并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

?本文節(jié)選自《哈佛商業(yè)評論》中文版?2015年10月刊文章《提升盈利：戰(zhàn)略定價三法則?》。